成長期中高新技術企業人力資源管理實踐探析

[摘要] 高新技術企業進入成長期后，企業市場和規模迅速擴大受到了人力資源瓶頸的約束，企業從初創時生存轉向發展的目標，人力資源開發成為企業成功的必要條件。本文應用高新技術企業的生命周期理論，分析了高新技術企業成長期的人力資源特點，提出了高新技術企業成長期人力資源管理策略。

[關鍵詞] 成長期 高新技術企業 人力資源管理

一、高新技術企業核心競爭能力與人力資源

高新技術產業很多方面與傳統產業相比， 其人力資源有自己的特色，員工一般年齡較輕， 受教育水平高， 工作能力強， 可以獲得的工作機會多。高新技術產業對技術依賴的強度和技術更新的速度都遠大于其他產業。在高新技術產業中， 有了合適的研發人員，就能創造資金、信息、市場、設備， 建立起欣欣向榮的企業。但同時有些原來已經發展得很好的高新技術企業， 盡管有良好的設備、充足的資金、廣闊的市場， 由于種種原因， 或因人力資源儲備不足， 人才流失， 缺乏源源不斷的技術創新的支持而使技術日趨落后， 最終失去競爭優勢而破產。因此，高新技術企業的所面臨的人力資源現狀具有高成本，高收益，流動性強，風險高的特點。

由于高新技術企業人力資源管理的鮮明特征，就要求高新技術企業必須通過有效的人力資源管理，不斷將人力資源轉化為適用的產品、先進的技術、進取的文化等有形無形的資產，從而構建企業的核心競爭力。在高新技術企業里，高新技術人力資源的高技術性和專業性是高新技術企業不斷發展的核心競爭力源泉。

二、高新技術企業的生命周期

對企業生命周期進行了最系統研究的學者伊查克·愛迪思在20世紀80年代出版的一本名著《企業生命周期》中從5個階段對企業生命周期進行了劃分:產生、成長、成熟、衰退和死亡，并更進一步地把企業生命周期細化10個時期:孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期和死亡期。根據高新技術企業的發展特征，這里我們將企業的生命周期劃分為孕育期、成長期、成熟期、衰退期和蛻變期五個階段。

隨著經濟的發展競爭的加劇，科學技術的不斷推陳出新，高新技術企業層出不窮，很多企業都能安全的度過孕育期。但是，隨著企業的成長，規模的擴大和競爭的激烈，許多企業由于不能駕馭更大的企業規模和多變的市場，成長期成為企業不可逾越的一個最重要環節。高新技術企業如何能快速渡過成長期，平穩進入企業的成熟期是需要研究的重要課題。在孕育期企業通常是以項目小組或課題組的狀態生存，其以項目開發為指導的管理體系是一種自然管理狀態，企業沒有系統的人力資源管理。成長期的高新技術企業從項目組走向真正意義上的企業，系統的人力資源管理開始形成，它決定了高新技術企業進一步的發展。

三、成長期中高新技術企業人力資源的特點與問題分析

高新技術企業所面臨最重要的一個發展階段是企業的高速成長期階段。這一階段企業的產品逐步被消費者所接受，銷售量、銷售額、利潤同步增長，開始出現穩定的現金凈流入現象，企業完成創業，解決生存問題進入快速成長期。

這個階段高新技術企業發展的特征是:伴隨實力增強，企業生存問題基本解決，高新技術企業資產規模大大增加，籌措資金能力增強。創新能力強，技術商品化速度快;企業的專業化水平逐步提高。營銷策略仍然是產品銷售導向，但銷售被動，以市場拉動為主;雖形成了自己的主導產品，但產品發展方向上缺乏科學性，市場的不連續，沒有明確的市場定位和戰略重點。企業的規模進一步擴大，企業由單個企業向多廠企業發展，開始向縱向一體化或相關多元化發展。管理逐步規范化，建立起一個基本按職能劃分的組織結構，分工比較明確;主要管理制度和規則初步建立起來；職工的激勵制度和工作標準開始醞釀；正式溝通開始。由于企業規模擴大，專業管理人員進入企業，創業者已無法全部控制企業，卻又不愿分權，經常在集權和分權之間搖擺不定，最后逐步由集權制向分權制發展。由于員工的分層化，在企業正式組織建立與完善的同時，非正式組織也開始形成，企業文化開始形成，同時也醞釀著亞文化的形態。

