基于技術核心能力的全球化兼容產品結構研究

王 佳

(浙江萬里學院商學院，浙江 寧波 315100)

全球化兼容是公司在確定產品結構的過程中，遵循一定的設計準則，以滿足特定的情況、支撐基本準則，而且必需被擴大以適應全球化的需求。

目前，市場全球化、產品個性化、客戶需求的多樣化、科技更新的周期性是全球大部分公司共同的特點。公司通過擁有適合自己的產品結構，可以獲得最佳的生產流程和材料，并保持良好的競爭優勢。公司在生產過程中，不可能生產所有的原材料及中間產品或者零部件。為了提高公司的生產效率和競爭能力，就需要公司在自身所擁有的技術核心能力基礎之上，以全球化兼容的方式，建立適合自己的產品結構。

1 文獻綜述

Prahalad和Hamel［1］認為高技術企業是典型的技術驅動型企業，其核心能力的核心是技術核心能力。Hamel和 Prahalad［2］對核心能力進行了描述，認為這種競爭力必須有非常明顯的客戶價值;必須是獨特的不同于競爭對手的競爭力;必須具備為公司發展新業務的潛力。核心能力應該是能力和技術的整合，這種整合能夠使公司為客戶提供較高價值的產品和服務。

Hinterhuber［3］認為，客戶價值 (市場效率)和它們的相對強度 (領導能力)，這兩個因素是設計一個組合分類能力的基礎。市場效率是指公司在市場中的表現或者提供產品與服務等所產生的客戶價值，而領導能力是指公司與其競爭對手所處的發展階段。在這兩個標準之上區分了四種程度的競爭力:基本能力、關鍵能力、潛在的核心能力、核心能力。

國內關于技術核心能力的研究主要有技術核心能力組成要素和評價方法兩個方面。首先，關于技術核心能力組成要素的研究，鹿盟［4］等認為核心技術能力主要在于技術開發能力和產品設計能力兩個方面。曹興等［5］認為技術核心能力對高技術企業的競爭地位至關重要，是高技術企業異質性成長的動力與源泉。高技術企業可持續成長的關鍵是有效管理并發揮技術核心能力優勢，但有效管理的前提是首先明確技術核心能力要素，這樣管理對象及其管理措施才會具有針對性。其次，關于技術核心能力評價方法方面，范新華［6］構建了高新技術企業核心能力的評價指標體系，并采用馬爾可夫預測法和模糊綜合評價法，分別從靜態和動態兩個角度建立了高新技術企業核心能力評價模型。莊亞明等［7］在高新技術企業核心能力評價指標體系的基礎上，基于證據理論建立了高新技術企業核心能力度量模型。

以上文獻對核心能力的定義、組成要素以及測量等方面進行研究，但是這些研究沒有作為基礎，提出一個統一的，普遍的方法來構建一個公司的產品結構。本文的目的是在技術核心能力分析的基礎上，為結構化產品描述一種全球化兼容的方法。

2 理論框架

本文應用整體方法，通過鑒別專有技術和市場相關的核心組件，來更好地建立公司穩固的技術核心能力。核心組件，是以產品形式存在的在市場上的競爭能力的具體化表現，包括以公司產品為導向的技術核心能力。核心組件突出了整個系統的關鍵部件的特色。因此，可以抵消完全以勞動力成本為基礎的全球化所帶來的風險。

為了達到全球化兼容、多元化和競爭能力管理的目標，企業必須確定每個組件或部件是應在公司內部生產，還是第三方采購或外包。雖然在某些情況下，需要通過集中的重建來建立一個全球化兼容的產品結構 (見圖1)，但一般來說，公司對已經存在的工序進行系統地改善是很少的情況。本文探討一種在技術核心能力的基礎上創造了全球兼容的產品結構的方法。該方法一般需遵循以下幾個步驟。

圖1 全球化兼容產品結構

2.1 產品結構指導原則

產品結構的指導原則，指的是技術系統結構有一個明確的方向。這個方向主要取決于產品結構的具體的應用領域，而且通常側重于一個特殊的目的。這個指導原則因此也被認為是全球化兼容產品結構的最重要的選擇。由于一系列的基本決定都具有非常重要的戰略意義，因此，這些決定必須在產品結構運作實施前就已經完成。公司的戰略通過各種機制，如選擇分化或者成本領先戰略來影響產品結構。

首先，一個產品的功能，必須進行調整以滿足市場需求。品種越多只能意味著損害越少，變化更大并不意味著客戶價值更大。因此，重要的是集中選擇合適的產品變化種類，而不是數量。該產品必須能夠滿足公司目標市場的需求。必要數量的產品變化種類和最終的產品結構，必須進行調整以適應目標市場的實際需求。同時，用于實現產品所選擇的技術，有時也對產品結構具有決定性影響。因此，直到一種產品的技術被確定，才能明確地確定一個產品結構。同理，生產技術也必須滿足一定的需求。另外，如果產品結構是固定的，也可能排除某些產品和生產技術。

