對知識型員工績效考評的思考

知識型員工是指企業(yè)中本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，具有較高專業(yè)技術(shù)和技能或者具有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗和杰出經(jīng)營管理才能，能充分用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率，能夠為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)的員工。從這個概念出發(fā)，當(dāng)前企業(yè)的很多中高層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員等骨干員工都屬于知識型員工的范疇。針對知識型員工績效考評存在的問題，建立科學(xué)合理的績效考評方法，是激勵知識型員工去努力工作的關(guān)鍵。

一、讓知識型員工了解期望

當(dāng)員工明白企業(yè)期望他們做些什么的時候，他們不僅會努力實現(xiàn)這些期望，甚至還會超越這些期望。如果知識型員工不清楚自身的目標(biāo)，自然就不知道何時可以實現(xiàn)，或者是否已經(jīng)實現(xiàn)。“期望”在績效考評的每個步驟中都起著重要的作用。比如，在設(shè)定目標(biāo)的時候，知識型員工和管理人員對所要完成的任務(wù)，完成期限，以及是否存在預(yù)算限制等問題必須有一個清晰的認(rèn)識;在監(jiān)管績效的時候，他們又必須就監(jiān)管內(nèi)容達(dá)成一致;在績效評價與反饋階段，如果產(chǎn)生了績效問題，那么就需要明確地提出改進(jìn)績效的期望，同時指出不能改進(jìn)的后果。

二、以溝通為紐帶，讓知識型員工充分參與績效考評全過程

績效考評強(qiáng)調(diào)員工與主管人員的共同參與，從而形成一種績效伙伴關(guān)系。由于知識型員工具有較高的素質(zhì)，能夠與他人進(jìn)行很好地交流，因而在考評過程中，主管人員與員工之間進(jìn)行全過程的溝通至關(guān)重要，直接影響到績效考評的成敗。

在計劃階段，溝通的主要目的是管理者與知識型員工對工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。首先是主管人員對團(tuán)隊的工作制定計劃后，進(jìn)行分解并提出對于團(tuán)隊中每個成員的目標(biāo)要求，知識型員工作為團(tuán)隊的一員則要根據(jù)分解給本人的工作再進(jìn)行詳細(xì)的計劃，確定本期的主要工作和達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)，并就這些工作和標(biāo)準(zhǔn)與主管人員進(jìn)行反復(fù)溝通，雙方達(dá)成一致后，這些工作和標(biāo)準(zhǔn)就成為期末評判績效的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

在績效考評階段，溝通的目的主要有兩個:一是知識型員工匯報工作進(jìn)展情況時就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法;另一個是主管人員對知識型員工的工作與目標(biāo)計劃之間出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時糾正。績效指標(biāo)確定后，與知識型員工就指標(biāo)及其考評辦法進(jìn)行溝通，有利于增強(qiáng)組織績效考評對知識型員工行為與結(jié)果的導(dǎo)向；考評過程各方面參與和充分溝通，有利于客觀真實地甄別、反映知識型員工的績效狀況，也有利于成員之間相互了解，促使知識型員工在努力完成“任務(wù)績效”的同時，充分注重“關(guān)系績效”，以形成良好的團(tuán)隊工作氛圍。

在績效評價和反饋階段，知識型員工與主管進(jìn)行溝通主要是為了對員工在評價期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評價。就考評結(jié)果進(jìn)行溝通，共同制定有針對性的績效改進(jìn)計劃，可以使知識型員工了解其績效狀況，增強(qiáng)與主管之間相互了解，進(jìn)一步開發(fā)員工的潛能，為個體與組織績效的改進(jìn)奠定基礎(chǔ)。

由于知識型員工受人尊重的需求很高，所以主管在代表組織行使績效考評職責(zé)，在評價知識型員工時應(yīng)“給足面子”，先對“事情”，后對“人心”。即在他們接受評估意見后，還要與他們討論新的目標(biāo)，制定具體的績效改進(jìn)計劃。在討論他們工作績效并做評估時，用語要具體、明確，不作泛泛的、抽象的一般性評價，評價結(jié)果若過于籠統(tǒng)，會使知識型員工懷疑主管對他們所從事的工作缺乏了解，將會降低評價結(jié)果的可行性。在做描述性評價時，不要輕易下結(jié)論。績效評價主要討論績效而非人格，如果主管過早下結(jié)論，很容易攻擊知識型員工的人格特征，甚至人的品質(zhì)，就會挫傷他們的自尊心。再有，在溝通中應(yīng)充分考慮知識型員工的實際需求和心理承受能力，設(shè)法打動“人心”。

三、科學(xué)確定多個考評主體參與考評的側(cè)重點和權(quán)重，以改進(jìn)績效考評的信度

從前面的分析我們可以進(jìn)一步看出，有三個因素會妨礙知識型員工的發(fā)展:（1）知識型員工可能在組織中具有一定的權(quán)力，這種權(quán)力減少了獲得來自于他人反饋的可能性，因為下屬傾向于避免批評有權(quán)力的人;（2）因為工作需要，他們一般表現(xiàn)得比較稱職，所以接受批評的意愿與能力降低了;（3）知識型員工的經(jīng)驗、能力、成功和對資源的獲得把自己與他人區(qū)別開來，這在一定程度上妨礙了他們能力的充分發(fā)揮。

