在企業轉型中實現員工思想觀念和工作思路的快速“同步”轉型

韓剛

(安徽電信工程有限責任公司，安徽 合肥230000)

2008年下半年，隨著運營商的重新組合，中國電信取得C網牌照以及三大運營商3G業務的規模商用，新一輪的移動通信建設浪潮席卷而至，作為通信運營商的服務商和一級總承包施工企業，公司上下敏銳的嗅到這其中的商機，緊密跟蹤各運營商特別是中國電信主業C網建設進展情況，提前安排好C網主設備及配套的交付隊伍和儀表裝備，以借助這次的C網乃至3G建設高峰實現公司設備業務快速由較為單一的廠商業務結構向運營商、廠商相結合的多客戶、多業務的綜合性業務結構轉變，并最終向設備、管線一體化的全業務服務模式轉型，在這次公司的“二次轉型”中，我公司廣大員工的思想觀念、技術服務思路也需要隨之快速轉型，根據公司在這近一年的轉型中實際運作，對企業轉型過程中廣大員工隊伍如何快速轉變思想觀念和改進工作思路作如下探討。

1 轉型前企業的業務模式

安徽電信工程公司作為一家長期為各類客戶提供通信服務的施工企業，在本次運營商重組前，由于移動業務從中國電信剝離、中國電信遲遲不能獲得移動牌照、移動對我公司這樣具有電信背景施工企業的排斥以及各?。ㄊ校┻\營商的下游服務商價值鏈基本形成，造成我公司在設備業務難以直接與運營商洽談并為對方提供高端設備業務服務。于是在設備業務上，我們只能尋求與華為、中心、西門子等設備廠商合作。管線業務則主要從運營商合作，以運營商為主要客戶。這樣的業務結構也行成了管線業務基本為運營商業務、設備業務基本為廠商業務的格局，如2008年，完成合同收入共3.77億元，設備業務完成合同收入1.38億元，其中來自廠商業務達到了1.25億，占比90.9%；管線業務完成合同收入2.39億元，其中來自運營商業務1.74億元，占比72.6%。可見設備業務基本依賴通過從廠商分包的模式來獲取收入。

2 企業轉型的必要性

2.1 業務發展均衡性的需要

公司設備業務主要來自廠商，也造成在業務發展上過渡依賴華為、中興等廠商，尤其是過渡的依賴華為公司，如2008年設備業務中，來自華為業務達到了8000余萬，占比達58.5%之多，這樣的業務結構造成了客戶群和業務結構的過于單一，為企業健康發展帶來潛在風險，當廠商自身遇到困難時，往往會將來自廠商上游的風險轉嫁，給公司生存和發展帶來沖擊，如近年來隨著各運營商要求華為等廠商各種設備降價，他們也隨之降低了我們服務分包的單價，造成了我們毛利潤的下降，給我們的運營帶來了很大壓力；另外，在單一客戶群的業務發展模式下，當客戶稍微改變一下管理方式，我們便顯得十分被動，如2007年底華為單方面終止了與中方合作單位在海外的合作，一度對我公司剛步入快速發展的海外業務帶來了較大沖擊。我們唯有采取多客戶、多業務的立體式、均衡性的業務發展模式，公司才能更為主動，業務發展也才能更為健康。

2.2 客戶新要求的需要

隨著人們需求水平的不斷提高，各運營商也逐漸轉向綜合性信息服務提供商，這對作為向各運營商、廠商提供通信（信息）服務的我們提出了更高的要求，客戶已不僅是要求我們提供單一產品服務，而是要求我們提供產品的一攬子解決方案，既要求我們從以往的單一技術服務向全方位的“管家服務”轉型，讓客戶安心成為真正的“甩手掌柜”。這就要求我們需要將各類零散的業務、服務捏合成各類綜合服務方案，形成一整套的“組合拳”，真正為客戶提供一整套服務。

