油田企業(yè)預算定額管理探討——以華北油田第四采油廠為例

宋久文 李光時 劉保良

（華北油田第四采油廠）

石油開采業(yè)的競爭體現(xiàn)為價格競爭，價格競爭歸根到底是成本的競爭。石油開采過程中的高投資、高成本是制約我國石油開采企業(yè)發(fā)展的重要問題。預算定額管理是企業(yè)成本管理的源頭和基礎，對規(guī)范成本費用管理，加強成本費用控制，提高經(jīng)濟效益具有重要作用。激烈的市場競爭對油田企業(yè)預算定額管理的水平和能力提出了更高的要求。在新形勢和新要求下，華北油田第四采油廠在分析現(xiàn)存預算管理問題的基礎上，創(chuàng)新地提出了斷塊核算成本管理的新思路，該方法可以實現(xiàn)“以油藏管理為中心，切實服務生產(chǎn)經(jīng)營活動，建立精細化成本管理體系”的目標。

一、預算定額管理現(xiàn)狀及問題

結合油田企業(yè)的工作特點和生產(chǎn)要求，預算定額特指在油氣生產(chǎn)過程中每一項計量工作單位中消耗的工時、機械和材料適量標準。從核算對象角度劃分，目前國內(nèi)油田企業(yè)普遍采用的預算定額方法是單井核算方法和成本區(qū)塊核算方法。

1、單井核算方法問題分析

單井核算方法是以地質(zhì)開發(fā)、財務、資產(chǎn)等基礎數(shù)據(jù)為基礎，將油井生產(chǎn)中發(fā)生的材料費、燃料費、動力費、直接人員費等各項費用分類統(tǒng)計，單井消耗的一般材料費等能進入單井的直接計入單井，不能直接進入單井的，按公司、作業(yè)區(qū)、采油站三級分攤方式分攤到單井。單井核算單元雖然核算細化、目標明確，但缺乏整體概念、工作量極為繁瑣。具體而言，單井核算方法有以下不足。

（1）缺乏對油田的整體思考。油田中的單井是一個無法割裂的整體，油體和天然氣在斷塊中是一個持續(xù)運行的狀態(tài)，斷塊中的注水井只有投入沒有產(chǎn)出，但斷塊中的注水井同時服務于整個斷塊中的全部油井，因此僅從單井角度考慮成本和收益是不夠的，應對整個油田進行系統(tǒng)性的考量。

（2）費用分配時人為因素大。由于單一油井注水井不存在一一對應的受益關系，采用單井作為核算單元，這必然會出現(xiàn)無法按權責發(fā)生制的原則進行費用分配、費用分配無標準、人為因素大的現(xiàn)象。

（3）單井效益評價缺乏實際指導意義。一方面僅從單井層面考量效益問題，可能會導致局部效益高、整體效益低的問題；另一方面單井效益評價結果難以與地質(zhì)開發(fā)決策相聯(lián)系，指導地質(zhì)開發(fā)工作的展開。

2、成本區(qū)塊核算方法問題分析

成本區(qū)塊核算是按照《中國石油天然氣股份有限公司石油天然氣成本核算管理辦法》的規(guī)定，將石油、天然氣成本核算以區(qū)塊為核算對象，按照區(qū)塊與成本項目歸集與分配各項費用。目前第四采油廠采用的是成本區(qū)塊核算方式，分別為古莊、蘇橋、柳泉、河西務、邊零五大區(qū)塊。此核算方法存在以下問題。

（1）與地質(zhì)開發(fā)脫節(jié)。成本區(qū)塊是以行政架構為基礎，人為規(guī)定的核算單元，與地質(zhì)方案的制定、實施、評價明顯脫節(jié)，不利于為開發(fā)方案的編制提供真實的財務核算、效益評價和方案優(yōu)化。

（2）跨工區(qū)導致管理矛盾。成本區(qū)塊分布面積較大，在行政管理上存在跨工區(qū)的現(xiàn)象，即一個成本區(qū)塊可能出現(xiàn)在兩個工區(qū)甚至兩個以上工區(qū)作業(yè)范圍內(nèi)，造成成本核算、預算制定與日后管理上的矛盾。

（3）管理粗放。成本區(qū)塊涵蓋內(nèi)容多、范圍廣。一方面成本區(qū)塊方法只能反映油田區(qū)塊整體的成本效益狀況，無法體現(xiàn)同一成本區(qū)塊下不同斷塊間的差異；另一方面成本區(qū)塊中包含的斷塊數(shù)目不同、差異較大，無法實現(xiàn)成本區(qū)塊間的橫向比較，使管理上難以精細。