其次，產品結構的設計也應該首先考慮公司現有的生產結構。例如，一家有著高度靈活性的工業園區的公司，很難與普通產品制造商按照相同的成本大批量地生產，而該普通工廠的生產可能是多樣的，但是也有它專攻的產品。另一方面，由于現有產品結構，產品制造商如果不把成本升得太高，不能一下子生產大量品種的產品。

2.2 產品結構分析

根據產品范圍的多樣化，在形成產品結構的過程中，應考慮以前確定的具有代表性的最終產品，以便將這些最終產品分解為產品成分。這些可以是零部件、組件件或者是模塊。產品的結構對產品和公司是唯一特定的，而且可以是一個多層次的復合結構。因此，一個初步的產品結構分析使全球化兼容的產品結構形成過程更容易。

對產品進行分類裝配的第一步，是以結構分析為基礎的面向裝配組的產品結構。通過進一步的分析專注于核心組件，能夠降低產品的復雜性。如圖2所示，市場技術矩陣使每個產品元素的價值可以更直觀和易于解釋，并有助于確定核心組件。矩陣橫軸是技術專長，縱軸是市場相關性。第一象限分成四部分:(A)核心組件， (B)獨特組件，(C)過渡設計組件，(D)外包組件。每個組件的研究根據“市場知識矩陣”分成四個步驟來進行。

圖2 市場技術矩陣

(1)第一步:進行組件分類。

在一個產品有很多變化的情況時，必須首先區分變化的類別，以對組件分類。每個產品類別的層次可以根據相同的長度、寬度、高度等元素被歸類。單個元素可以通過這些特征的各種形式加以區分。同一類別的所有元素是在相同的制造過程中生產出來的。

關于核心組件的決定，可能是為了某些類別的產品變型或某些類別的組成因素而做出的，即所謂的代表類型。如果公司決定在未來生產一個有代表性的類型作為核心組件，這一決定將影響到同一類別的所有其他組件。

(2)第二步:確定市場和技術的標準。

首先，市場要求可以根據 KANO模型［8］來進行一般分類，也就是“基本要求”、“高性能要求”和“熱情要求”這三類要求。基本要求只是客戶最基本的要求，如果不能滿足，客戶將不會滿意。例如，安全帶是一輛車最基本的要求。對高性能要求來說，顧客滿意度取決于這些要求被滿足到什么樣的程度。公司產品運用這些標準借以區分開競爭對手的產品。汽車的發動機性能就是一個關于高性能標準的例子。第三類要求涉及的是消費者的熱情。通過提供出其不意的效果滿足消費者的熱情要求，會大大提高消費者的滿意度。汽車的高檔品牌、時尚外觀、先進設計理念等都是激發消費者熱情的驅動力。

其次，評估技術的標準是通過深度考察一個組件的內部生產來決定的。一方面，這是在目錄中的規范部分和簡單的部分之間的區別，另一方面，內部組件和部分的生產需要專業知識和多年的經驗 (見表1)。

表1 市場相關性與技術標準排序

(3)第三步:建立一個市場技術矩陣。

在這一步驟中，需要通過一系列的訪談，對組件的不同種類都要進行單獨評估。例如，在工程師和分銷人員的幫助下，對技術和市場的評估。在層次結構的變化和預定的產品清單的幫助下，對組件和主要成分分類之后，根據已經決定的市場和技術標準來評估。在這個過程中，重要的是每個受訪者都不受其他訪談結果的影響。這使得對不同的工程師和分銷人員的子系統評估變得明確。在這些訪談結束之后，這些結果將會被加入市場技術矩陣。

(4)第四步:市場技術矩陣的評估。

最后一步包含著在市場技術矩陣中對組件的評估，從圖3可以看出，哪些組件必須由公司內部進行生產，哪些組件可以外包。

圖3 B和C區域的策略組件

相關性較弱的組件一般都是需要外包的。在矩陣中，對于過渡設計部分C中的組件2來說，公司可能會努力把這種潛力轉化為真正的客戶價值，來使得這個部分變成他們的核心組件。如果把潛力轉化為真正的客戶價值是不可能實現的，那么，應該找到標準的解決方案來代替這個組件，或者應該找一個合適的合作伙伴生產，以降低這種組件的成本。

