基于心理契約的知識型員工激勵研究

■王勝杰 張文鎖 浙江師范大學

一、知識型員工概念及其特征

1.知識型員工的概念

美國管理大師彼得·德魯克于1959年首次提出知識型員工的概念：知識型員工指的是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。基于這種界定，知識型員工應滿足以下標準：（1）掌握著先進的知識與技術；（2）從事的大部分工作是利用腦力完成的；（3）利用所學的知識、技能為組織創造價值。

2.知識型員工的特點

（1）知識層次高，具有較強的創新精神和能力

一般來說，知識型人才都擁有組織發展需要的知識、技術以及創新精神，并且善于研發，能將這種資源與組織結合起來，使其轉化為具有市場價值的產品或服務，給組織帶來廣闊的市場和豐厚的利潤。而這種技術和知識都無法離開知識型員工這個載體。知識型員工工作的創造性特點，決定了其工作形式是不可能被電腦甚至更為先進的技術性物質所代替。

（2）知識型員工的工作過程難以監控、工作成果難以衡量

知識型員工的工作以腦力勞動為主，雖然其勞動成果可以轉化為物質形式，但其勞動過程卻是無形的，沒有明確的工作說明書，也沒有固定的工作流程，所以其勞動成果很難直接測量。同時，由于組織高知識性活動的高風險性、不確定性及復雜性，組織的創新成果也是團隊全體成員共同努力的結果，所以，組織很難準確測量每個員工的努力程度和貢獻大小。

（3）知識型員工具有高流動性，忠于職業而非企業

在知識經濟時代，隨著組織競爭的加劇，知識型員工因為擁有企業發展所需要的技術知識和創新精神，常常成為了企業的爭奪目標。另一方面，經濟全球化發展、傳統用人制度的不斷打破，為知識型員工的流動創造了有利條件。他們忠誠的對象與一般員工不同，其忠誠感更多的來源于自己的專業或職業，而非雇主。為了需求專業或職業的發展，他們經常需要更新知識，甚至更新雇主。這促使著組織與雇員的關系，由傳統經濟時代的“資本雇傭勞動”向知識經濟時代的“人力資本與企業相結合”的新型戰略伙伴轉變。

（4）具有更強的成就欲和自我激勵性

與一般員工相比，知識型員工更多的追求來自于工作中獲得的成就感，他們注重自身價值的實現，并希望得到社會的認可。其次，他們不會被動地去完成一般性事務，而是把完成具有挑戰性的工作視為自我實現的一種方式，不斷地進行自我超越。因此，知識型員工具有較強的成就欲望，期望實現自我約束與激勵。

（5）知識型員工的需求新變化—混合式需求

當今知識經濟時代，知識型員工的需求結構較為復雜，改變了馬斯洛的傳統需求結構，即從低級向高級發展的需求特征。主要表現在：對知識型員工而言，報酬不僅是生理層面的需要，而且也是個人價值與社會地位的象征；他們在獲得勞動收入的同時，還需要分享企業價值創造的成果；知識型員工的心理需求會伴隨自身的年齡、工作經驗、工作本身的挑戰性，以及個人價值取向的不同而有所差異。有時可能是一種需要占主導地位；有時則會多種心理需要融匯在一起，構成知識型員工復雜的心理需求層次。

二、心理契約的內涵及作用

1.心理契約概念

組織心理學家Argyris（1960）最早用“心理契約”來描述員工與雇主之間的關系。他認為，“只有工長滿足了工人的要求，工人才會實現最佳的生產；只有工長與工人事先進行協商，工人和工長之間的關系才可以得到改善；只有工長尊重工人的非正式要求并確保工資，有穩定的工作等，工人才會有少的埋怨而保持較高的生產效率。”

對“心理契約”的界定，目前理論界還沒有一個統一的標準。Levinson（1962），Schein（1965）、Kotter（1973）等人突出強調交換關系中主體雙方之間的相互期望。Rousseau（1989）和Robinson（1996）等人則認為心理契約是員工個人獨有的信念。概括而言，心理契約是雇傭雙方對雇傭關系中彼此對方應付出什么、得到什么的一種主觀心理約定，約定的內容是雇傭雙方一系列不成文的內隱責任。雖然心理契約對組織與員工的契約關系并不直接加以約束和規范，但它確實存在于組織與員工的期望之中。

