宗馥莉：家族企業要“性格”更要制度

杭州宏勝飲料集團總裁

目前，娃哈哈處于比較危險的時期，如果它能夠繼續向上發展那就會存在，如果下一步發展失敗，那就沒有了。

過去，娃哈哈保持快速增長的原因就在于不斷地推出新品，而這樣帶來的煩惱便是缺乏長線產品。

更悲觀的情況是，占娃哈哈營業額較大份額的營養快線從市場表現上來看也即將進入產品的衰落期。

娃哈哈自1989年正式注冊成立至今，依然如“一個人的公司”：從未設立副總，事無巨細均需父親親自審批。

公司的員工每天都在等著的“最高領導”的指示，假如沒有指示，他們便不知道今天要干點什么？

盡管公司有完備的制度，但這些制度好似形同虛設。大家習慣了等老板每天晚上傳真，然后按照列表具體分配誰去干嘛，誰該干嘛。

假如部門有需要決策的事，都要直接給他打報告，他看了同意就簽，不同意就不簽。所以整個企業的“大腦”就是父親。

父親每天晚上飛來飛去，一到酒店馬上就會有人把一大堆的報告拿給他簽字。然后有人幫他傳真，傳到公司的總經辦，把指令分解下去執行。在我看來，父親的辦事效率還是蠻高的。

娃哈哈的方方面面都在展現“父親的性格”，也許這是中國眾多民營企業或者叫家族企業的特征之一。父親喜歡這樣的工作方式，要讓他換一個方式他會不習慣的，而且員工們也會不習慣。

但是事實上父親也已意識到團隊執行力下降的問題。以前人少，團隊精干，是我們的優勢所在，但現在團隊已經有兩三萬人了，他自己一個人不可能盯的過來。過于龐大的團隊現在已經慢慢變成企業的一個弱勢。

除了新品的推廣，業務規模的擴大和團隊的擴張，集團多元化也是娃哈哈發展的放心之一。而目前娃哈哈最新要大力發展的便是零售業務。對此我并不支持。

相反，我覺得娃哈哈應該在電商渠道商有所發力，但由于娃哈哈集團出于利潤點的考慮，對于電商渠道“完全沒做”。

企業就像人一樣，每個人都要了解自己在哪方面做的不好，或者做錯了什么，然后才能去改變。娃哈哈已經25歲了，我覺得他應該承擔、經歷，它需要走過這段路。

雖然我也希望引入經理人制度，但估計沒有人能夠復制娃哈哈的“性格”。