領導者需要掌握哪些社交媒體技能

羅蘭·戴瑟 西爾萬·牛頓

企業和社會中沒有幾個領域不受到社交媒體革命的影響，而這場革命出現甚至還不到十年。許多企業已經在積極應對這個新的現狀，發揮這項技術給企業生活帶來的潛力：維基讓跨職能部門的項目能夠更高效地虛擬協作；內部博客、討論區和YouTube頻道鼓勵全球交流和知識共享；精心策劃的病毒式媒體活動吸引客戶，確立品牌忠誠度；下一代產品通過開放式創新方法共同開發而成；企業領導者致力于塑造各自的企業2.0戰略。

這種急劇的變化讓企業高管陷入進退兩難的境地：雖說社交媒體似乎蘊含著巨大潛力，但其固有的風險帶來了不確定性和不安心理。這些新媒體本質上不受約束，可以讓內部的保密信息突然間迅速公之于眾。此外，參與式媒體的邏輯與仍占主導地位的20世紀的管理和組織模式之間不匹配，后者側重于線性流程和控制。社交媒體鼓勵擺脫了管理體系條條框框約束的橫向協作和即興交流，繞過了根深蒂固的權力關系和傳統的溝通渠道。

我們認為，一邊利用社交媒體的變革性力量，一邊緩解其帶來的風險，這需要一類新的領導者。社交媒體呼喚的領導品質實際上是一些經典的領導力要素，例如戰略性創意、真誠的溝通，應對復雜的社會和政治狀況，設計敏捷靈活、迅速響應的組織結構。

社交媒體還給這些品質增加了新的層面。比如說，它要求能夠創作引人注目、引人入勝的多媒體內容。領導者需要擅長于共同創作和協作——這是社交媒體領域的兩大通行準則。高管們必須明白不同的社交媒體工具的性質以及這些工具帶來的難以駕馭的威力。

同樣重要的是組織層面：領導者必須培養一種新的、技術上關聯的社交基礎設施，以促進跨物理和地理界限的不斷交互，并促進自組織的對話和交流。

我們將這種領導力技能與相關的組織設計原則之間的相互影響稱為企業組織的社交媒體素養，我們從相互依賴、相互促進的六個維度來定義這種社交媒體素養（見圖表）。

本文擬通過通用電氣公司（GE）的案例來探討社交媒體素養的具體實踐。GE的案例很有意思，與谷歌或亞馬遜不一樣，GE本身不是數字原住民，但它在130年的發展過程中有著多次重塑自己的業務和企業自身的經驗，而且GE作為“領導力工廠”也讓它非常值得關注。

GE Colab這個數字平臺也許最能體現GE重視社交媒體的程度，這個平臺由GE員工自己設計，旨在為全球團隊協作提供便利。GE Colab平臺結合了Facebook、Twitter及其他社交應用的功能，便于結交圈子、共享信息、立即溝通、高級搜索、撰寫博客、視頻博客及更多事務。該平臺在2012年推出后，已經吸引了超過11.5萬個用戶。

我們采訪了GE旗下各家企業和地區的高管，綜合他們的經驗，提煉出六個方面的技能和組織能力，供大家參考。

1. 扮演制作者：創作引人注目的內容

攝像機已經無所不在，電影短片眨眼之間就可以上傳到YouTube或其他平臺，現在大家手里都有了用來制作和共享富媒體的工具。GE的視頻中心（Video Central）現在有成千上萬個視頻，許多視頻由高層領導者制作。為數不少的高管們已開始把視頻流放入到自己的博客上。由于視頻溝通越來越重要，卓越的領導越來越需要知道來自專業電影攝制領域的那種創意技能——真實的聲音，豐富的想象力，以及編寫引人入勝的故事，并將故事轉變成讓別人注意，并“為之傾倒”的媒體產品。想在個人層面實時吸引受眾，高管們還需要諳熟數字多媒體制作基礎知識的技術和技能，包括懂得如何拍攝視頻，必要的話還要懂得視頻編輯。