B部分的獨特組件的子系統創造了明顯的優勢，而這個部分并沒有建立長期的專有技術。如果競爭者復制了這套系統或者從相同的供應商哪里獲得細節，這樣的優勢很容易失去。公司可大幅減少在這一部分的成本，以利用他的時間優勢來建立進入壁壘。因為要用如此之少的專業技術去獲得一個明顯的優勢，而且這些子系統的市場相關性非常高，所以這些子系統的創新潛力是值得懷疑的。

必須判斷在B區和C區的組件是屬于A的核心組件還是否屬于D的外包成分。

2.3 競爭力為導向的產品結構

工程技術相對于公司的產品技術來說，對整個價值鏈更為重要。尤其是高科技行業，工程技術的生命周期遠遠長于產品的生命周期。一個公司不但要分析它的產品，而且要分析它的流程導向，以便來鑒別它的技術。進一步發展技術能力的確定和執行，需要人力和財力資源，而這些資源通常是有限。因此，明智的做法是專注于一些固定數目的評估對象，如那些已經被確定的組件。如果那些被評估的項目是早已被確定的，就沒有必要去限制相關組件和過程的數目。現實中有可能會出現這樣的情況，公司管理層已決定審查用于某些相關的象的特定制造技術，并擴大其在該業務部門的技術能力。這種情況將導致在評估潛在合作者的技術能力的時候，受到潛在的限制。目標的選擇并不會對相似的產品生產線和最不復雜的情形產生影響，而是會為相似的產品生產線推薦一個系統的連續的過程。

(1)核心技術能力分析。

核心能力為一組不同的能力，除核心技術能力，同時也包括為了特定目的而被使用的附帶的技術能力。技術能力和核心組件是相互關聯的。

在確定了核心組件中的相關技術工序后，從戰略的角度來評估這些技術是非常重要的。組合分析是理清復雜關系的一種有效途徑。

(2)實際情況的評估。

通過對公司現有的強大的核心能力，和現有核心能力發展的潛力的評估進行研究，可以顯示出公司的核心能力。

圖4 技術能力組合

圖4 展示了公司的技術能力組合 (被劃分為四個象限)。這個組合能夠提供線索以決定公司的核心能力是否能夠擴大，或如何進一步擴大，或者是否想要降低這些能力原有的地位。能力組合同樣也使能力管理可以決定它應該優先做的事情，以方便確立今后的實踐和專業領域。

(1)第I象限:保護和利用。

在能力組合的第一象限的技術核心能力屬于“保護和利用”策略，而且是與公司的未來競爭力高度相關的策略。他們表現出很強的現實能力和發展潛力。然而，維持、支持并進一步發展些核心能力是非常必要的。因此，應該優先利用這些現已存在的核心能力，而且應該優先使用在以利用為導向的發展項目中。

(2)第II象限:利基能力和發展。

如果核心能力的發展潛力高，但目前的能力并不非常強，那么該公司不應該放棄現有的潛力。相反，它應該進一步發展現有的核心能力，同時在這一領域繼續培育新的核心能力。

(3)第III象限:選擇和轉讓。

處于第三象限的技術能力相對強一些，但是他們對將來的戰略意義卻并不大。這些通常是為了當前的生產而建立的，但不會被未來產品需求所需要。在這種情況下，公司可以努力爭取建立新的應用領域，或者是開發新的市場和地區。

(4)第IV象限:利基能力和削減。

在這個象限的能力在戰略上對公司來說更加不重要，而且目前能力水平很低。這些能力通常是在公司某一個特定部門的產品范圍進行收尾工作，因此，戰略意義并不大。公司不應該繼續投資發展這些能力，他們更應該考慮將來能從這些領域的能力中退出。

公司應該在能力組合的基礎上大致描述出其產品范圍。特別是那些在第一象限的核心能力絕對不應該被外包出去或停止，否則重要的專業技術將會丟失。

2.4 確定全球化兼容的產品結構

以上分析的每一步都給出了對策建議。通過這種方法的程序，可以制定出符合公司目標的全球化兼容產品結構。產品的設計和組合，必須進行調整以適應新的全球需求，把設計和組合結合到一起以期找到整個產品的解決方案。一個全球化兼容的產品結構，必須保證某些選定的組件可以被外包給全球合作伙伴。這不但適用于采購，同時也適用于銷售。要求具有公司核心能力的核心組件應該保留在當地，而高標準的和消費半成品可以在全球范圍內采購。但是，這些能力必須在技術上重新構建以適應當地產品的獨特特點。此外，該產品結構應該盡可能地為一個國家消費群體的特殊要求進行專門定制。

