房地產公司成本管理探析

韓春梅

（沈陽港豐巨寶房產開發有限公司財務部，遼寧 沈陽 110167）

一、引言

房地產行業是關系到我國國民經濟命脈的支柱性產業，對我國的經濟發展發揮著不可替代的作用。隨著國家的宏觀調控以及市場競爭的加劇等因素的影響下，房地產企業的暴利時代已瀕臨結束，利潤空間的日漸縮小，所以，加強成本管理對于房地產企業提高市場占有率以及提高經濟效益以及保持市場競爭力是一個重要途徑。

二、房地產企業成本管理工作中存在的問題

（一）成本管理意識薄弱

近幾年，房地產開發企業的成本管理核算方式主要是在工程結束后，但是房地產企業投資時間長，資金總額投入量大，以至于現在許多企業都將房地產企業定義為高利潤的行業，由于這其中涉及的各種影響因素比較多、不確定性大，很難控制，這就形成了企業管理者對成本管理的概念和意識不明確，缺乏對成本管理的全面把握，大大降低了成本管理的重要性。比如說，國家出臺的對土地政策的調整、消費者對房地產市場的反應度、建筑材料的價格隨市場的波動情況以及房地產企業管理者的管理水平高低參差不齊等諸多因素都會對房地產的成本管理產生一些阻力。而一些房地產企業恰恰就是因為缺乏成本管理的系統理念，不能夠全局把握企業的成本控制，以至于企業會喪失企業的市場競爭力，更有甚者還會喪失了長期可持續發展的能力。

（二）成本管理機制和模式不健全

1.缺少一條完整的成本管理鏈條。目前，市場大部分企業只注重對企業內部成本的計算，而沒有進行全面的計算，特別對于原料的采購與房屋的銷售、服務等環節的成本計算并沒有給予足夠的重視，無法形成一個系統的、完整的企業成本管理鏈條。而且，絕大多數企業只關注眼前利益，沒有把企業的長期發展放在第一位，過于重視企業對市場的占有率和企業利潤，沒有形成一套合理、完整的成本管理系統，這大大降低了房地產開發企業市場的競爭力。

2.目前大多數房地產公司的組織管理模式不利于項目的成本管理，管理機制不健全，容易產生多頭管理的弊端。人員權限設置不明確，審批過程復雜，對于一些開發周期較長，過程復雜，在實施過程中涉及到眾多的決策的項目而言，各級財務人員、管理人員要根據自己的權限范圍進行審批，由于時間上的差距，這些常常會阻礙項目的進度要求。另外，如果公司開發的項目比較多，在一些人力資源配備上也不能夠滿足這種組織管理模式的需要。人員素質不太高，不利于企業的長期發展，公司的各個職能部門協調難度加大。所以，應該根據各地區各個時間段不同的發展情況，分地區、分項目實行多種項目管理模式。

（三）成本管理方法比較落后

當前我國房地產企業很多企業在房產項目中成本預測方式和方法滯后，房地產開發企業的成本管理核算方式主要是在工程結束后，這種成本方法無法及時的收集、處理生產過程中出現的數據信息，一些管理財務人員無法對其成本管理出現的問題提出切實可行的解決方案，以至于企業的經濟效益低下，社會競爭力減弱。另外，成本管理的一些核算方法與當前的社會需要不能適應，房地產開發過程中的核算主要依據的是財務核算，但財務核算有時效性的限制，以至于預期情況和實際情況會有偏差。最后，由于缺乏事前決策與事中控制，成本管理過程中核算體系只能夠依照規章進行，這可能就會導致財務成本出現不可挽回的局面。房地產行業是一個特殊的行業，與普通企業的會計核算不盡相同，所以一些會計科目的設置和核算不健全，主觀因素和判斷比較多，所以很多成本管理方法都是在摸索中前進。

三、房地產企業成本管理的完善措施

（一）加強管理人員成本管理意識

1.切實做好各個環節的項目成本管理。項目成本控制主要是指，通過建立起以項目經理作為工程核心的項目成本的控制體系，將成本管理工作按照責任制實行科學分工，并將項目的成本目標分散以及落實到有關部門、個人中，從而防止項目成本的控制出現人人有責卻人人不管的現象[1]。房地產項目一般工期長，項目成本控制需要建立成本控制責任制。項目工程中一些項目經理、管理人員、財務人員、技術人員、施工人員等等都需要建立相應的責任機制，做到某項職責具體到某個人的模式。因此，當前這樣一個嚴峻的房地產時期，當前市場競爭激烈，房地產企業要想穩健實現高增長、高收益，必須加強房地產開發中的所有員工以及管理人員自身的成本管理意識，樹立全員性的成本控制觀念。