現在許多高管們手里有用來制作和共享視頻的工具，他們可以把會議錄制視頻上傳到員工可以訪問的內部服務器。

GE資本公司房地產部門負責人Mark Begor拍攝生平第一則未加修改的“現場版”視頻消息時惴惴不安。“我之前習慣在錄音室環境拍視頻，那樣我可以拍好幾次，然后讓編輯潤飾我想說的話。”但經過練習后，這種不安心理很快消失了。現在，他經常每周為自己部門制作一段5到10分鐘長的視頻。Begor說：“我談論我這在一周學到的東西，談論我們達成的一筆劃算交易，談論企業狀況。我還針對想要贊賞的員工添加了評語。”他表示，這套做法迫使他使想法定形，編寫大家能認同的簡短故事使他們更認識到自己的戰略和溝通。

Begor及其他人在這個過程中發現，參與式媒體的邏輯與傳統的企業廣播式媒體的邏輯截然不同；就廣播式媒體而言，每一次溝通的內容都經過精心制作。一味追求完美實際上是協作和共同創作面臨的障礙，因為它阻礙了大家參與。想在社交媒體領域有好的成績，領導者要抱有一種鼓勵開放、允許瑕疵的心態；要有讓自己的內容顯得很“原始”、“未經潤飾”的膽魄——對領導者來說，培養這些品質的難度不亞于培養創意技能和制作技能。

2. 扮演分發者：善于利用傳播規律

在過去，企業領導者一直沿一條受控制的線性鏈條傳播信息，這一鏈條始于正式的意義創造過程形成之后——不妨想一想貴企業如何制作和分發解釋新計劃的備忘錄。雖然傳統的分發渠道不會消失，但社交媒體徹底改變了標準的信息流程，因為它使這個流程顛倒過來。社交媒體溝通使得分發成為起始點，然后邀請企業受眾共同創作內容，并融入背景，從而創造新的意義。接收者可以隨意轉播消息，或對消息稍加改動；接收者可以發布視頻，轉發別人的Twitter消息，在博客上評論，并使用別人的內容片段來創作自己的混搭內容。

隨著縱向的廣播式媒體和橫向的參與式媒體相互融合，領導者必須熟悉這兩種全然不同的范式的相互影響：一種是傳統渠道的范式，恪守控制邏輯；另一種是新渠道的范式，讓整個系統自行運作很重要，沒有過多的直接干預。由于消息一旦進入系統，高管們就無力管理或控制，所以他們必須明白什么可能使消息迅速傳播開來，并且明白可以怎樣改變通過網絡傳播的消息，并添加注釋。分發能力是指對消息通過復雜組織傳播的方式施加影響的能力，其重要性已不亞于創作引人注目的內容。

同樣重要的還有：建立和維系一大群社交媒體關注者，他們有助于傳播和強化消息。知道誰是企業里面重要的、常常是非正式的有影響力的人，并且利用他們的權威，讓內容沿著合適的渠道傳送出去，這一點顯得至關重要。最后，領導者必須認識到這些人扮演重新分發內容的角色，那樣他們就能利用不斷出現在身邊的溝通內容。

GE航空系統公司副總裁兼總經理Lorraine Bolsinger通過不斷嘗試，獲得了這些技能。她在幾年前就開始寫博客，但起初回應的人不多。她回憶說：“一段時間后我的受眾才積極參與起來。我必須形成自己的獨創風格，變得更像是在對話，更隨和。”為了增強對話的吸引力和可持續性，她最后建立了一個“360度博客”；她的所有直接下屬都與她在同一個平臺上寫博客。這個博客站點有12名固定博客主，在一些問題上提供了另外的視角，使溝通更頻繁，并吸引更廣泛的參與。Bolsinger表示，這些努力沒有白費，她這個小組圍繞企業戰略和運營的交流其質量得到了提高。

