北京大學(xué)匯豐商學(xué)院教授潘守培
——企業(yè)競爭拼的是心智

《支點(diǎn)》記者 楊萍 實(shí)習(xí)生 李羨

管理模式可以被借鑒，被復(fù)制，商業(yè)模式可以被跟隨，但心智模式是每個(gè)企業(yè)所獨(dú)有的。未來，企業(yè)之間的競爭是企業(yè)家心智的競爭，誰的心智領(lǐng)先，誰就會走向成功的未來。

在后危機(jī)時(shí)代，面對疲弱的大環(huán)境，企業(yè)應(yīng)如何走出困局？北京大學(xué)匯豐商學(xué)院《企業(yè)蛻變與突破工程》項(xiàng)目組專家潘守培在接受《支點(diǎn)》雜志專訪時(shí)表示，危機(jī)不是壞事，只有當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)，企業(yè)才會重新覺察和反思。

誰真正復(fù)制了心智模式？

《支點(diǎn)》：為何金融危機(jī)會給企業(yè)帶來如此大的影響？

潘守培：影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素有四個(gè)：環(huán)境，系統(tǒng)，團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)袖者本人。企業(yè)領(lǐng)袖、團(tuán)隊(duì)、系統(tǒng)成熟度越高，企業(yè)受環(huán)境波動的影響就越小。相反，如果一個(gè)企業(yè)過于依賴外部環(huán)境，一旦宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政策發(fā)生變化，企業(yè)就會面臨巨大挑戰(zhàn)。比如前段時(shí)間無錫尚德面臨破產(chǎn)，其破產(chǎn)原因主要來自于反傾銷，而更深層次的原因是企業(yè)缺乏內(nèi)在的覺察和主動變革。當(dāng)企業(yè)對環(huán)境的依賴超過40%到50%以上時(shí)，就隨時(shí)有可能面臨崩盤、停滯，甚至倒塌的危險(xiǎn)。

《支點(diǎn)》：企業(yè)該怎樣走出危機(jī)帶來的困局？

潘守培：首先不要去抱怨外在環(huán)境的變化，市場和環(huán)境是經(jīng)常變化的，要去感恩這種變化，因?yàn)槿魏巫兓荚谝l(fā)我們內(nèi)在的覺察和思考，進(jìn)而引發(fā)我們更大的突破。一個(gè)雞蛋，從外打開時(shí)叫食物，從內(nèi)打開時(shí)叫蛻變，是一種生命的重生和蛻變。因此，企業(yè)從內(nèi)在自身的打開，才是真正蛻變和突破的開始。

《支點(diǎn)》：什么才是企業(yè)可持續(xù)競爭力的重要支撐？

潘守培：是企業(yè)的心智模式。管理模式可以被借鑒，被復(fù)制，商業(yè)模式可以被跟隨，但心智模式是每個(gè)企業(yè)所獨(dú)有的，是無法復(fù)制的。

我們習(xí)慣了去學(xué)習(xí)任正非，張瑞敏，俞敏洪，馬云等，但是有誰真正復(fù)制了他們？他們的卓越源于他們的心智模式。很多企業(yè)家都有成功的經(jīng)驗(yàn)，但這些經(jīng)驗(yàn)只是以往的成功，如果你用以往的成功經(jīng)驗(yàn)來預(yù)測和支撐明天的商業(yè)模式，就會面臨不匹配的風(fēng)險(xiǎn)。

改革開放初期，企業(yè)家有多大的膽識，就能賺多少錢。到了上世紀(jì)八十年代末，光有膽識已經(jīng)不行了，必須要有人脈資源。后來，“關(guān)系”行不通了，因?yàn)楦骷壵畽C(jī)構(gòu)趨向透明化。這時(shí)企業(yè)開始找市場，重視渠道主動營銷。再后來，當(dāng)所謂的終端和渠道優(yōu)勢不再明顯時(shí)，企業(yè)又重新尋找定位，開始走品牌路線。而當(dāng)大家都在做定位策略的時(shí)候，企業(yè)又不得不再次去尋找新的商業(yè)模式。

可見，當(dāng)外部環(huán)境和宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)家能否放下原有的心智模式，才是企業(yè)能否蛻變的關(guān)鍵。

很多企業(yè)是被“熵”拖垮的

《支點(diǎn)》：企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)蛻變與突破？

潘守培：很多企業(yè)家是被自己的責(zé)任和愿景所綁架，他們一邊往前走，一邊又感覺到被束縛。此時(shí)，企業(yè)領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)力和組織性質(zhì)就到了需要蛻變的時(shí)候了。