伴隨著技術的成熟和市場的發展，高新技術企業進一步成長的要求受到了人力資源瓶頸的約束。這一時期，高新技術企業人力資源所面對的主要問題和矛盾主要表現在：

1.落后的人力資源管理觀念

高新技術人力資源的全部價值最終決定于高新技術企業內部的人力資源管理與整合的結果。根據我國高新技術企業發展的非成熟性特征和人力資源管理與開發的現狀，以成熟階段為目標，必須進行必要的人力資源管理與開發的改進工作。我國人力資源質量的兩極分化極為明顯，因而平均的質量水平較為代下，這就給企業造成了“找人比找資金、找設備容易”的表面現象。由于人力資源、特別是高新技術力資源在生產力增進中的特別行為，使得“人本主義”成為現代管理必須的理性選擇。

2.不同企業之間員工報酬存在不合理差距

不同高新技術企業員工報酬存在較大差異，如國內的外資金融機構的華人高級人員總監、總裁等年薪普遍在50萬人民幣以下，高者甚至可以達到三、四百萬無，而國內機構多數不會超過80萬元，一般在30萬元～50萬元之間，與外資機構相比存在很大差距，而實際上他們所付出的勞動、他們的價值并不一定存在這樣的差距。這種企業間存在的工作報酬方面的差異，是導致人才流向外資企業、民營企業的重要原因之一。

3.人力資源管理效率低下

許多國有企業中，沒有或不完全形成現代人力資源管理的理念，對人的管理停留在耍“大棒”的水平，強調通過“控制”和“服從”來實現人與事相適應，而忽視人的主觀能動性的發揮，忽略了人的積極參與。只重視人的現實存在，注重人現實的教育文化程度，現實的工作能力、已經可以使用的體能，而忽視了人的進一步學習、提高的需求;只強調人的社會性，看重紀律、制度，通過制定各種規章制度來約束人的行為，而沒有考慮到員工的真正需要，把人看作是成本而不是可供開發的資源，把注意力集中的如何節約成本上，忽視員工培訓開發等。這種人力資源管理使人不能盡其才、不能用其潛能，缺乏工作積極性和創造性，直接導致人員嚴重流失。

4.人才激勵機制的主要對象不夠明確

高新技術企業作為知識和智力密集型的企業，對人才對知識具有極大的依賴性，管理人才和技術人才對高新技術企業的發展起著至關重要的作用，應該成為高新技術企業激勵機制的主要對象，然而在現實生活中，高新技術企業的人才激勵機制的主要對象不夠明確。有的企業的人才激勵機制所針對的對象往往只是企業的高層管理者，對于那些對高新技術企業而言至關重要的技術人才重視不夠，這在一定程度上打擊了技術人員的積極性和創造性，使他們產生不滿情緒，進而影響企業的發展。

高新技術企業在成長期內不能解決上述制約問題，企業將減緩快速發展的步伐;在調整過程中如果對人力資源管理沒有很好重視，將很可能失去發展機會，甚至于停止成長，提前進入衰退期。

四、成長期中高新技術企業人力資源管理實踐對策

針對以上成長期內高新技術企業所面臨的問題，企業應該從以下方面加強人力資源管理。

1.快速建立專業化的人力資源管理體系

隨著企業步入高速成長期，人力資源管理越來越成為企業實現整體戰略的關鍵。這時候，高新技術企業需要更多的專業人才，高新技術企業人力資源管理的戰略性要求人力資源管理者具有更強的專業性和更高的職業技能來適應企業的高速發展。企業決策者應明確這一時期的根本任務是從自然管理狀態轉向專業管理，專業人才的引進及人力資源管理體系的建立是這一時期企業發展的關鍵。

2.進行系統工作分析，重組組織結構

和傳統企業相比，高新技術企業具有組織結構簡單、管理靈活的特點，因此具備進行組織結構創新的優勢，要盡量使企業內部各部門的設置更簡單，實現組織結構的縱向扁平化，同時也要注重橫向的合并精簡。此外，管理層要授予員工足夠的工作權限，這些都將有助于提高員工的工作熱情，留住核心員工。