2.加強房地產企業的風險評估意識。房地產企業的風險評估需要企業自身加強成本管理工作，承擔相應的施工價格風險，并制定一套科學、有效的管理機制，形成企業特色的一套定額管理模式。我們知道，在工程的實施過程中，房地產開發時需要承擔的風險壓力，這對于工程的進程具有重要的影響，且在一定程度上產生了阻礙作用，因此，為了確保成本管理工作順利展開，解決成本管理中的問題，我們需要加強房地產開發過程中的風險評估意識，確保其具有切實可行的風險評估手段，然后制定出科學的風險防范措施，進而使成本管理工作的順利進行。

（二）建立健全的成本管理機制

1.在成本管理過程中，我們要始終堅持職責與權限相互結合的工作原則，做到有功必有賞、有錯必有罰的獎罰機制，這不僅能夠能提高員工的積極性與主動性，還能使房地產開發中成本管理工作能夠健康、科學發展。在房地產開發的管理層中，建立必要的監督考核機制，制定以及完善該行業有關于成本方面的責任制度以及成本的監督策略，把房地產的成本管理作為重中之重，成本管理是房地產企業開發成本的成本控制指標，要高效的運行整個行業，必須加強成本管理工作從而健全房地產開發中的成本管理工作。

2.還要創新成本管理理念。房地產企業一般是傳統成本管理，只是事后進行核算，所以建立全過程的、動態的成本管理，并且要重視企業運營成本的管理。隨著經濟的快速發展，房地產企業要建立戰略成本管理機制，降低企業的運營成本，提高企業競爭優勢，并把兩者協調起來進行統籌管理。例如萬科的EAS成本管理信息系統，可以對成本管理過程進行實時監控。

3.提高房地產企業的管理水平和人員素質。一個好的管理環境直接影響到管理水平的后果，成本管理需要企業的管理水平和人員素質要達到一個高度，創新成本管理理論、提高企業系統的信息化程度都需要一個高素質隊伍。因此，房地產企業要想真正的全面開展成本管理工作，就要不斷提高企業的管理水平，提高員工素質，多向成功的企業學習。

（三）完善成本管理核算方法

1.建立完善的企業財務制度，特別是會計規范體系。房地產開發企業項目大、周期長，應視具體情況來進行成本核算，合理選用會計制度。房地產開發的成本核算、收入確認、成本結轉和稅金繳納等方面比較特殊，并且它的會計處理和其他行業的企業相比有很大出入。在不影響對外的統一財務報告提供的前提下，房地產企業可以根據自身情況對會計科目進行自主增設、分拆、合并，可以借用已逐步停止執行的《房地產開發企業會計制度》中的會計科目，對不存在的交易和事項可以不設置相關的會計科目[2]。

2.加強房地產企業事前、事中、事后控制。房地產企業的成本管理要針對開發的各個階段對成本進行分析。房地產開發之前，要對管理項目做一個全面預算，整體規劃，這會大大有利于以后工作的順利展開。房地產開發過程中，針對開發的每個階段，根據不同的成本性態，對房地產的成本進行分析、管理，找出成本可以控制的空間，實現成本的有效管理和控制。在房地產開發的后期，一定不要放松懈怠。開發項目竣工結算后，一般不需要成本、費用的投入，所以也幾乎不用進行成本管理。但是，項目完工以后仍然需要對整個項目開發的成本進行管理，此時的管理重點對建立的成本管理體系進行分析，對于一些如投資回收期、全成本均價等指標分析，分析實際成本與預算成本之間的偏差，進而去總結成本管理的成功經驗和失敗教訓，積累歷史經驗數據，供后續項目的成本管理參考借鑒。

四、結論

綜上所述，我們可以看到，成本管理作為房地產企業開發過程中的一個重要環節，對于提高企業的經濟效益乃至于具備核心競爭力具有關鍵意義。文章從以上三個角度考慮房地產企業現存的狀況為出發點，房地產企業成本管理是一個漫長而又艱巨的過程，想要做到提高成本管理的效率，提高企業的經濟效益和社會綜合競爭能力，加強房地產企業成本管理工作意義重大。

[1]趙會松.分析房地產開發成本管理中存在的問題及對策[J].新財經，2013（2）.

[2]黃玉嶺.房地產開發企業會計核算存在的問題分析[J].企業研究，2012（14）.