3. 扮演接收者：管理溝通內容泛濫

社交媒體造就了信息海洋。我們淹沒在源源不斷而來的電子郵件、Twitter、Facebook最新消息、RSS新聞源以及常常讓人無所適從的更多內容。“外頭的干擾信息太多了，”GE亞洲區CEO Stuart Dean說，他是名活躍的博客主，經常在Twitter上討論所在市場領域的一些問題。他說：“要是我能從Twitter獲得所需的信息，會極其頻繁地使用這個信息來源。”

我們認識的大多數高管們與Dean有著同樣的感受——他們中許多人幾乎擠不出時間來及時處理每天大量的電子郵件。該如何是好？第一步是，領導者必須熟練運用軟件工具和系統設置，幫助用戶過濾掉不重要的郵件，甄選出重要郵件。而面對如今變化無常的環境，不僅僅需要過濾技能。

在傳統的企業溝通領域，消費主要是一種被動行為：你幾乎獨自一人解讀消息，并評估消息的真實性和可靠性。而在社交媒體領域，信息在瞬間被大家共享和評論，因而高管們必須確定何時回復、何時不回復，應將什么樣的信息鏈接到自己的博客，何時復制素材、與自己的素材混合起來，以及與各個社區分享什么信息。意義的創造已成為一個協作過程，領導者必須深思熟慮地參與其中，因為正是在這個環節，將決定著消息被接受還是被抵制。

GE軟件與分析中心主任Bill Ruh說：“你要看到整個溝通情況，還有傳統媒體和社交媒體的相互影響。”就像領導者面臨溝通內容泛濫問題，他們的下屬也面臨同一問題。Ruh說：“作為領導者，你要以同理心對待各種渠道以及人們消費信息的方式。”

4. 扮演顧問和協調者：推動戰略性利用社交媒體

在大多數企業，社交媒介素養還處于起步階段。一想到這項技術有望跨越職能孤島和部門孤島，大家往往興奮異常。但要是缺乏指導和協調，又缺乏我們在此討論的一些能力，社交媒體方面的高漲熱情可能適得其反，甚至造成嚴重危害。

想發揮社交媒體的潛力，領導者必須積極主動地提高直接下屬和利益相關者的媒體素養。在這種全方位體系下，高管們應成為備受信賴的顧問，建立和支持使用社交工具所需的環境，同時確保倡導學習和反思的文化扎根生長。隨著精通媒體的新一代進入工作場所，明智的領導者可以通過“反向指導”體系，充分利用這些數字原住民的專長，從而加快組織變化。

GE澳大利亞和新西蘭公司總裁兼CEO Steve Sargent認為，社交媒體正在重塑領導力文化，因為它促使高管們跨越地域界限，與利益相關者更密切地交互，并且在企業外圍放大了員工具有的影響力。在過去五年間，為了證明概念，Sargent建立了一個采礦業網絡，這個網絡涵蓋GE的諸多企業和地區，把使用社交平臺進行協作，共同解決客戶需求的非正式團隊聯系起來。比如說，巴西的GE員工現在與澳大利亞的同事合作，為在這兩個國家都經營業務的客戶開發產品和服務。該網絡的成功讓該公司的地位提升到一個完全獨立的GE采礦業務部門。他說：“當下的市場很復雜，涉及多方面；領導力的關鍵不在于控制，而在于建立員工網絡，并下放權力。我們需要的這種領導力在協作技術的基因中得到了充分體現，我已決心盡我所能利用這種基因。”

為了實現這個目標，領導者必須成為導師和戰略協調者，指導和協調在其控制之內的所有社交媒體活動，包括確立新的角色，以支持網絡溝通的邏輯——比如說社區導師、內容管理員、網絡分析師和社會創業家。如果組織單位以經過協調的、戰略上相一致的方式來運用新技術，在企業的整個權力體系中會更備受矚目，并獲得應有的影響力。