由于知識型員工具有較強(qiáng)的自主性和獨(dú)立性，再加上其工作的復(fù)雜性決定了上級和下級擁有考評其績效完整信息的可能性越來越小，選擇擁有關(guān)于工作成果、行為、能力和特質(zhì)相對充分信息的考評主體，并組合使用這些考評主體，是企業(yè)有效考評的必然之舉。企業(yè)需要從流程與價值增值的角度對考評主體進(jìn)行新思考，讓直接使用知識型員工工作成果的內(nèi)、外部客戶參與績效考評，以便更加客觀、真實地反映知識型員工預(yù)期的業(yè)績與行為。另外，從實踐的角度來說，自我考評是自我管理的核心，對知識型員工尤為重要:（1)它能提高知識型員工的尊嚴(yán)，使其有一種主人翁的感覺;（2)它將管理者放在顧問而不是裁判的位置，這更符合現(xiàn)代人力資源管理的思想;（3)促使知識型員工自我激發(fā)、自我激勵，同時減少了被考評者的心理防衛(wèi)傾向。因此，筆者認(rèn)為，自我考評的結(jié)果對知識型員工來說可能是另一個寶貴的反饋來源，在現(xiàn)實操作中可以適當(dāng)加大自我考評結(jié)果的權(quán)重。

四、加強(qiáng)考評前的培訓(xùn)

績效考評是一項復(fù)雜的工作，往往需要投入較大的人力、物力、財力，因而在績效考評前進(jìn)行有效的動員與培訓(xùn)是相當(dāng)必要的。績效考評前培訓(xùn)包括對考評主體和知識型員工兩個方面。

對考評主體的培訓(xùn)側(cè)重提高他們的業(yè)務(wù)評估能力，減少或者避免考核評定產(chǎn)生對比效應(yīng)、近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、與我相似的判斷誤差、居中現(xiàn)象和偏松偏緊等現(xiàn)象，使他們科學(xué)地掌握評估方法、評估流程和評估制度。同時要提高評估者的自身素質(zhì)，強(qiáng)化他們的主人翁意識，使他們以公司目標(biāo)、公司利益為重，摒棄個人偏見和個人利益，一切以事實為依據(jù)，客觀公正地進(jìn)行評估。培訓(xùn)的內(nèi)容一般包括兩個方面：一是培養(yǎng)正確的態(tài)度，提高對績效考評及其意義、人力資源開發(fā)與管理和考評關(guān)系的認(rèn)識。二是提高專業(yè)知識和技術(shù)水平，包括考評中容易產(chǎn)生錯誤的原因及其防止對策、考評方法、文件資料和數(shù)據(jù)處理的方法、專用工具與設(shè)備的使用技術(shù)等。

由于績效考評強(qiáng)調(diào)知識型員工的主動參與，需要提高與之相關(guān)的各方面綜合技能，包括參與目標(biāo)設(shè)定、自我管理行為等，對知識型員工的培訓(xùn)有助于將企業(yè)的績效考評有關(guān)制度規(guī)范化，并形成一種支持業(yè)績的良好企業(yè)文化與氛圍，把推進(jìn)績效考評與企業(yè)的組織發(fā)展內(nèi)在地聯(lián)系在一起。

五、適度激勵

美國學(xué)者曾經(jīng)引用許多實際案例，對績效考評的激勵功能做了這樣的說明：若不測定效果，就不能辨別成功還是失敗，看不到成功就不能給予獎勵，不獎勵成功，就可能在鼓勵失敗，鼓勵失敗的結(jié)果是產(chǎn)生荒謬的刺激，導(dǎo)致組織績效每況愈下。因此，績效考評必須有激勵功能，需要進(jìn)行適度激勵。績效考評的結(jié)果不同，員工在工資、獎金、晉升、使用和培訓(xùn)方面獲得的待遇就應(yīng)不同。這樣，考評才具有激勵性，才能達(dá)到獎勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，激起員工的上進(jìn)心的效果。

六、處理好績效考評的結(jié)果與晉升的關(guān)系

中國自古以來在人才選用上一直都存在著一個習(xí)慣性的誤區(qū)，那就是在決定一個重要職位特別是管理職位人選的時候，往往以候選人以往的績效作為晉升的依據(jù)，認(rèn)為誰以往的績效最高，誰就該獲得晉升。從現(xiàn)代人力資源管理的角度看，這種選用人才的做法是不科學(xué)的。每一個職位對其任職者素質(zhì)的要求是不同的，某個人在某一級職位上績效很高，不一定在其上一級職位上的績效同樣很高。在一個企業(yè)里，一個好的業(yè)務(wù)員不一定就能夠當(dāng)好一個經(jīng)理。因此，判斷一個人是否適合某個職位，關(guān)鍵是看這個人的素質(zhì)能否與這個職位對其任職者的要求相匹配，也就是應(yīng)以素質(zhì)考評的結(jié)果作為晉升依據(jù)。候選人以往的績效不能直接作為晉升的依據(jù)，而只能作為晉升的一種參考。如果候選人以往的績效中充分反映出新職位所要求的那些素質(zhì)特征，那么其以往的績效就可以作為晉升的直接依據(jù)，否則，其以往的績效就不能作為晉升的依據(jù)。知識型員工在組織中往往擔(dān)任著一定的職務(wù)和角色，與職位晉升關(guān)系密切，在績效考評中很容易掉進(jìn)這一誤區(qū)。所以在對知識型員工實施績效考評時不能因為他們在工作崗位上的表現(xiàn)突出，就理所當(dāng)然地把他們放在更高一級的職位上，而應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)一步進(jìn)行科學(xué)、客觀的素質(zhì)考評后再作決斷。