熱網EPC總承包項目中的管理創新及思考

王帥 邵志光

摘 要：EPC總承包是指公司受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對所承包工程的質量、安全、費用和進度負責。本文根據多年工作經驗，對EPC總承包項目管理提出了自己的看法。

關鍵詞：創新；總承包；管理；材料；施工

1 較傳統承包模式而言，EPC總承包模式創新具有以下三個方面基本優勢

（1）強調和充分發揮設計在整個工程建設過程中的主導作用。對設計在整個工程建設過程中的主導作用的強調和發揮，有利于工程項目建設整體方案的不斷優化。

（2）有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。

（3）建設工程質量責任主體明確，有利于追究工程質量責任和確定工程質量責任的承擔人。

2 理念求新

總承包項目，是一個系統工程，作為總承包單位，在整個工程中起到一個統攬全局，承上啟下的作用。業主給出了建設目標和要求，作為總承包項目組，在既要完成目標的同時，也要考慮公司利潤。

對業主單位，我們是乙方，是被考核方，但是，我們思想上要轉變乙方的態度，要用我們在工程上的經驗和專有技術，在整個工程建設上，提出我們意見，在方案上，我們要爭取起到主導地位，要讓業主的思維跟著我們走。此外，及時有效的溝通，在預見問題時，及時與業主方溝通協商，切忌藏著掖著，有時，業主方往往有更好的解決方案。

另一方面，對于施工單位，我們是甲方，是考核方，但是，我們在工程建設中，不能以此為杖，處處高姿態。交換個思維，施工單位是為我們總承包服務人員，我們要提供一個良好的“工作環境”，協調，通電，材料供應各方面我們必須給予支持。只有這樣，施工隊才能與我方同心同力，能打硬仗。

總承包的工程管理中，接地氣十分重要，作為外來者，我們需要和當地業主、各個部門甚至當地的群眾形成有效的“統一戰線”，往往在施工過程中，作為外來人難以解決的困難，在當地人中，可以輕松高效的解決。這就需要我們在思想理念中形成這樣一個概念“集各方力量，形成統一戰線，情感統一，同心同力”。就是在情感上形成一家人，才能在工作中形成最高效的戰斗力。

3 設計創新及優化

EPC總承包之所以較其他組合方式優越，不僅是在管理系統上能較負責任的順延式的優勢，更在于各個環節中能夠合理的穿插組合，在整個項目過程中，相互融合，以最大限度的節約時間，節約成本的完成項目。其中，將設計穿插于項目的始末，是EPC總承包的一大特色。

在熱網總承包項目中，設計先行，在安裝圖完成后，即可統計材料，進入采購及施工招投標階段，往往在圖紙完成的時候，采購及施工招投標工作已經進行了一大半，甚至小型項目也已經完成采購工作，施工隊都已經進場。

設計人員在總承包項目中，通常會做為項目的直接責任人之一存在，在整個項目進行中，不僅承擔設計安全合理的責任，同樣肩負著整個項目順利完成的職責。因此，在項目進行過程中，不斷根據現場情況，從設計角度，提出優化項目進行的有利建議。例如，根據現場的考察，結合更有利的地形，從設計上優化路線，優化管線設計結構方式，節約材料的同時更加方便施工，減少人力、物力和時間。材料方面亦能在不斷優化過程中，采用二次訂貨方式，不斷變更材料采購量，最大程度的保證工程的經濟性。材料還能通過利用多余的材料，優化前期設計的同時，將多余材料合理利用，亦能節約材料用量。

4 材料管理

工程管理中，重要的組成部分就是材料管理，有效的組織材料的進場、驗收、發放以及現場材料的安全管理，直接影響到工程進度及質量。

材料管理起于項目設計，地形圖需要現場核準以保證圖紙能夠精準，以保證材料統計。材料在進行核準的過程中，需考慮現場浪費，現場變更，合理損耗等各方面綜合附加系數，但是系數的多少，直接關系到工程項目的利潤情況，所以需要設計人員與現場管理人員溝通，制定合理的系數。

其次材料訂購過程，可以適當利用二次訂貨的方式，以規避材料不足、材料余量控制，但二次訂貨需考慮運貨周期及運輸成本的核算，以最經濟的代價，保證工程材料的及時、經濟、有效供應。

一般在總承包前期設計階段，需要設計人員在公司采購前認真復核現場，現場到底需要多少種材料，哪些關鍵區域需要設計考慮預留部分材料，哪些區域可能產生變更，都需要提前在認真復核。很多工程耽誤工期往往是在特殊節點，關鍵材料供貨不及時或存在問題，現場補救困難，從而影響工程大局。如遇上上工程施工時間緊，因為現場材料的不準確，導致施工工期延緩，得不償失。

此外對于現場材料管理也需要有有條有理，相應制度建設必不可少。如現場采購手續、入庫手續、管理手續、出庫手續等等，在保證工程材料供應充足的同時，也要保證材料不浪費，管理不損壞，物品不丟失的情況出現。

比如，現場到貨后，需要現場材料管理人員進行材料核準，數量、規格以及質量檢查，然后需要收取質保單、運輸單、產品合格證、材料表單（特種材料，如鋼管、補償器等還需要有鍋檢所出具相應的水壓試驗等單據）。材料到場后，可以直接發放施工單位，并讓施工單位檢查后簽字，特殊材料、細小易丟失材料（如疏水器、小閥門、小彎頭等）則需入庫管理，分批次發放。另外，還需要做好相關材料方面的資料工作，如報驗單、進場驗收記錄、合格證收錄、進場材料自檢情況一覽表等等。

作為總承包，材料的管理不僅是發放完材料就結束工作，我們還需要現場跟蹤，發放的材料是否滿足現場施工，損耗情況如何，是否需要補貨，另外還需監督施工單位材料管理是否嚴格及安全。最后在施工結束階段，需要監督多余材料的回收，以保證公司利益。

5 人員管理

每個工程，都是依靠人來完成，所以對于人員管理，是整個工程管理的重點。對每個參與人員定崗定編，設定目標，明確責任，并與每一個員工的切身利益掛鉤，有獎有懲，充分調動每個部門、班組和每一個員工對完成工程的積極性，把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門和責任人的業績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明，真正樹立起全員負責觀念。