高新技術企業渡過孕育期后，進入成長期，企業必須形成各項規章制度，形成基本的崗位管理以及流程管理規范，使企業從項目管理轉向真正意義上的企業管理。完善企業內部門的組織職能，組織從原來項目組形成松散型的組織結構轉變為規模更大、結構相對更穩定的結構。當高新技術企業的有關組織結構已確定，并具有相對穩定性，高新技術企業就可以展開工作分析，在組織結構基礎上，確定工作流程及部門責任。

3.建立合理的薪酬體系

成長期的高新技術企業應該以現代企業薪酬管理理論為指導，理清企業權責利關系，本著有利于發揮最大限度的激勵作用的原則，重新安排員工的物質薪酬，解決好創業者員工以及引進人才之間的關系。

進入發展階段的高新技術企業，人員隨之增加，激勵對象相對廣泛，激勵也表現形式增多，需要兼顧到各方面的影響因素。高新技術企業的薪酬體系，必須結合企業發展戰略要求，兼顧高層管理者、中層管理者、研發人員、普通員工不同層次、不同群體的需求和利益，設計不同的薪酬結構組合。解決好職位高低及服務年限的關系，建立任職資格及工資評價體系，同時向全體員工公開標準，對相應工資級別的員工進行資格評審和績效評價，為員工營造公平的機會；注重培訓、員工多通道生涯發展和對員工的情感投入，實現薪酬多樣化。最后，要隨時了解市場薪酬動態，根據戰略和生命階段的演變，及時控制與合理調整薪酬方案，以適應企業整體發展的需要。

4.營造人才成長環境，為高新技術企業后續發展奠定基礎

我國成長期的高新技術企業多為知識密集型企業，員工整體素質高。成長期的高新技術企業在管理規范化和制度化的同時，要為員工的工作和生活留有余地，為員工建立良好的工作關系。實行自主的彈性工作安排，盡可能的為員工創造一個既安全又舒適的工作環境，在擴大工作范圍、豐富工作內容，使得員工的工作多樣化，加大工作時間的可延展性和工作地點的靈活多樣性，建立事業床罩為主的企業文化，使員工工作成為一種充實自我和實現自我價值的過程。

5.建設優秀企業文化，實施企業文化戰略

成長期的高新技術企業必須重視企業文化的內涵和功能，有目的的構建和重構企業文化管理系統。企業的成長期正是企業文化形成的關鍵階段，這里一旦形成良好的企業文化，將影響到高新技術企業進入成熟期所采用健康的企業文化奠定基礎。

當高新技術企業渡過了企業的孕育期，進入成長期時，企業應重新審視企業的使命或宗旨，深刻認識、系統思考企業的存在價值和目標，在重新定位追求利潤最大化的價值觀的同時，應考慮企業的根本目標是通過為企業中的個體和社會服務來實現“包含成長和發展的生存”。以實現社會責任最大化為目標為其基本價值觀，做一個有道德的企業。

高新技術企業應該注重對員工灌輸優秀的企業文化，在制定企業的使命、宗旨、目標，就應該堅持不懈地向社會和員工宣示企業的使命、宗旨和價值觀，將這些優秀的企業文化貫徹于日常的經營和管理之中，開展民主化參與企業管理、豐富多彩的企業文化活動、表彰先進樹立模范活動、企業內環境管理、企業對外形象宣傳活動，以及鼓勵嘗試與創新，培育出進取的、寬容的、具有凝聚力和富有創新精神的企業文化，使得員工在良好的企業文化中得到熏陶，更好的為企業服務。

參考文獻:

[1][美]伊查克·愛迪思趙睿譯:企業生命周期[M].北京:華夏出版社， 2004.11

[2]陳云光張明:人力資源管理模式探討[J].廣東:科技管理研究， 2003， (3)

[3]朱美光韓伯棠徐春杰孫長森:知識溢出與高新區科技人力資源流動研究， 科學學與科學技術管理，2005年5月

[4]趙曙明吳慈生徐軍:企業集團成長與人力資源管理的關系研究. 北京:中國軟科學，2002.(9)

[5]Delery J.E.， Doty， D.H.. M odesoftheorizingin strategichumanresource management: testsofuniversalistic， contingency，and configurational performance predictions [J]. Academy of Management Journal，1996，39:802～835