領導干部的人際關系沖突與化解之道

劉東杰，張長立

（1.江蘇省淮安行政學院，江蘇淮安223003；2.中國礦業大學，江蘇徐州221116）

亞里士多德說：“人類自然是趨向于城邦生活的動物。”[1]7這句話道出了人類的社會本性，這種本性促使人類群居。而群居的人們在生產、生活、學習等活動中不斷地發生著各種交互影響，這種交互影響就是人際關系。人際關系的種類很多，有友情關系、親情關系、工作關系、師生關系等等。也就是說，基于不同的行為動因或活動內容，就會衍生出不同的人際關系。民主制下，領導是一種職業，而不再必然是一種身份。首先，作為占據領導崗位的領導干部是一名職業者，從事這一職業也意味著要處理因該職業帶來的各種人際交互關系，如，與同事（上下級、平級）的關系、與公眾的關系、與政府其他部門的關系等。其次，我們又不得不正視領導干部因掌握公共權力而獲得的一種特殊身份性質，這種身份性質使其有別于其他職業群體因職業獲得的身份性質。不僅工作中，甚至工作外，這種身份性質在領導干部與他人的人際關系中都產生著重要影響。例如，工作外的領導干部依然常被視為“領導者”，常常可以獲得比他人更多的尊重、更多的便利。這即是其特殊身份性質在人際關系中發揮的作用。最后，領導干部作為一名普通的社會人，也有著與眾人同質化的欲求，也要處理與眾人類同的人際關系，如，親情關系、友情關系、鄰居關系等。這時的領導干部往往需要回歸“本原”，處于一種去職業與身份性質的狀態。綜上而言，領導干部要處理的人際關系大體上包括職業的人際關系、身份性質的人際關系，還有“本原”狀態下的人際關系。

處理人際關系是一門學問，對于領導干部而言更是如此。領導干部因職業與身份的特殊性，往往要處理比普通公眾更為復雜的人際關系，稍有不慎就會帶來人際之間的沖突。因此，領導干部應該研究和學習處理人際關系的科學和藝術。之所以稱之為人際關系的科學和藝術，是因為人際關系的處理既有理性化的“規律”可循，又有因人而異的個性化的“特征”。人際關系科學的層面往往是唯一的，必須遵循的，而藝術層面是多元的，可供選擇的。科學的層面往往是容易掌握，但又容易被忽視的；藝術的層面往往是個性化的、復雜的，也是難以學習的。一般而言，人際關系的處理首先應當把握科學的層面，然后才能上升為藝術的層面。

現實中，領導干部一般會面臨哪些人際關系沖突?遇到人際關系沖突時領導干部又應如何化解？

一、領導干部面臨的人際關系沖突

人際關系沖突，簡單而言是指人際關系不和諧的現象。這種沖突可能表現為顯性的，如爭吵；也可能表現為隱性的，如心存嫌隙。無論哪種沖突，最終都可能導致雙方交往的不和諧。領導干部的人際關系可以大體上劃分為三種類型：即因職業而起的人際關系，這多是工作間人際關系；因身份性質而起的人際關系，這多是“官本位”觀念影響下被異化的人際關系；因感情、交往、倫理等需要而起的人際關系，這多是人之為人要處理的人際關系。領導干部的人際關系沖突也就分布在這三個領域。

（一）因職業而起的工作間人際關系沖突

領導干部因職業而起的工作間人際關系沖突主要有與上下級之間的人際關系沖突、與平級同事之間的人際關系沖突、與公眾之間人際關系的沖突及與其他政府部門之間的人際關系沖突等。

