完善B公司預算編制戰略與預算分離的問題

方靜娜

一、戰略分析前B企業的現狀

B公司在戰略分析前2012年分部利潤預算表，普通水表、遠傳水表、抄表終端銷售收入分別為9100萬、6500萬、2600萬，合計18200萬，普通水表、遠傳水表、抄表終端營業利潤分別是575萬、596萬、733萬，合計1900萬。B公司其預算編制只是在去年數據的基礎上，按一定增長比例下達經營計劃、而沒有考慮到戰略規劃因素，在未與B公司戰略規模相結合之前，在未實現戰略分析之前，B公司只是按三大業務版塊，要求按30%增長幅度下達經營計劃，再按各個部門上報的數據匯總計算出2012年分部利潤，而沒有考慮到公司的戰略規模是大力發展“電子遠傳”水表業務，3年規劃是做中國遠傳水表的領航者，具體體現為“三年內實現遠傳水表銷售5個億、整個公司銷售收入8個億”，但通過什么方法怎樣來實現這個目標。

這樣做的結果，與戰略相背離，沒有通過預算管理來分配戰略所需資源，會造成信息過載和缺少過濾，影響各種資源分配決策的質量，同時也會造成預算與戰略的方向不統一，不僅要考慮短期預算，還要考慮長期預算，只有長短期預算相結合，才能保證資源的合理配置，這樣就要求企業應著眼于全局，敏銳的把握市場的最新動向，采用科學合理的方法進行預測預算工作，使現有的資源在不同的方案運用中，得到企業價值最大化的方案、降低決策風險，努力使決策科學化，才能進一步提高企業的綜合盈利能力。

二、B企業產品戰略規劃分析

B公司的戰略規劃是大力發展“電子遠傳”水表業務，3年規劃是做中國遠傳水表的領航者，具體表現為“三年內實現遠傳水表銷售5個億、整個公司銷售收入8個億”，為實現戰略規劃，B公司產品戰略分析如下：

從B公司產品戰略分析看，普通水表和遠傳水表及抄表集中器的市場特征、應采用的戰略作具體分析，發現B公司這三種產品，有兩種不同的市場、產品特征，產品間差異很大，使得B公司應對它們采用不同的競爭戰略，顯而易見，B公司不是單一的市場企業，應根據普通水表、遠傳水表、集中抄表器計算它們各自的市場份額，對于穩定業務普通水表來講，保持市場穩步增長是以低價策略，降低銷售價格換取來的，而普通水表成本比行業平均成本還高，導致銷售額上升，但整體利潤沒有提升，對于普通水表業務，需嚴格控制成本，但無需降價，刻意擴大市場需求，普通水表業務也不是公司戰略規劃的重點。

B公司產品戰略分析表 （單位：元）

遠傳水表、集中抄表器方面，是公司未來發展方向，這兩種產品屬于同一個市場方向，集中抄表器的銷售數量在一定程度上取決于遠傳水表銷售數量，這兩種產品在市場上技術領先，銷售單價比行業平均銷售單價高，可以利用具有價格優勢的單價，采用降價策略、加大市場宣傳進一步擴大市場份額，遠傳水表、集中抄表器是公司戰略規劃的重點，公司3年的戰略規劃是做中國遠傳水表的領航者，要實現這個目標，是需要利用遠傳水表技術、價格的優勢，進一步占領遠傳水表的市場份額。

三、結合戰略導向對各部門業績評價

根據公司的戰略導向對2011年各個部門公司的業績進行評價。

從戰略導向對2011年公司業績做出評價，評價可以讓各個部門改進，有助于企業最終戰略實施成功，結合公司戰略來評價各個部門的績效，才更有意義，也為各個部門2012年預算提出改進目標。

四、戰略分析前與戰略分析后的財務狀況分析

公司各部門業績評價表

B公司在戰略分析后2012年分部利潤預算表，普通水表、遠傳水表、抄表終端銷售收入分別為8400萬、8000萬、3200萬，合計19600萬，普通水表、遠傳水表、抄表終端營業利潤分別是633萬、717萬、1047萬，合計2397萬。戰略分析前與戰略分析后的分部利潤預算報表比較看，從各種產品銷售收入來看，普通水表比戰略分析前的分部報表銷售額少700萬，但營業利潤反而增加126萬，這是因為公司將普通水表業務放緩，不以降低價格為代價，同時放棄部分市場份額、且降低普通水表成本、降低營銷費用等投入，導致整個普通水表利潤的提升。而遠傳水表、抄表終端方面，可以降低價格、加大營銷費用的投入，擴大市場份額，相比戰略分析前，增加銷售額2100萬、利潤431萬。

所以，戰略導向的預算管理必須與市場機制相對接，從本質來說，不象戰略導向分析前的數據，只是簡單的數據羅列、增幅、匯總，而是涉及企業各個方面的資源安排與相應的利益分配，從而實現戰略規劃。