2.3 企業全業務發展的需要

企業要想長久健康發展下去，必須具備綜合性、全業務服務能力。公司在轉型前，從產品結構上看，基本涵蓋了無線、有線、傳輸等各主要產品；從業務板塊看，既有網絡建設,也有外包服務；從客戶群看，既有運營商，也有廠商，應該說具備轉型的基本條件；但是各產品結構發展不盡合理；各板塊發展不夠均衡；各交付單元各自作戰，未形成合力，難以體現更強的市場競爭力，唯有真正提高我公司自身的綜合業務服務能力和產品交付能力，科學有效的利用企業自有資源，真正做到一個完整的、協調作戰的服務集體，才能在當今激烈競爭的市場環境下平穩的走下去。

3 企業轉型中遇到的問題

公司在提出快速向全業務的服務模式轉型后，經過公司上下的團結努力，效果顯著；但是在轉型過程中，也同樣遇到了一些問題，需要我們在摸索中不斷總結改進∶

（1）員工思想觀念未能及時跟進；

（2）項目管理能力亟需提高；

（3）交付資源有待進一步增強。

4 企業轉型應采取的措施

4.1 主動引導廣大員工轉變思想觀念和改進工作思路

通過一系列培訓、座談會、幫帶和談心等方式，引導廣大員工快速進行思想觀念的轉變，讓廣大員工深知，企業唯有轉型，實施全業務發展，企業才能健康的、可持續的發展下去。在項目交付中，員工要有主動為客戶排憂解難的意識，特別是在與運營商的服務中，要主動承擔起一些本不屬于我合同范疇內的工作，提高客戶感知，一方面工程能順利開展，并進而降低成本；另一方面因為以上工作還能產生“增值”收入；最重要的，因為我們做到了主動幫客戶解決問題，也加深了客戶對我們的感知和信任，并進而做穩和擴大市場。

4.2 加強項目經理項目管理能力的培養

（1）引導項目經理加強項目管理理論知識的學習。、通過將項目經理培訓、認證和崗位任職相結合的方式，、最終使全體項目經理的理論水準上一個新臺階。此外，引導全體項目經理參加注冊建造師的考試，努力通過注冊、持證上崗，提高全體項目經理的項目管理水平。

（2）加強廣大項目經理的實戰鍛煉。通過一些大型項目的實戰來鍛煉和提高項目經理的項目管理水平?？梢酝ㄟ^以老帶新的幫帶方式提高一些年輕項目經理的項目管理水平。將一些年輕的項目經理作為培養目標，放到各類大型項目上進行綜合鍛煉，最終成為既懂技術、又懂管理的優秀項目經理。

（3）推廣成功的項目管理案例。通過將一些成功的項目管理案例，總結、整理后作為藍本在公司內部廣為宣傳、推廣，供公司全體項目經理學習，并在實際的項目管理工作中借鑒或采納這些成功的項目管理經驗，整體提高公司的項目管理水平。

（4）定期召開項目經理交流會。通過分別選取一定數量的老中青項目經理，進行項目管理座談會，通過這種頭腦風暴，進一步拓寬自己的管理思路，提高自身的項目管理水平，最終實現1＋1＞2的良好效應。

4.3 加大對交付資源的采購和培養力度

（1）內部加大培養核心施工隊伍。通過舉行專業技術培訓、崗位認證和自我學習，提高內部核心隊伍的整體專業技術和交付能力，并通過與優秀的核心施工隊長簽訂勞動合同，將其納入公司統一管理的方式，形成關鍵時候能有效支撐公司交付的核心施工隊伍。

（2）采購認證一定數量的合格分包隊伍。通過認證入圍一批分包單位，分包隊伍涵蓋各產品，作為公司核心施工隊伍的有效補充。當公司大量承接業務或者遇到大型項目出現交付缺口或短板時，作為有效補充及時頂上去，及時支撐公司的交付。

（3）按需采購、租賃各類儀表、裝備。基本的儀表、裝備也是公司各項業務正常開展的基礎，因此可以根據每年業務發展的情況，配備基本數量的各專業儀表、裝備。對于因業務井噴而對儀表需求的增加，可以采取租賃為主、適當采購相結合的方式最終滿足業務發展需要。