雷士照明CEO吳長江：“共贏”文化是核心競爭力

《支點》記者 羅樂

股權不一定能換來員工的忠誠度，禮尚往來不一定能維持經銷商的積極性。吳長江的管理秘密，都在他的“雷士文化”里。

過去的一年多時間內，吳長江過得并不舒坦——作為雷士照明的創始人，吳長江被“請”出了董事會。

但雷士少了吳長江，出現了不適應現象：高層被挖墻腳，經銷商自立門戶，甚至出現了工廠罷工。

今年1月，吳長江重返雷士，正式接任CEO一職。6月，重返雷士董事會。“雷士風波”就此平息，公司也逐漸轉入正軌。

被冠以“江湖義氣盛”標簽的吳長江，是如何把他的經銷商緊緊團結在一起，把他的員工緊緊團結在一起的？

本刊記者專訪吳長江，為讀者解碼其管理之道。

《支點》：雷士照明的核心競爭力是什么？

吳長江： 雷士通過短短十多年擁有現在的行業地位，其實是很簡單的兩個概念：創新和文化。在企業發展中，創新的過程也是探索的過程，這一過程在開始往往不易推動，但雷士敢做，這也是穩固雷士行業地位的重要手段。

人才是企業發展的主要推動者，留住人才，就必須有氛圍、有環境、有文化。“雷士文化”是雷士的核心競爭力，雖然雷士從去年以來風波頻頻，管理團隊幾經變動，但可以看到，大部分團隊成員仍固守在自己的崗位上。在我的管理團隊里面，有很多百萬、千萬富翁，自雷士上市以來，他們都可以通過套現謀利，但這種在許多中國企業發生的現象，雷士目前還沒有。

在開放競爭的時代，優秀的企業文化能留住人。雷士走到今天，大家說雷士的營銷好、渠道好、管理好，這些都是表面。“共贏”文化才是雷士的核心競爭力，是雷士做得最好的地方。

《支點》：能夠具體解讀一下“共贏”的概念嗎？

吳長江：我們對自己的員工、股東、客戶，包括上游企業以及供應商，都堅持一個理念，那就是“共贏”——大家要一起發展，一起賺錢。

這是雷士一直打造的“家族文化”，此“家族”非彼家族——只要是雷士人，我們就是一家，就要互相信任、互相支持、互相幫助。基于這種“家族文化”，我們才能夠走到現在。其實，我不是管理出身，學管理也是半路出家、邊干邊學。但有一點很明確，文化管理是最好的管理。

《支點》：在管理公司具體事務時，您是如何協調各方面關系的？

吳長江：對雷士而言，兩方面很重要，一個是員工，一個是經銷商，他們是構成公司發展的基礎。

關于員工的激勵，雷士有大膽創新，就是我給員工提一個好的指標，如果他完成了，我就會給予非常豐厚的獎勵。

打個比方，對于一個公司而言，能夠達到每年30%的增長，大家就覺得這是一家好公司，一家優秀的公司。那么，如果他能實現每年50%的增長、80%的增長，公司管理者應怎樣獎勵團隊？這就顯而易見了。我的觀念就是，如果目標定在30%～50%的年增長率，那么，團隊實現超出目標的增長效益，就會和他們一起分享。

企業界有這樣的觀點，只有用股權才能夠很好控制公司管理層。實際上，好的文化比股權管理更有用。

企業家可以反問一句，公司的研發老總、財務老總、人力資源老總，和你是什么關系？你把他們當成你的什么人？這些部門的老總，如果離職，就會讓企業變得一團糟，只有企業管理者把他們當成自己的親人、朋友，支持他、幫助他，給他傳遞新理念、新愿景，讓他認可你，他們自然就會支持你，這不是單純的股權關系就可以做到的。

《支點》：都說雷士以渠道稱王，在對經銷商的管理中，您有什么特別之處？

吳長江：對經銷商，我一直把他們當成自己的員工來管理。很多人奇怪，經銷商是你的業務伙伴，你怎么管理他？就雷士而言，雷士的運營中心實際上是一個分公司，而這些分公司的管理者，我很樂意讓經銷商擔任——我相信我的員工，為什么不相信我的經銷商？我的經銷商有業務關系，在當地有很多資源，不會說不干就走。只要經銷商有實力，我就可以讓他管理這個市場。

雷士是上市公司，而且財務現狀很好，銀行貸款比較容易，但我的經銷商貸不了款，怎么辦？雷士借鑒了銀行信用卡管理模式，向經銷商提供信用額度，并規定償還期限，在一定范圍內為經銷商提供幫助。2008年金融危機時，雷士用了數億元資金支持這些經銷商。公司按照經銷商的經營狀況制定方案，多的借幾千萬元，少的也有千萬元左右。事實表明，他們在每月20日前都能及時還款。

雷士照明CEO吳長江

《支點》：企業對內提管理，對外提品牌。在照明行業中，雷士是如何快速成長為領軍品牌的？

吳長江：現在，照明行業競爭很激烈，因為行業門檻低。但門檻低不代表競爭對手弱，國際上有飛利浦、GE、松下等巨頭，而國內也有 TCL、海爾、美的、比亞迪、富士康等大企業進入。

近兩年，許多行業都在感嘆生意難做，競爭加劇，毛利趨低。在我看來，這是商業發展的規律，沒什么大不了的。過去的市場是需求大于供給，你做什么都能賺錢，而現在的情況大不相同。所以，我們要不斷試驗，不能停留在過去的環境中。實際上，雷士照明在創業初期底子很薄，但公司為何在短短10余年里就可以做到行業老大？就是因為我們不斷在試驗。

當其他企業沒有品牌意識時，雷士照明就開始倡導品牌經營的理念。企業做品牌就像做人一樣，不光做服務，做質量，還要做理念。企業做品牌的基礎是核心產品，雷士一直在堅持。

公司產品剛進入市場時，品種單一，主要以商業照明為主，當時我就想，可不可以給消費者提供一攬子解決方案，延伸產品的觸角？在這種理念的指引下，雷士成為照明行業第一家引入超市營銷模式的企業。到后來，還想到了如何為客戶提供附加值服務，比如根據客戶需求進行燈光照明設計等。