提升管控能力 規避各類風險

■ 文/趙永起

提升企業管控能力的重點，是解決管控主體、管控客體和管控手段問題，即由誰管、管什么、怎么管。管控主體是指管理者，即各級領導干部和管理機關，重點是提高其素質、確定合理管控邊界和實現權責對等，做到管理到位、不缺位、不越位；管控客體是指管控對象，主要是明確與管控主體的對應關系和職責范圍，提高其積極性、主動性和執行力；管控手段是指管控方式方法，主要是完善體系、流程和標準，實現規范化、程序化和信息化，就是前面所說的基礎管理問題。這三者之間是相互聯系、相互影響、相互促進的有機整體，共同決定著企業管控能力強弱和管控水平高低。

企業管控模式的選擇，主要是通過集權與分權的有機結合，實現集團各層級權責利的平衡。通常有三種基本模式：一是財務管控型，在集團公司非上市部分采用較多。財務管控型模式分權程度較高，以財務目標為管控對象，集團總部對所屬企業主要下達利潤等控制指標，所屬企業自主開展生產經營活動。二是運營管控型。這是集權程度較高的管控模式。以生產和成本目標為管控對象，集團總部對企業人財物等資源進行集中控制，統一管理主要生產經營活動，所屬企業具體落實和執行生產經營任務。這種模式在煉化企業應用較多。三是戰略管控型。這是介于財務管控型和運營管控型之間、集分權相對適度的管控模式。以發展方向、發展目標和主要生產經營指標為管控對象，集團總部主要負責制定和組織實施戰略規劃，審批所屬企業的經營計劃和預算方案，統一資源配置，所屬企業按照集團總體部署，制訂和實施本單位發展規劃和生產經營計劃。

集權和分權是企業管理中的一對基本矛盾，各有優劣、各有利弊。集權雖然廣受爭議，但它能夠充分調動總部的積極性，有利于企業集團統一指揮、集中領導、果斷決策，有利于發揮資源的整合優勢，提高整體資源的利用效率。分權雖然屢受推崇，能夠充分調動基層的積極性，但也容易產生本位主義傾向，推諉扯皮，增加協調難度，降低工作效率。集權和分權作為一對矛盾，是兩個對立的方面，集權的優點是分權的缺點，而分權的缺點也恰恰是集權的優點。世界上沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，它們互相依存、缺一不可，在一定條件下互相轉化，當集權超過一定限度時，就要向分權的方向轉化，如果不主動采取和平轉化，可能就會發生強制性轉化；當分權發展到優點不夠明顯、缺點非常嚴重的時候，也會向集權方向轉化。

因此，過度的集權與過度的分權都不利于有效管控的實現，必須收放有度，充分體現上級的權威性，下級要服從指揮，令行禁止，管得住、控得了；同時也要尊重和保護下級的積極性、創造性，給予充分的信任。一個企業究竟采取哪種方式，“三七”分、“四六”分，還是“五五”分，取決于企業的實際情況，取決于管理隊伍的素質，取決于企業規模和所處的發展階段。從這個意義上講，二者沒有優劣之分，“合適的就是最好的”。

在管控模式方面，法國燃氣的一些經驗和做法值得我們學習借鑒。2008年，法國燃氣集團與蘇伊士集團合并，成為世界上最大的能源企業之一。法燃主要從事電力及天然氣的生產、進口和銷售，天然氣輸送、儲存、配送管網及設施的建設和管理，是歐洲最大的長輸及配送管網運營商，是法國領先的天然氣交易商，擁有超過1千萬零售用戶，占有大型用戶市場份額的51%，工業、政府及商業用戶市場份額的76%，以及居民用戶市場份額的91%。通過和法燃的交流，了解到法燃專家隊伍達到了400多人，所以我們也要分批次的去學習和培訓，培養昆侖燃氣自己的專家。

法燃的管控模式和組織結構有六個特點：一是按區域劃分并管理事業部及業務單元，貼近市場需求；二是統一管理標準、制度及流程，由集團總部統一制定，增強管理規范化程度；三是業務拓展決策權下放，各區域事業部具有相對獨立的業務拓展決策權，靈活應對各地市場需求；四是在事業部層面設立共享服務中心，利用共享服務增強各業務單元間的協同效應；五是將客戶服務作為利潤增長點，客戶服務業務按區域劃分并管理，為不同地區的客戶提供有針對性的服務產品；六是統一管理和運營管網建設及維護，便于資源協調配置，提高專業化程度。