TCL集團(tuán)總裁兼董事長李東生發(fā)表的文章《鷹的重生》是心智蛻變的典型。2008年，李東升連續(xù)寫了七篇關(guān)于“重生”的文章，整個(gè)組織在發(fā)生蛻變，那時(shí)候，幾個(gè)副總裁相繼離開，這個(gè)過程是要付出代價(jià)的。

李東升在這個(gè)階段曾說過，我們失敗不是因?yàn)槲覀兊膽?zhàn)略，而是我們的思維模式，我們的“山頭主義”，我們陳舊的固本主義影響了我們前進(jìn)的速度和品質(zhì)。所以，不要去怪罪環(huán)境，要看我們自己是否準(zhǔn)備好了繼續(xù)往前走。

中國大多數(shù)民營企業(yè)中，真正有能力引領(lǐng)組織突破的只有一個(gè)人——企業(yè)老板。如果老板不去蛻變，團(tuán)隊(duì)就不會蛻變，只有老板變了，團(tuán)隊(duì)才會改變。當(dāng)企業(yè)跨越這個(gè)階段后，就進(jìn)入良性軌道了。

《支點(diǎn)》：企業(yè)在發(fā)展過程中，遭遇重大坎坷時(shí)該怎么辦？

潘守培：華為的高管經(jīng)常會分享一句話，“你可能并不知道下一個(gè)坎是什么，但這個(gè)坎既可能給你帶來機(jī)遇，也可能讓你摔倒。當(dāng)你摔倒的時(shí)候，你爬起來，這就叫財(cái)富；你爬不起來，這就叫悲慘。”

有一個(gè)詞叫“熵”，“熵”是一個(gè)物理學(xué)術(shù)語，它指的是一種無效能量，比如官僚主義、人心渙散、松懈、缺乏危機(jī)感等。當(dāng)企業(yè)越往前發(fā)展的時(shí)候，這種無效能量就會越多。但很多企業(yè)并沒認(rèn)識到“熵”的存在，最終被“熵”給拖垮了。

所以，一個(gè)企業(yè)如果能夠隨時(shí)覺察到“熵”的存在，就要主動變革。否則，當(dāng)無效能量越來越多時(shí)，企業(yè)就會面臨停滯不前，甚至倒下的風(fēng)險(xiǎn)。

潘守培

成熟的企業(yè)家“用人之愿”

《支點(diǎn)》：企業(yè)管理考驗(yàn)的是企業(yè)家的智慧，您如何看待“中國式”企業(yè)管理？

潘守培：大多數(shù)第一代企業(yè)家都是靠“用己之力”發(fā)家的，從“用己之力”到“用人之力”，是從個(gè)體戶到企業(yè)家的分水嶺，企業(yè)家可以用別人來幫自己賺錢。但現(xiàn)在“用人之力”也沒有競爭力了，現(xiàn)在的年輕人想要的不僅僅是一份工作，還追求快樂和價(jià)值，因此，成熟的企業(yè)家就開始“用人之智”。

“用人之智”和“用人之力”最大的區(qū)別是把用人當(dāng)作投資，如何把這個(gè)人用到極致，把他當(dāng)作資本的一部分。既然是資本，就要講求投資回報(bào)率。有智慧的企業(yè)家開始懂得授權(quán)，并建立完整的管控體系和內(nèi)部機(jī)制，讓所有人都能夠發(fā)揮潛能。

以前，很多企業(yè)家在“用人之智”時(shí)，大多選擇從外面挖人過來，因此“空降兵”在一段時(shí)間非常流行。如今“空降兵”的使用概率在大幅降低，大多數(shù)主流企業(yè)已經(jīng)開始思考如何留住人才。要留住人才，就要“用人之心”。“用人之心”最直接的體現(xiàn)是企業(yè)開始關(guān)注文化。

后來企業(yè)家發(fā)現(xiàn)，“用人之心”還是不行，于是出現(xiàn)了“用人之愿”。要讓所有企業(yè)員工感覺到，不管這個(gè)企業(yè)的老板是誰，在這里都能實(shí)現(xiàn)我的夢。即使在這里有委屈，有艱辛，但是為了實(shí)現(xiàn)夢想，大家會在這里勇往直前。

這些模式的探索，都與企業(yè)家的心智有關(guān)。未來，企業(yè)之間的競爭是企業(yè)家心智的競爭，誰的心智領(lǐng)先，誰就會走向成功。