1.與上下級之間的人際關系沖突。相對于上級，領導干部是下級；相對于下級，領導干部是上級。領導干部在工作中可能會因以下幾個原因與上下級之間產生人際關系沖突。一是不同的價值觀。如，不同的價值觀會帶來對同一問題不同的看法。針對某一問題，領導干部因與上級看法不同，可能存在三種選擇：要么絕對服從上級，要么堅持己見，要么陽奉陰違。堅持己見與陽奉陰違也許會帶來與上級的沖突。當然，這種沖突未必會以比較激烈的形式表現出來。但如果領導干部無法就某一問題與上級達成雙方都欣然接受的選擇，則這種沖突會成為兩者以后工作中的重要障礙性因素，甚至會影響到上下級之間的工作感情。同樣，針對某一問題，領導干部因與下級看法不同，也會面臨三種選擇：要么要求下級絕對服從，要么允準下級意見，要么隱忍下級陽奉陰違。要求下級絕對服從，可能忽略下級的民主權利，引起下級的不滿，進而產生沖突。隱忍下級陽奉陰違，總是要有一定限度，當下級行為突破領導干部的隱忍極限，兩者之間的人際沖突必將出現。二是基于私利欲求的滿足。正如馬克思所言：“人類所奮斗的一切都與他的利益有關。”[2]82從規范的角度來講，領導干部掌握公共權力，其行為理應以公共利益為準繩。領導干部在從事公共職業過程中，也有著諸如“升職”、“加薪”等滿足個人私利增進的要求。當領導干部認為自己的這種欲望因上級的干涉難以得到滿足時，則會引發對上級的不滿，這時人際關系沖突即已萌發，當這種不滿顯性化后，則可能出現上下級之間人際關系的激烈沖突。三是對上級權威的不認同。基于上級資歷、年齡、能力及出于嫉妒等多種因素，領導干部可能會對上級權威難以認同，或者自己的權威因類似原因被下級漠視，甚至在某些場合被挑戰。這種行為無疑會加劇領導干部與上級之間，或者下級與領導干部之間的人際關系沖突。

2.與平級同事之間的人際關系沖突。在工作中，領導干部與平級同事之間產生人際關系沖突的情形有以下幾種：一是因利益的競爭。利益的內容是多元的，自然可能引發兩者之間人際關系沖突的利益競爭情勢也是多樣的。如，領導干部與平級同事之間可能因為共同競爭某一更高職位而成為對手。如果雙方或者至少失敗一方過于糾結于得失，則都可能引發雙方的人際關系的沖突。再如，對上級嘉獎的競爭、對出席某一重要場合機會的競爭等。二是上級出于方便管理的需要。“沖突，不但不足怕，不足懼，而卻可愛。若從領導者的立場而言，沖突乃是獲取內部控制的主要工具。”[3]48上級可能出于更好地對整個組織的控制，利用各種手段有意制造領導干部與平級同事之間產生一定的人際關系沖突。當然，這種沖突往往會是可控的。上級通常不會使這種沖突過于激烈或無限擴大化，因為這樣可能影響到整個組織的穩定，帶來組織的動蕩。三是嫉妒癥引起的領導干部與平級同事之間的人際關系沖突。“功績”是對公共管理者考核的重要內容，也是其得以晉升的最為核心的依據。可能因崗位、能力或其他一系列因素的影響，領導干部與平級同事之間可能會有不同的“功績”表現。倘若一方對另一方較優“功績”心存嫉妒，很可能便萌發破壞對方形象、影響對方“功績”提升的動機，從而“盡一切可能排斥比自己本領強的人”[4]18。這種動機一旦出現，也就是兩者之間出現嫌隙的開始。隨著這種嫌隙的蔓延擴張，注定會帶來兩者之間人際關系的沖突。

3.領導干部與公眾之間的人際關系沖突。社會公眾是政府機關的服務對象，領導干部作為政府機關中的領導者，也應以服務公眾為行動依歸。但由于受到“官本位”的權力觀、二級委托代理困境、個人素質不高等因素的影響，領導干部與公眾之間的人際關系沖突現象在一定范圍內還普遍存在。具體而言，“官本位”的權力觀帶來了領導干部的“官貴民輕”的思想。抱有這種觀念的人，往往將“官階”視為評介一切事務的標準。這種價值觀滋生了“權力”崇拜和淡漠的服務意識。為上級服務、為有權者服務，進而為自己爭取更高的官階成為其工作的動機和目的。這種領導干部往往對公眾沒有耐心，不愿與公眾直接接觸，在工作中很容易與公眾對立起來。二級委托代理是指，政府作為公民的一級代理人將權力再次委托給包括領導干部在內的公共管理者行使的現象。在直接委托代理關系中，委托人與代理人之間就可能因不同的利益動機和信息的不對稱而出現目標位移的問題。在二級委托代理中，這種目標位移的現象可能會進一步加劇。基本上，代理人對于原始委托人的忠誠，往往會因委托代理的級數的增加而出現遞減趨勢。現實中，領導干部并非公眾的直接代理人，而是公共權力的二級代理人，因此，領導干部公共行為的目標與公眾期待目標之間出現位移就不足為奇了。當這種位移為公眾所不能接受時，則必定會出現領導干部與公眾之間的人際關系沖突，使政府形象受損。領導干部素質不高，特別是思想政治素質不高，則更可能會與公眾產生直接的人際關系沖突。如，當領導干部因個人能力或工作態度等原因未能處理好公共事務，特別是與公眾利益息息相關的公共事務時，則很容易激起公眾的不滿，進而產生雙方的人際關系沖突。

