在煤炭企業中人力資源向人力資本的轉變

王朋

【摘 要】本文分析了煤炭企業人力資源向人力資本轉變的現實必要性，存在的主要問題，在此基礎上提出了促進這種轉變的對策建議。

【關鍵詞】煤炭企業；人力資源；人力資本

當前，我國煤炭企業生產經營面臨產業轉型升級等新的環境，企業橫向和縱向拓展迅速等新的問題，必須注重用好企業人力資源，并將這種資源轉化為人力資本，這樣才能更好的促進企業發展。

一、煤炭企業必須重視人力資源向人力資本轉變

（1）煤炭行業發展環境的變化需要推動人力資源向人力資本轉變。首先，煤炭企業激烈的市場競爭要求積極推動人力資本開發。2011年，我國煤炭產量千萬噸級以上的煤炭企業集團數量達到55家，這些大型企業技術力量雄厚，市場競爭異常激烈。在此背景下，煤炭企業必須利用人力資本的優勢提高企業的競爭實力，才能使得企業在競爭中立于不敗之地。其次，國家煤炭行業政策的調整要求企業推動人力資本開發，當前，我國積極推動煤炭行業兼并重組，下發了《關于加快推進煤礦企業兼并重組的若干意見》等文件，表面煤炭企業的兼并重組必將邁上新的臺階。這就要求煤炭企業在生產經營過程中充分利用人力資本的優勢，努力開展并購活動或者避免成為被并購的對象。（2）煤炭企業的轉型發展需要人力資源向人力資本轉變。當前，我國煤炭企業積極引進各種新的技術、設備，推動企業轉型發展，部分企業甚至涉足煤焦化、煤化工、煤炭貿易、電力、化肥等非煤產業，這種產業拓展一方面使得企業的生產經營出現諸多新的業務領域，對于一些行政、后勤等綜合性的部門帶來了較大的考驗；另一方面，也使得企業新增了很多業務部門，企業生產經營的地域范圍等大為拓展，要求企業提升自身的管理能力。所有的這些都表明，企業必須注重挖掘、培養、利用自身的人力資本，這樣才能更好的適應發展的需要。

二、煤炭企業人力資源向人力資本轉變的制約因素分析

（1）煤炭企業內部的管理體制制約。首先，企業人力資源管理機制不完善，當前，我國煤炭企業人力資源部門更多執行招聘、薪酬計算等方面的職能，教育培訓等方面的職能未得到挖掘。其次，人力資源部門在人力資源管理上過于循規蹈矩，在職稱職務晉升中學歷、資歷等因素的權重過高，職工的現實表現權重過低，從而難以形成一個完善的激勵體系，推動人力資源向人力資本轉變。（2）外部配套環境的制約。首先，外部培訓質量不高、培訓成本高昂，雖然我國已經出現了大量的中介機構專門從事培訓工作，但他們或者僅能提供煤炭安全生產基本培訓等方面的培訓業務，難以為煤炭企業高端人才、中間力量提供具有針對性、高效的培訓，從而使得人力資源向人力資本轉變缺乏社會力量支持，轉變的成本較高。

三、促進煤炭企業人力資源向人力資本轉變的對策建議

（1）構建人力資本引進與流動機制。人才引進使企業人力資本形成的重要來源。首先，要構建人力資本引進機制，煤炭企業要根據市場人力資本供給情況，通過收入分配、職稱職務等來吸引外部人才的流入，形成一個以市場為導向的人力資源配置體系，構建富于競爭力的企業人才管理體系。其次，要完善人力資本流動機制，這種流動既包括在企業內部不同部門、分公司和母公司之間流動，也包括在企業與外部市場的流動。企業要合理的評價各類人才的崗位適應程度，對于不適應崗位需求的，可以采取換崗或者解除勞動合同等方式來進行處理，從而保持人力資本的競爭性。（2）構建人力資本培育機制和平臺。后續教育是提升企業人力資本的重要渠道。首先，煤炭企業要構建完善的人才培育體系，通過制定相關的管理制度和企業整體培育規劃，有計劃、有組織、有目的的開展各類培訓，提高培訓的效果。其次，煤炭企業要形成人力資本培育投入穩定增長機制，煤炭企業要在爭取政府支持的基礎上，從利潤中劃撥一定比例的資金用于人力資本培育。（3）構建人力資本激勵體系。首先，煤炭企業要積極完善物質激勵體系，一方面，煤炭企業要不斷完善其薪酬體系，通過合理確定工資、獎金、福利、津貼的基數，實施績效工資的方式來調動職工的積極性，促進人力資本的形成。另一方面，企業要構建公開、公平、公正的人才選拔與任用機制，形成一種良好的氛圍，讓各類人才在企業“扎根”。其次，煤炭企業要積極開發利用精神激勵，通過這種激勵讓各類人才獲得成就感、滿足感，并進而形成歸屬感，為企業人力資本的開發提供沃土。

參 考 文 獻

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