5. 扮演架構師：建立賦能性的組織基礎設施

醉心于新媒體的領導者會證明，新媒體要求他們妥善處理可能起沖突的目標：他們必須竭力建立鼓勵自由交流的一種組織和技術基礎設施，但又要執行控制機制，以緩解濫用風險。這是個棘手的組織設計難題。

大多數企業有一個已定義的正式組織，有明確的縱向問責機制。但組織結構圖和流程手冊下面隱藏著不大容易管理的“非正式組織”，這個非正式組織總是很重要，現在其重要性通過社交媒體更是被放大了。領導者的任務就是以一種不相互破壞對方的方式，把縱向問責機制與橫向網絡協作結合起來。

GE制定的政策就體現了這種挑戰；其政策推崇與家人、朋友、同事、客戶及世界各地的其他利益相關者共享專長、交流觀點的重要性。伴隨這種開放性而來的是分擔責任：員工必須遵守GE的透明和誠信標準；未經授權，不得代表公司發言；在社交信息中清晰表明員工的觀點僅代表個人。

本著這種精神，搭建為企業內外的交互提供一種合理平臺的社交架構，在GE石油天然氣鉆井和地表工程部門副總裁Andrew Way眼里是一項正在進行的任務。他說：“我愛社交媒體，于是我身邊是支持社交媒體的組織。”

在該部門擔任前一個角色期間，他及他的團隊啟動了一個視頻項目，介紹企業的歷史和當前時間表。由于視頻與客戶共享，團隊成員必須認真選擇哪些內容可以提供給企業外部。“內容在不斷變化。團隊每個季度會添加一個新的視頻片段，介紹過去三個月發生的重要大事。這樣一來，故事就有了連貫性，大家期待看到新版本的故事。”

他表示，這些視頻把部門成員團結起來，努力實現共同的目標，有助于讓新員工成為其中的一員，并且讓每個人更熟練地使用新媒體。“三年前，像這樣的工作會采用標準化字體的PPT演示文稿。視頻顯然形成了一種新的文化。”另外一個好處是，可以加強與客戶等利益相關者的聯系，因為視頻常常把客戶加入到片段中，幫助講故事。

6. 扮演分析師：保持領先一步

就在企業開始揣摩Web 2.0革命帶來的影響之際，下一個根本性轉變已經出現在面前。下一代連接網絡：物聯網有望把眾多的設備、汽車和各種物件互聯起來。因而，到2020年互聯設備的數量將達到約500億個。這種轉變將帶來新的機遇，催生新的商業模式，并預示著將出現另一個重大拐點，領導者要有所準備。

有必要隨時了解這類新興的趨勢和創新，不僅僅了解它們在競爭優勢和市場地位方面的影響，還要了解它們對溝通技術而言意味著什么，而建立一家敏捷靈活、迅速響應的組織，這些溝通技術極其重要。如果高管們密切關注微弱信號，并且大膽試用新技術和新設備，就能夠更迅速地采取行動，獲得及早采用帶來的優勢。

GE培養領導力的克羅頓維爾學院正在開展多項計劃，幫助企業高管隨時了解那些變化。一個例子就是領導力探索（Leadership Explorations）計劃，2011年啟動的這項計劃旨在支持高管們不斷學習，在當地均有開辦，側重于某個具體的戰略領導力主題。在硅谷，領導者沉迷于一系列尖端技術。在硅谷開辦的計劃其一部分內容涉及“反向指導”，即把精通媒體的新千年員工與GE高層領導者聯系起來，討論最新的科技潮流和實踐。雖然正式會議早結束了，但許多參與者在繼續交流見解。讓經驗豐富的領導者洞悉新千年員工的心態，這可以鼓勵他們大膽試用新技術——這反過來幫助他們與職場晚輩更順暢地聯系。