綜合以上分析，目前油田企業(yè)采用的單井核算方法和成本區(qū)塊核算方法都存在較大問題：預算定額制定中人為因素較多，成本管理與地質(zhì)開發(fā)明顯脫節(jié)，難以實現(xiàn)油田企業(yè)精細化管理的要求。面對以上問題，基于成本管理上的可靠性和有用性原則，華北油田第四采油廠創(chuàng)新地提出了斷塊核算方法。

二、斷塊核算概念與核算依據(jù)

1、斷塊核算概念

地下巖石中運行的石油和天然氣，如果遇到阻止其運移的遮擋物，就在遮擋物附近聚集起來，這種適合于油氣聚集的天然容器叫做圈閉。圈閉可以分為地層圈閉、巖性圈閉、斷層圈閉等。油氣藏是指在單一圈閉中，具有統(tǒng)一壓力系統(tǒng)、統(tǒng)一油氣界面的油氣聚集體。如果圈閉中僅聚集石油或天然氣，則稱為油藏或氣藏，如果兩者兼有，稱為油氣藏。第四采油廠所轄油氣藏多數(shù)在斷層圈閉（如圖1所示）中形成，從形態(tài)上近似一個個獨立的不規(guī)則的立體模型，通常稱為“斷塊油氣藏”，簡稱“斷塊”。在嚴格意義上，斷塊油氣藏（斷塊）是地質(zhì)上最小的、最獨立的油氣聚集體，是地質(zhì)上設計各類方案的最小單元。

斷塊核算是斷塊概念與管理中責任中心概念的拓展，成本責任在各個斷塊核算單元間的傳遞形成成本責任流。采油廠在實施斷塊核算與管理模式時，按照原油、天然氣生產(chǎn)成本核算，按照斷塊歸集和分配各項費用，分別計算各產(chǎn)品成本。

圖1 斷塊示意圖

2、斷塊核算依據(jù)

對于石油行業(yè)，油氣田開發(fā)的目的是最大限度地開采油氣，這也是成本管理的根本出發(fā)點和基本保障。斷塊核算方法的提出有以下依據(jù)。一是在地質(zhì)理論上，斷塊（油藏）是地質(zhì)上最小的、最獨立的油氣聚集體，是地質(zhì)設計各類方案的最小單元。油藏探勘開采、生產(chǎn)建設等一系列工作都是以“斷塊”為中心部署的，開展“斷塊核算”有堅實的理論基礎和易于實現(xiàn)的現(xiàn)實基礎。二是在油藏開發(fā)上，以斷塊為核算單元，可以真正實現(xiàn)效益型的油氣井與消耗型的水井統(tǒng)籌考慮，統(tǒng)一核算的思想，可以充分體現(xiàn)每個斷塊地質(zhì)條件的差異性和油藏的不均勻性，可以將斷塊特點與地質(zhì)方案的制定、實施、評價緊密結合，深入分析每一個斷塊的投入產(chǎn)出的經(jīng)濟效益。三是在成本核算上，以斷塊為核算單位，斷塊的受益點、消耗點都十分明確，各項費用的歸集分配基本符合權責發(fā)生制的原則。開展斷塊核算，可以真實、動態(tài)地反映生產(chǎn)管理的每一個環(huán)節(jié)，又可以指導生產(chǎn)管理工作的開展，真正實現(xiàn)生產(chǎn)、管理、核算的三位一體。

斷塊核算打破了多年以來粗放的區(qū)塊核算模式，彌補了單井核算缺乏整體概念的缺陷，與地質(zhì)開發(fā)一起共同針對服務于“斷塊”這個核心，成本管理和生產(chǎn)管理環(huán)環(huán)相扣、緊密結合，能真正起到生產(chǎn)全過程的動態(tài)成本管理作用。