4.領導干部與政府其他部門之間的沖突。現實中，許多工作都需要多部門的協作完成。在協作過程中可能會因權力分配、責任分擔、利益分享等原因而出現爭執扯皮等沖突。另外，由于目前我國政府機關職能交叉、責任不清等不良問題還大量存在，這也出現了部門之間的奪利卸責現象。這一現象的存在，使部門與部門間的關系沖突在所難免。而作為部門中的領導干部，則會是部門間沖突的主要承擔者。

（二）因身份而起的人際關系沖突

在公共管理作為一種職業的今天，“人們之間身份群體上的區別日益縮小，身份群體間的界限越來越模糊，”[5]69但在我國這個有著幾千年“官本位”思想和等級觀念的國家，人們以職業“身份”劃分社會群體，并以職業“身份”區分貴賤的做法并未根本改觀。一旦某人從事了某種職業，人們往往便會賦予其某種身份，且將其定位在某種等級位次。公共管理者是一個運用公共權力從事公共服務的社會群體。這一群體，往往被賦予了“權威”的身份和被定位在較高的社會等次上。這種職業身份一旦被認定，在其職業性質未改變前，則會保持相對的穩定性，且這種穩定性不受工作時間的影響。當這種職業身份所有者在從事工作外的社會活動時，身份性質便會成為影響其社會活動的一個重要因素。例如，公共管理者到政府部門辦理個人私事，則可能比普通公眾辦理私事要更為容易。

作為公共管理者，領導干部擁有更大的公共權力，往往會比普通的公共管理者被賦予更高的身份地位。當領導干部對這種身份的認知也變得“庸俗化”，則可能會導致這種身份的“工具化”，即將身份作為自己獲取某種利益的“手段”。在工作中，因從事公共事務的需要，“身份”往往會被作為一個重要的考量因素，這有其合理的原因。但工作外，這種“身份”在日漸民主化、平等化的社會中，仍被作為影響社會關系的重要權重的話，產生領導干部與各方人際關系的沖突則在所難免。如，領導干部運用身份影響，將子女送入重點學校。這種行為影響到了社會的公平，必定激起公眾的反感。再如，領導干部因身份原因，而被給予提供更多的便利。即使這種便利并非主動要求，但只要領導干部接受，則就可能引起他人的不滿，引致與他人的人際關系沖突。

（三）領導干部基于公民身份的人際關系沖突

領導干部作為普通的公民，也有著與他一致的“本原”狀態下的各種欲求，如，親情，友情，也要處理日常生活中與平等主體的各種人際關系。在這些欲求求得滿足及平等主體之間人際關系得以處理的過程中，也不可避免地會出現多種形式的人際關系沖突。如，交易中遭遇欺詐，與商家產生的沖突；如，因公共車位問題與鄰居發生爭執等等。但由于領導干部畢竟是掌握“公共權力”的主體，倘若不能轉變角色，在工作和社會活動中，實現國家公職身份向社會公民身份的轉化，則很可能會帶來比普通公眾更多的人際關系沖突，且使這種人際關系沖突超出私域的范圍。例如，因一句“我是領導”，安徽省馬鞍山市花山區旅游局長將一場普通的交通糾紛上升為群體性事件，使原本與涉事方可以輕易解決的人際沖突擴大為一場公共事件，嚴重影響到政府形象。因此，在生活中，領導干部應當祛除權力和身份因素，以一名普通的社會群眾參與各種社會活動。

二、領導干部人際關系沖突的化解

（一）確立正確的利益觀

1.正確的利益觀使領導干部對價值沖突更具包容度。在工作中，領導干部應從公共利益的高度出發，容忍工作中不同價值觀的沖突和不同觀念的交鋒，而不是把“權力”視為“權威”，認為誰的“權力”大誰就是“權威”。比如，現實中，很多公共問題具有復雜性，且可能可行的解決方案也是多元的，因此，在面臨某一公共問題時，應當在客觀公正的基礎上，綜合評議各種政策方案，不唯上，也不輕下。在上級領導對自己的方案不贊同時，應首先對自己方案的可行性、科學性進行重新審視，在確定自己方案科學可行時，可以有策略性地向上級領導建言，而不是在領導否決后抱有私怨，激化與上級領導的沖突；在下級與自己據理力爭時，也不應將這一行為視為對自己領導“權威”的冒犯，而對其心懷芥蒂。應從工作的角度重新審視自己的觀點，在確定自己無誤時，應擺出充分的證據讓下級信服，而不是一味地以“命令”迫使其服從。若在審視中發現自己觀點不妥時，也應虛懷若谷地加以承認，并積極研究下級的建議。要做到對各種相互沖突的價值觀和不同觀點的包容，是需要有正確的利益觀作為基礎的。因為，只有確立了正確的利益觀，才有可能在公共問題上站在“公共利益”的立場上，以客觀、理性，而不是攜帶私欲的主觀、非理性的觀點看待價值觀和觀念的沖突。