3 案例分析

3.1 案例選取

本文選擇鶴山市銀雨照明有限公司 (以下簡稱銀雨照明)作為案例研究樣本，是因為其對于全球化兼容的產品結構的構建具有典型性。

表2 銀雨照明產品結構分析

銀雨照明有限公司所在行業是LED照明產品的制作與研發。LED照明產品，分為上游、中游、下游三個層次的產品，其產品包含了多層次的組件。

銀雨照明是一家既研制LED上游晶片又生產LED下游應用產品的企業。公司專業致力于LED芯片、LED封裝、LED景觀裝飾產品和LED室內照明產品的設計研發、生產與推廣銷售。同時，公司擁有LED相關產品生產基地、裝飾燈生產基地以及小型燈泡生產基地和舞臺燈生產基地，在行業內享有較高的聲譽。基于以上情況，銀雨照明具備建立全球性兼容產品結構的基本條件。

3.2 銀雨照明產品結構分析

以銀雨照明有限公司生產的LED照明產品為例，對產品共性部分進行分析 (見表2)。

表2相當于圖1的具體化，是根據前文所提出的對產品結構分析的方法，把銀雨照明的LED照明產品結合圖2、圖3、圖4所得出的結果。表2在分析產品結構的基礎上，提出了銀雨照明的LED照明產品哪些組件是必須要公司內部生產，哪些組件是可以在全球范圍內采購或外包的。

例如，對表2中的LED光源，即芯片進行分析。芯片的技術含量直接影響著芯片的壽命和光效，是LED燈具的核心組件，在市場技術矩陣中處于“A”的位置。市場對LED燈具需求的決定性因素，在市場相關性與技術標準排序為“5”。銀雨照明對芯片的研發與生產能力遠遠領先于國內整個行業，所以在能力領域中屬于“Ⅰ”，即應該受到保護的核心技術，并應該進一步利用技術優勢，降低生產成本，提高市場需求量，使技術轉化為客戶價值。再結合中國LED照明產品生產現狀，以及銀雨照明在國內外所處的行業地位進行分析，LED芯片應該在銀雨照明有限公司內部進行生產，絕對不能外包。

4 總結

本文提出的方法，能夠使制造商通過三個步驟建立全球化兼容的產品結構。以能力為導向的，對產品結構的分析，為如何建立有效的產品結構奠定了基礎。首先，應制訂一項行動計劃。其次，應該接著分析一個以核心組件與能力為導向的產品結構為重點的精確的產品結構。最后，在一個連續的方法上，建立一個全球化兼容的產品結構。

在建立以技術核心能力為導向的全球化兼容的產品結構應該注意以下幾個問題。首先，產品結構應該適用于生產結構。生產的模塊化創造了自主化生產，來滿足不同產品模塊的需求。模塊化生產主導生產步驟，以滿足不同的產品模塊的需求。當一個產品的模塊發生改變，會影響相關的生產領域。其次，構建生產基地的生產階段法，是基于為不同的項目的相關制造流程束分配的生產基地建立起來的。建立全球性兼容的產品結構的一個重要目標就是創造一種產品結構，這種產品結構能夠把核心能力這一維度添加到生產階段的方法中去。由能力決定的捆綁的生產任務，導致了生產基地正在取得類似的要求。通過把由特定組件或模塊組成的生產步驟，定位于當地條件能夠提供這些能力的地方，使得該公司生產的每一個位置優勢都能夠被廣泛利用。最后，建立不同生產步驟的策略也保護公司自己的核心生產競爭力。知識密集型的生產領域可以集中定位在一些更容易控制的區域進行，比如公司的總部。這也就意味著生產的步驟使得生產根據能力來進行。

［1］Prahalad，C．K．，Hamel，G．，1990，The Core Competence of the Corporation，In:Harvard Business Review，79 －91．

［2］Hamel，G．，Prahalad，C．K．，1995，Wettlauf um die Zukunft，Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter，Vienna．

［3］Hinterhuber，H．，et al．，2003，Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen，Eigene Potenziale erkennen-entwickeln-umsetzen，Gabler Verlag，Wiesbaden．

［4］鹿盟，霍國慶，申愛華．資源、核心競爭力和持續競爭優勢:我國手機制造業的實證分析［J］．當代經濟管理，2007，(2):38－41．

［5］曹興，陳琦．異質性、技術核心能力與高技術企業成長［J］．科學學與科學技術管理，2009，(4):130－135．

［6］范新華．高新技術企業核心能力評價研究［D］．江蘇大學博士學位論文，2008:86－89．

［7］莊亞明，穆榮平，尤海燕．基于證據理論的高新技術企業核心能力度量模型研究［J］．科學學與科學技術管理，2010，(9):1471－144．

［8］Kano，N．，et al．，1989，Attractive Quality and Must Be Quality，In:Quality Journal，14，39 －48．