三、推進斷塊核算措施建議

1、導入戰(zhàn)略型財務管理思想

財務管理經(jīng)歷了從粗放式管理到精細化管理的過程，進入到戰(zhàn)略型財務管理階段。與傳統(tǒng)財務管理事后收集和反映會計信息相比，戰(zhàn)略型財務管理做到了“跳出財務看財務”，關注企業(yè)整體性的可持續(xù)發(fā)展。要導入戰(zhàn)略性財務管理的思想，一是要從“價值”角度而非“價格”角度審視企業(yè)生產(chǎn)的每一個流程和環(huán)節(jié)，運用價值鏈的方法分析各工區(qū)、各項工作的價值創(chuàng)造和成本產(chǎn)生，形成對企業(yè)價值產(chǎn)生過程的清晰認識。二是針對油田企業(yè)生產(chǎn)過程的特點，站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度，提煉出企業(yè)財務管理的重點和難點，做到有的放矢。三是要明確效益最大化是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的核心，也是企業(yè)財務管理預算定額制定的重點。企業(yè)要建立斷塊效益評價指標體系，區(qū)分經(jīng)濟型、非經(jīng)濟型和虧損型斷塊，進而對不同類型斷塊制定不同的經(jīng)濟策略，由“開發(fā)油田”向“經(jīng)營油田”轉變。

2、緊密成本管理與生產(chǎn)管理聯(lián)系

企業(yè)間競爭的實質(zhì)是成本的競爭。對于制造型企業(yè)而言，企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程是成本產(chǎn)生的重要環(huán)節(jié)，因此成本管理應與生產(chǎn)管理進行系統(tǒng)對接，形成生產(chǎn)管理和成本管理一體化，在有效降低成本的同時，提升企業(yè)生產(chǎn)管理的水平。要實現(xiàn)成本管理與生產(chǎn)管理的系統(tǒng)對接。一方面，企業(yè)要建立起優(yōu)勢互補的項目小組，動員并邀請生產(chǎn)人員參與到斷塊核算單元預算定額的制定中，兩方人員共同完成斷塊核算體系的建立與推進工作。在此過程中，財務人員要梳理油田生產(chǎn)的工藝和流程，尋找生產(chǎn)成本控制的關鍵點，提煉出科學的預算定額標準。生產(chǎn)人員要對制定的預算定額體系提出寶貴的意見和建議，同時理解和學習預算定額的方法和管理意圖，實現(xiàn)從“被動服從管理”到“主動參與管理”的轉變。另一方面，斷塊預算定額體系要根據(jù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)和職能部門不斷細化，找到每一項費用產(chǎn)生的關鍵影響因素，從而建立起成本控制的關鍵指標體系，該指標體系與生產(chǎn)緊密結合，可以成為生產(chǎn)作業(yè)人員的考核標準，從而將成本控制與生產(chǎn)活動緊密聯(lián)系。

3、建立專項預算定額管理體系

專項預算定額管理體系借鑒了專項資金管理的思想，指具有專門用途的費用，遵循專款專用、量入為出的原則，對資金的設立、分配、使用和監(jiān)督的管理。通過設立專項管理，可以根據(jù)不同類別的專項預算定額設定不同的管理重點，抓住關鍵，突出重點，全面提升成本管理與服務的水平。結合華北油田第四采油廠實際，能源動力費用約占企業(yè)成本的30%，井下作業(yè)費約占企業(yè)成本的25%，設備修理費用約占企業(yè)成本的17%，測井試井費用約占企業(yè)成本的6%。華北油田第四采油廠建立四項專項預算定額管理體系，針對每一項專項資金，制定不同的預算定額管理辦法。利用電力信息監(jiān)控系統(tǒng)，能源動力費用實現(xiàn)了預算定額在線實時監(jiān)控；設備維護費用根據(jù)不同種類設備維護的特點和要求采用ABC管理法，對設備進行分類預算定額管理；測井試井費用采用標準費用預算定方法，選擇一個標準井，計算標準監(jiān)測項目費用，再將其他非標準井與標準井進行對比，得到對應的預算定額；井下作業(yè)費用采用勞動定額法，將生產(chǎn)作業(yè)項目劃分成36道標準作業(yè)工序，標準作業(yè)工序的組合可以得到生產(chǎn)作業(yè)費用定額。相比于采取統(tǒng)一的預算定額方法，根據(jù)不同作業(yè)類型的特點和要求，采用不同的預算定額方法，建立不同的專項預算，可以大大提高預算定額的準確度。

目前，華北油田第四采油廠已經(jīng)在生產(chǎn)中運用了斷塊核算預算定額辦法，取得了良好的經(jīng)營效益，獲得了廣泛好評。特別是在提升管理水平上，斷塊核算預算定額管理實現(xiàn)了成本管理與生產(chǎn)管理的系統(tǒng)對接，幫助油田企業(yè)實現(xiàn)從“生產(chǎn)油田”到“經(jīng)營油田”的轉變。

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