2.正確的利益觀是對領導干部自我利益追求的良好規范。領導干部追求合法合理的自我利益理應受到尊重和維護，但因追求自我利益而影響到公共利益的行為則是應當杜絕的。工作中，領導干部可能有“加薪”、“升職”、“出國考察”等與公共利益無法徹底剝離的個人利益。當領導干部過于關注自我利益的滿足和追求，甚至使公共利益讓位于個人利益時，必將導致其行為“公共性”的喪失。此時，如果上級加以干預，或者下級加以監督，則都可能使領導干部產生不滿，致使彼此間的人際關系出現不和諧。對于領導干部正常的自我利益追求，上級或下級通常都是會尊重的，當然也不排除例外。這種情況下也會產生沖突，這種沖突往往可以通過正常的申訴渠道得以解決。

從行政倫理的角度看，公共管理者的首要任務是維護和增進公共利益。個人利益的取得是在公共利益得以保全和增進的前提下得以實現的，因此，工作中個人利益應服從公共利益。如果作為公共管理者的領導干部沒有確立這種觀念的話，那么肯定會出現上面提到的基于過度追求自我利益而與上下級產生沖突的現象。因此，領導干部必須確立正確的利益觀，以此來規范自己的行為選擇。

3.正確的利益觀是領導干部尊重上級權威及自己權威受到尊重的重要基礎。領導干部對上級領導權威的漠視多因上級年齡較輕、資歷較淺、能力欠缺及出于嫉妒等原因。但年紀輕不等于能力弱，資歷淺不等于不能勝任該崗位，某方面能力欠缺不是對上級做全面否定的理由。“尺有所短，寸有所長”，上級領導干部肯定有強過自己的方面，嫉妒上級不如自己奮發努力，做好“業績”。對上級權威的漠視通常都與一個“利”字相關。如果領導干部能夠擺正公共利益與自我私利的輕重先后次序，則這些漠視或冒犯上級權威的理由都不會出現。因為將“公共利益”放在首位的公共管理者，凡事會從工作的角度出發考慮問題，他的關注點往往在工作業績的提升，對于工作中人際關系的處理，是服從工作業績提升的。出于工作業績的提升，公共管理者會主動維護與各方的良好人際關系，做到對上級權威的尊重。同樣，作為領導干部的下級如若也以公共利益為先，一切人際關系的處理從工作的需要出發，則領導干部自身的權威也會得到下級的尊重。這時，在整個組織內會形成上級權威被服從，下級權利被尊重的良好氛圍。

（二）對自我身份的清晰認知

領導干部必須認清自己公仆的身份，并以這種身份認知指導自己的行為。公仆身份的核心精神是服務，而不是被服務。認清這一點，并作為自己的行為準則，是當前干群關系緊張狀況得以緩解和解決的關鍵突破口，也是作為公共管理者的領導干部能夠化解與他部門之間關系沖突的重要前提。

缺乏公共服務精神是各國公共行政普遍共存的一個問題，只是這一問題在不同的國家有不同程度的表現。而培育這種精神，可以從德化教育、法律規制、輿論監督等多種途徑著手。但在現實中，無論哪種方式都差強人意。這是由公共管理者未能對自我身份清晰認知的原因造成的。在對自我身份進行清晰認知之前，無論是硬約束或是軟約束，往往都是外界對其進行的一種“強迫式”的被動接受。只有清晰認識自我身份，才可能確立主動服務精神，而不再需要外力的干涉。

領導干部作為公共管理者如何才能做到對自我身份的清晰認知呢？單純地對其灌輸公仆意識是難以達到效果的，必須讓其了解以下幾點。

1.公共權力的邏輯。公共權力是一種委托性權力，他來自公眾的讓渡。公眾之所以讓渡自己的權利，由超脫于個人的國家行使，則是因為“人們為了克服自然狀態的欠缺，更好地保護他們的人身和財產安全”。[5]161公眾是基于自我利益的最大化，達成了某種“社會契約”，才成立自己權利代理的政府。因此，從這一邏輯上講，公眾有權利解散不能對其利益維護和增進的政府。作為政府運作的實際承擔者，領導干部手中的權力直接是由政府授予的，間接卻是公眾賦予的。因此，對于權力的正確行使，就是對公眾權利的最大尊重。

