供電企業開展績效考核探討

任廣林　楊詩鳳

摘 要：本文提出了績效考核在績效管理中的的意義，介紹了供電企業績效考核的特點，并分析了供電企業績效考核在執行過程中會出現的問題，提出了解決實際問題的辦法和建議。

績效考核作為績效管理的核心環節，隨著湖北供電企業績效管理工作的進一步深入，績效考核各項工作將隨著展開。本文結合湖北供電績效考核特點，就績效考核在實際應用中會出現的問題做一個探討，并提出解決問題的建議。

1 開展績效考核的意義

績效管理體系是現代戰略人力資源管理系統的核心環節，績效考核是績效管理體系重要內容，利用績效考核的結果可以對企業崗位進行動態管理，對員工進行技能培訓，對員工的工資進行即時動態管理，能激發員工的最大潛能，能促進企業與員工共同發展。

1.1 開展績效考核是當前社會發展的趨勢

隨著績效管理理念的引入，海爾集團、聯想集團、許繼集團、金地集團、方正電腦及中外運公司等知名企業相繼采用、試行，取得了良好的效果，為適應經濟高速發展、競爭壓力的加大、信息流國際化的情況，國內企業越來越重視績效管理。

1.2 開展績效考核是供電企業發展的內在需要

開展績效考核工作，是電力企業實施固本戰略的具體體現，也是企業在激烈的市場競爭中把握機遇、迎接挑戰、健康發展的內在需求。

1.3 開展績效考核是發展現代國有企業的有效途徑

供電企業具有自然壟斷性和法定壟斷性，通過績效考核，推進管理創新，破除不適應市場經濟體制要求的管理機制、運營機制、經營思想和管理方式，樹立先進的、適應市場經濟體制要求的管理思想，建立現代國有企業的管理體制、運營機制、經營理念和管理方式，不斷提高企業綜合素質和市場競爭能力。

1.4 開展績效考核是提升供電企業管理水平的有效載體

績效考核工作是一項企業管理的基礎工作，是企業的長期行為，它是“達標、創一流”等工作的升華，是吸取和繼承“達標、創一流”等工作的經驗教訓和優點的工作，并克服其局限性，實現管理上的創新。

1.5 開展績效考核能促進企業和員工共同進步

績效考核具有科學的、連續的保障系統。通過建立績效考核結果評價體系及績效考核的相關管理辦法，績效考核能使企業、員工形成良性循環，促進企業和員工的共同發展。

2 供電企業績效考核設計特點

湖北供電企業有著悠久的歷史，文化底蘊深厚，人文環境復雜，在此基礎上開展績效考核并經過科學調研分析，與現實緊密結合，因此，績效考核的設計具有以下特點：

2.1 績效考核的戰略導向性

基于戰略導向的績效管理有三種基本的系統模型：以目標分解為基礎、以流程再造為基礎和以指標分解為基礎的戰略績效管理模型。公司的績效考核結合了三種模型的特點，并與現實結合，形成了具有湖北特點的績效考核。

2.2 績效考核的多層次性

績效考核的設計首先體現在績效考核指標體系上，由于電力企業各級層次鮮明，分中層管理人員、一般管理人員、生產人員、科研人員、營銷人員、行政黨群人員等，在績效考核的設計上，必須與單位實際緊密結合，并根據各類人員工作性質不同，績效考核的方式、權重、指標的設置等都不盡相同。

2.3 績效考核的復雜性

電力企業受歷史文化的沉淀，企業人員文化層次具有很明顯的多樣性；管轄范圍廣，涉及農網、城網、夯售等業務；專業性強，技術含量高，安全生產要求高等特點，在設計績效考核時，結合實地調研采集信息，綜合各種情況，制定出適合當前企業需要的績效考核。

2.4 績效考核的多維性

電力企業不同于流水線作業模式，績效考核指標按關鍵績效指標（KPI）、業績等級狀況、工作態度、班組工作規范及加減分項等進行設計，多方位、多角度對部門、員工進行考核管理，績效考核指標較全面的反映了當前企業的狀況。

3 績效考核在應用中容易出現的問題

根據湖北供電企業績效考核設計特點，結合各網省公司開展績效考核的經驗，筆者分析績效考核在實際應用中容易產生以下問題：

3.1 考核者有較強的主觀性

績效考核會不斷沖擊每個考核者和被考核者的利益，在缺乏相應的規定及管理辦法不完善的情況下，針對各種指標的加分、扣分就會存在一定的主觀性，不能客觀公正的對待；定性指標的設定不完善，在打分上會有一定的隨意性并逐漸形成“潛規則”，不能科學有價值的評價各項指標。