2.心理契約的內容

心理契約包含的內容成千上萬，一些研究者從內容和結構上將心理契約分為兩種：交易型和關系型。交易型心理契約是心理契約的基礎，它以經濟和工作績效的為標準，明確規定了雙方的責任與作用。具體地說，交易型心理契約包括薪酬、福利和工作條件等方面的義務認知或期望，這些承諾有直接可見的也有無形的。在交易型關系中，企業是根據員工的具體業績作出承諾，比如說一些雇傭雙方的短期協議都屬于這種類型。相比較而言，關系型則比較開放，關注的是雙方長期且廣泛的責任與義務。它包括的內容是抽象的、無法用金錢衡量的，如彼此信任與尊重、員工培訓與職業發展要求、和諧的工作環境及良好的工作氛圍等。在這種心理契約中，組織充分信任員工并給予員工更多的自主性與授權。

3.心理契約在知識型員工激勵中的作用

鑒于知識型員工具有創造性強、忠誠度低、強烈的自我實現意愿等特點，我們需要更多地從心理、關系角度對知識型員工進行激勵，通過滿足其高層次的需要，如信任與尊重、公平對待、開展職業培訓、提供職業發展空間等，從而調動知識型員工的工作積極性，而這些也正是心理契約的核心內容。心理契約的引入對激勵知識型員工意義有：由于傳統的經濟契約只是固定地在書面上約定了雇傭雙方的權利和義務，不能保證信息的完全性，心理契約使雙方了解彼此內隱的期望，填補了經濟契約的不足；無形性作為心理契約的一大特征，它能夠自發地將員工的個人發展與組織發展緊密聯系起來，以變動的心理期望不斷調整雙方的行為，從而適應不斷變化的組織環境，降低員工的流動性，提高對組織的忠誠度與歸屬感。

三、知識型員工激勵存在的問題

1.缺乏科學的績效評估體系

由于很多企業缺乏科學的績效評估體系，在對知識型員工績效考核時很容易出現“一碗水端平”的情況，甚至，有些企業的評估標準都不在內部公開。這樣一來，員工會質疑回報的公平性，進而打擊員工的積極性，造成員工流失。

2.忽視精神激勵

為吸引知識型員工，大部分企業采用“高工資、高福利”的“雙高”策略，認為只要給予物質獎勵就足夠了，忽略了精神激勵。主要表現在：一些企業目光短淺，忽視對新進員工的持續教育；制定的企業發展戰略與員工個人的職業生涯規劃相脫節。

3.忽視知識型員工的特殊性

與一般員工相比，知識型員工具有特殊的需求動機和行為規律，而企業容易在管理上將知識型員工與普通員工一視同仁，過分強調組織的等級制度，忽略知識型員工的自主意識和參與意識，導致大批的知識型員工得不到激勵。

四、基于心理契約的知識型員工激勵策略

由于知識型員工特點及需求的特殊性，我們結合心理契約的內容可以從以下三個方面進行激勵：

1.物質激勵物質層次的需要是人類生存與發展的基礎，另一方面，知識型員工對內外部公平特別敏感。因此，企業要想吸引、激勵知識型員工，必須設計出彰顯內部公平性、外部競爭性的薪酬體系。同時，盡可能的讓員工參與薪酬制定的過程，績效評估。

2.環境支持激勵環境支持是維系組織與員工友好關系的紐帶，企業管理者要樹立以人為本的理念，營造良好的溝通渠道，處理好組織內部的人際關系。主要內容包括：制定人性化的管理制度、尊重與信任、充分授權、建立雙向溝通渠道、關心員工的個人生活、提供穩定的工作機會等。努力為廣大員工提供良好的心理環境。

3.發展機會激勵知識型員工有強烈的成長需求，企業要根據員工的個人需要和職業發展，為員工制定個性化的培訓計劃，給予充滿挑戰性的工作，使員工的工作豐富化、多樣化。其次，應對優秀員工進行職業生涯規劃，將員工發展與企業發展結合起來，強化他們的歸屬感，從而提高員工的工作滿意度、工作成就感以及對組織的忠誠度。

[1]ARGYR IS C.Understanding Organizational Behavior[M].London:Tavistock Publications.1960

[2]彼得·德魯克·現代管理宗師德魯克文選（英文版）[M].北京：機械工業出版社，1999

[3]彭劍峰，張望軍.如何激勵知識型員工[J].中國人力資源開發，2007

[4]歐陽迎.如何有效激勵知識員工[J].北方經濟，2005

[5]呂軍.知識型員工激勵問題初探.中國地質大學學報[J]，2002