低效油氣效益開發之探索

□ 文/郭曉川 牟建 劉建華

一 、管理背景

低效油氣開發事業部成立于2009年8月，主要從事分公司所屬區塊內須家河組及以上層系非（低）含硫油氣藏的開發工作。按照分公司的定位，事業部堅定不移走“項目化管理、市場化運作、低成本發展”的道路，利用市場化運作機制的優勢，強化全員投資成本控制意識，實施精細投資成本管理，取得了一定的突破，初步實現了低效油氣效益開發。成立三年多來，累計完成鉆井進尺39.289萬米，新建產能9.514億立方米，完成投資31.0832億元。2010年被評為西南油氣田先進集體。

二、主要做法

（一）強化井位目標經濟評價，優選井位，控制投資

在井位部署上首先優選地下靶點，以建最少的井場為準，從而確定井口及井場個數，地面踏勘時綜合考慮地形、公路等因素，不能修建時則將地下靶點重新組合來選擇井口建井場，達到降低成本的目的。其次動態調整井位部署，確保成功率，采取多專業聯合辦公踏勘井位方式，綜合平衡施工難度及投資，優選投資最省的方案。

（二）突出抓好項目管理，確保生產運行組織高效

鉆前工程加大協調力度，邀請分公司機關處室現場進行設計評審，節約征地時間。其中，2012年平均鉆前準備周期50.87天，居西南油氣田公司首位。鉆井工程排出詳細的鉆機運行大表和項目施工工期。同時建立網絡視頻指揮調度系統，加強對各工程項目運行的監控。充分發揮項目經理部靠前指揮的作用，加大與地方政府協調，減少阻擾時間。

（三）強化承包商管理，持續推進市場開放

突出外部承包商管理，實現“雙贏”目標

嚴格實施“進得來，出得去”的市場淘汰機制，實現外部承包商的優選，通過加強指導和監督，不斷提升外部承包商的競爭實力，在水平井鉆井方面取得了較好成效。通過實施、完善招投標方式，形成市場競爭機制，實現承包商的優勝劣汰。2012年對岳101-35-X1井的鉆井工程成功實施了施工招標，實現了事業部鉆井工程施工招標“0”突破。

發揮市場化運作機制的優勢，實現低成本發展的策略

截至2012年底共引進14家地方企業的17支外部承包商施工隊伍，專業涉及鉆井、試油、測井、鉆前和地面建設工程。2012年外部承包商施工隊伍累計完成鉆井進尺65161.55米，占事業部總進尺的58.98%，完成配套產能建設項目9項，占總數的56.30%。

(四）發揮科技支撐作用，實現技術與經濟的有效結合

2012年，通過前期項目和科研課題的有效開展，先后在合川125井區、安岳區塊、龍女寺等構造上，完成論證井位135口，其中批復井位45口，保證了全年所需工作量，保證了目標的準確、成功率的大幅提升和產能建設的順利完成。通過認真分析、消化、借鑒成功經驗，優化鉆井方案，制定了符合事業部實際的鉆井提速技術要求，督促承包商隊伍嚴格執行，取得了明顯的成效。新疆貝肯40598隊于2012年9月率先突破年進尺萬米大關，成為該年度油氣田首支年進尺上萬米的鉆井隊伍。11月，成都川通5099CT隊承鉆的岳101-37-H2井創造了油氣田安岳地區同類水平井鉆井提速新記錄。充分利用科技創新，實現試油工程低成本、立體開發模式，著力加強新技術、新工藝的應用，先后開展了安岳區塊水平井裸眼完井工具分段、套管完井復合橋塞分段、可開關式雙滑套分段及連續油管水力噴射分段加砂壓裂技術、鉆橋塞等配套工藝技術試驗，同時廣泛推廣應用成熟的增產改造技術，取得了明顯效果。2012年累計獲測試氣產量378.77萬方/天、油122.51噸/天。

（五）強化投資成本管理，實現投資成本全面受控

充分溝通，比照市場化方式，強化關聯交易隊伍結算管理

事業部與川慶關聯交易施工服務單位進行了艱苦談判，通過多層面、多層次的交流、溝通、協商，最終川慶關聯交易單位不同程度地認同了低效油氣市場化運作模式。

強化投資成本過程控制，實現投資成本全面受控

按照分公司下達的2012年區塊預警指標，狠抓落實，對于超出預警指標的項目，立即啟動預警程序，按照各級預警管理的要求開展工作，嚴把投資控制關。2012年事業部對岳101-30-X1井的鉆前工程試行了鋼木基礎，加快了施工進度，減少了后續復墾拆除工作量和拆除物遺棄環境污染，取得了較好的經濟和社會效益。

進一步強化了預警管理工作，對區塊目標成本進行細化、分解，制定了單項工程預警指標，形成了工程項目全過程的預警管理，取得了較好的實效。全年編制并上報預警分析報告8期，針對存在的問題，提出了相應的投資控制措施和建議，共計節約投資8672萬元。

針對2012年事業部鉆井工程水平井居多、投資控制難度較大的實際情況，采取了按“就近”的原則合理調配鉆機、水平段鉆進中采用MWD全程監測、嚴格控制儲層改造施工規模等措施，水平井投資成本得到有效控制。2012年結算的水平井綜合單位成本，比分公司下達的控制指標低1720元/米，幅度為13.91%。

以審查的施工圖預算金額作為簽訂包干合同金額的依據，要求施工單位在施工圖工作量的范圍內包干，結算時按甲方簽認工作量進行調增調減。通過施工圖預算控制，促進施工圖設計優化工作量。

嚴格工程項目“三算”管理

以各專業結算管理實施細則為指導，建立工作量審核集中匯審制度，以結算工作量和價格的審查為工作重點，嚴格工作量簽認，嚴把結算關。2012年概算、預算、結算審減率分別為4.64%、19.87%、19.31%。

采取切實可行措施，加快結算進度

事業部制訂了《低效事業部加快工程結算進度實施辦法（試行）》，進一步強化了工程項目結算的實施進度，工程完工結算時效性進一步提高。2012年平均單井結算進度比2011年減少2天，幅度為16.67%。

三、管理效果

投資成本得到有效控制，初步實現了低效油氣的效益開發

2012年事業部完成鉆井進尺11.05萬米，鉆井系統工程綜合單位成本，比分公司2012年開發井平均結算成本低3854元/米，幅度為30.91%；比分公司下達的鉆井區塊目標成本下降18.14%，節約投資16910萬元。

造價管理能力得到有效提升，市場化造價管理體系初步形成

通過在外部承包商推行“低效油氣田臨時計價標準”和強化關聯交易隊伍結算計價標準的管理，初步形成了涵蓋鉆前、鉆井、試油等不同專業的低效油氣市場化造價管理體系，實現了作為分公司市場開放的窗口和試驗田的目的，低效油氣市場化運作初具規模，為進一步擴大市場開放奠定了堅實的基礎。