3.2 績效考核不能充分體現“多勞多得”

機關部室及管理人員考核指標量化難，日常性事務工作考核較多，考核很難拉開差距；班組考核指標不能充分體現班組工作量及工作質量的差異，考核結果也不能拉開差距；久而久之，員工覺得干得再多，都只能在團隊內部成員之間“PK”，團隊得分上不能完全體現“多勞多得”的原則。

3.3 績效考核有較濃厚的“人情味”

許多考核者也是被考核者，在考核過程中，害怕考核得罪人，自我保護意識強，存在較嚴重的平均主義和老好人思想；業績考核不能逗硬，不敢打破情面，存在“人情分”等現象，考核結果趨于現象明顯，未能充分客觀存在的員工績效差距。為此，要不斷加強績效管理知識的宣貫培訓，同時要加快完善各項配套機制，最終實現用制度管人。

3.4 績效考核不注重績效面談溝通

溝通是績效管理中的重點和難點環節，也是績效考核的重點內容，是考核者與被考核者就績效計劃的訂立、執行、評價的直接面談，溝通的目的在于肯定成績、指出問題、交流經驗，共同分析期望與結果之間存在差異的原因，提出相應的改進措施。溝通不僅有利于促進工作，還有利于改善上下級同事的關系，進而營造企業和諧氛圍。但由于受多方面因數的影響，只重視績效考核結果，對績效面談溝通重視不夠，未根據考核結果幫助員工找準差距，制定和落實改進措施，促進其業績改善。

3.5 績效考核結果運用不充分

績效考核結果主要用于績效年薪分配，很少運用在員工崗位調整、教育培訓、評先爭優等方面，未能通過績效管理建立企業戰略目標與員工個人發展目標的有機聯系，績效管理的導向和激勵作用未能充分發揮。

4 建議

為避免少走彎路，發揮績效考核效能，提高績效考核作用，針對績效考核在實際應用中會出現的問題，提出以下建議：

4.1 加強學習輔導

湖北供電企業員工文化層次參差不齊，對新生事物的認識不盡相同，因此，對各級人員要不斷加強學習和輔導，提高各級人員的思想認識，提高考核者的考核技巧，避免考核的隨意性和主觀性。

4.2 強化考核結果應用

績效考核在使用中，要加大績效結果的運用，要廣泛應用在薪酬調整、崗位調整、教育培訓及員工職業發展等方面，充分發揮績效考核結果的作用，擴大正向激勵，使員工的積極性、能動性不斷增強。

4.3 構建監控考核信息系統

在實際應用需要搭建監控平臺，嚴格以績效考核管理辦法為依據，全面實現考核管理辦法的要求和流程；將業務流程和績效管理融于一體，實現績效考核和管理，使績效考核真正做到公開、公正、公平，具有客觀性。

4.4 不斷完善績效考核指標體系

績效考核指標的完善是一項長期的過程，就關鍵績效指標針對性不強；主觀非量化指標較多，反映日常工作事務的指標較多；客觀可量化指標偏少，體現公司戰略目標有一定差距；班組考核指標沒有充分體現班組工作量及工作質量的差異等問題要不斷改進，不斷提高，不斷優化，使績效考核指標體系越來越科學，越來越合理。

4.5 建立績效文化氛圍

建立績效文化是貫穿整個績效管理工作，也是績效考核能否在實際中順利實施的有效保障，建立適合的績效管理文化，通過文化的建立，使員工充分感受到企業的期望、要求和激勵。

5 結語

績效管理是一項長期而艱巨的工作，在推行過程中要控制力度，循序漸進，作為績效管理中一環績效考核也應如此，在實踐中完善，在摸索中創新，真正做到“發而中節”，使企業和員工能共同進步！

參考文獻

[1]《電力企業績效考核》 劉貴生編著 上海財經大學出版社；

[2]各網省公司績效管理經驗交流材料；

[3]《全面實施績效管理如箭在弦》 熊東川 湖北電業第3期；

[4]《供電企業班組績效管理是班組建設中的一個重要組成部分》 友泰咨詢公司。