2.公共管理是職業而不是特殊身份。公共管理是一種職業，這種職業雖有其特殊性，但卻不具有天然的、在地位上優越于其它職業的特性。從事公共管理只是選擇了一種以公共服務為宗旨的職業，而不是在獲取某種特殊的身份和地位。現實中，存在著將公共管理者視為一種身份地位象征的現象。當然，領導干部因這種職業的確也獲得了某種身份，但這種身份只是一種職業性身份，而不應該被賦予更多的特殊內容。如，不應因其行使公共權力，而被賦予“權貴”身份，因為“權貴”是權力的擁有者，而不僅是權力的行使者。而公共管理者只是公共權力的行使者，因此，被視為“權貴”是不妥當的。但基于權力的崇拜及對現實中存在的權力私用的扭曲現象的歪曲認知，社會中仍存在著不少將公共管理者身份特殊化的現象。這種現象會使公共管理者對自我身份的認知趨于困難。因此，必須破除公共管理者身份特殊化的認知觀念。

3.公共管理者并非永業。公務員制度建立之初，便將永業制作為一項重要原則。永業制對于保持隊伍的穩定性具有重要作用，但同時也變相地為該群體上了保險，使其不必過于擔心被逐出組織。這養成了公務員的不求有功但求無過、消極怠惰的工作狀態。公眾雖對其不滿，但在“無過不得辭退”原則下，公務員仍被留用，這又更加助長了這種不良風氣，使得公眾對于公共管理者的評價普遍不高。實行新公共管理后，這種永業制的觀念在逐漸改觀，一些國家已著手改革公務員制度，使公共管理成為一種競爭性和彈性任期制的職業。在我國，目前公務員制度的改革相對滯后，永業制的現狀并未根本改變。這也帶來了公共管理者服務精神匱乏的不良現象。因此，應著手進行公務員制度的改革，使公共管理職業不再永業，且使這種觀念得到共識。

（三）善于溝通

“不論人際關系或人倫關系，都有賴于良好的溝通。”[6]5現實中，許多人際關系沖突皆因溝通不良引起。因此，重視溝通、善于溝通也是化解領導干部人際關系沖突的重要抓手。重視溝通是一種心態，善于溝通是一種能力。要做到重視溝通，也許并不太難，但要做到善于溝通，卻并非易事，需要領導干部學習和掌握的技巧很多，具體列舉以下幾點。

1.用心傾聽。傾聽是獲取必要信息，進而進行有效溝通的前提。現實中，許多領導干部對于這一點做得并不太好。無論對上級還是下級的話，都可能存在著入耳不入心的情況。這種很膚淺的信息接受，往往會使很多有用信息流失，帶來彼此溝通上的障礙。領導干部作為傾聽者，還要善于觀察發言者的各種表情、姿勢和動作，這些通常也是發言者表詞達意的一種重要方式，忽略了這些很可能會造成理解的偏差，帶來誤解，進而產生溝通的障礙，影響彼此間的人際關系。

2.掌握必要的公務禮儀。文明交往禮儀為先。溝通不僅僅靠語言、肢體，程序化的禮儀也是有效溝通的重要工具。溝通中彼此遵循禮儀，是相互尊重的表現，這能夠增進彼此之間的感情和信任，在此前提下，雙方再進行語言、肢體動作的交流，則會使溝通的效果大大提升。

3.善于利用非正式組織。任何正式組織中都存在非正式組織。非正式組織是基于感情、興趣、共同利益等因素形成的一個松散的集合體。領導干部應當善于運用非正式組織進行溝通。一些不宜或者難以通過正常渠道溝通的情形，通過非正式組織這一平等的交流載體，也許會起到意想不到的效果。

[1] 亞里斯多德．政治學[M]．上海：商務印書館，1981.

[2] 馬克思恩格斯全集，第1 卷[M]．北京：人民出版社，1995.

[3] 竺乾威.公共行政學[M].上海：復旦大學出版社，2004.

[4] 張國慶.公共行政學[M].北京：北京大學出版社，2007.

[5]張康之.公共行政學[M].北京：經濟科學出版社，2002.

[6] 曾仕強，劉君政．人際關系與溝通[M]．北京：清華大學出版社，2004.