企業高管人員的“綜合人”假說——基于管理學視角的研究

蘇萬平，孟德芳

一、問題的提出

目前，人們對高級管理人員（本文簡稱“高管人員”）的定義尚未形成共識，除了高管人員這個稱謂以外，還包括職業經理人、企業家、經營者以及經營管理人員等諸多相似的稱謂。本文將高管人員定義為：在企業中擁有決策權，并能夠對企業的未來發展起到重要影響的管理人員，具體包括董事長、副董事長、董事、總經理（總裁）、副總經理（副總裁）、監事、薪酬委員會成員等。

對人性善惡的爭論，古今中外莫衷一是。人性是指人區別于動物所特有的、普遍存在的共同屬性的總和。人性決定著人們的行為動機，而行為動機正是驅使人們從事各種活動、產生各種行為的動力之源。

高管人員作為企業的稀缺人力資本，是決定企業發展的關鍵性因素，其積極性和創造性發揮程度如何直接影響到企業的經營績效。對企業高管人員行為動機的解釋和判斷一直是管理學研究中一個長期以來存有爭議的話題，而產生分歧的根本性原因在于對高管人員人性假設的不同。

二、管理學的人性假說

伴隨人類思想史的演變，以人為主要研究對象的管理學從其形成至今已有100多年的歷史。在管理思想日益成熟和豐富的同時，作為其內部邏輯主線的人性假設理論也在這一漫長的歷史進程中得以不斷發展和完善。按照近代西方各管理理論和學派先后產生的時間順序，可將其理論大致分為三類，即起源于19世紀末20世紀初的古典管理理論，產生于20世紀二三十年代的行為科學理論，初成在第二次世界大戰后并形成與發展至今的當代各種管理理論。相應地，管理學的人性假設理論也可將其劃分為古典管理理論的“經濟人”假說，行為科學理論的“社會人”假說，以及當代管理理論的“自我實現人”和“復雜人”假說。

1.古典管理理論的“經濟人”假說。管理學的“經濟人”假設形成于古典管理理論首要組成部分的科學管理理論。作為管理學創始人之一的泰勒于1911年提出的科學管理思想也是深受經濟學理論影響的，正是由于這個原因，古典管理理論在以古典經濟學和新古典經濟學提倡的“經濟人”假設這塊基石上得以建立和發展起來。而后，管理學家麥格里格（McGregor，D）在總結和借鑒以往學者們有關“經濟人”假設觀點的基礎上，將其系統的總結為“經濟人”假設理論，又稱X理論，該理論內容主要包括如下幾個方面：一是，大多數人們都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作，而且也沒有什么雄心壯志，不喜歡負什么責任，寧可處于被領導的地位；二是，大多數的人們都是為了滿足基本的生理和安全需要，所以他們總是選擇那些在經濟上獲利最大的事去做；三是，大多數人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受到其他人的影響，所以，通常大多數人的個人目標與組織目標都是相互矛盾的，為了達到組織目標必須依靠外力嚴加管制。對比管理學中的“經濟人”假說與傳統經濟學中的“經濟人”假說，我們不難看出二者存在的差異。相比較而言，前者融入了一些更為現實的特征，具體表現在如下四個方面：首先，人們天生就是懶惰、不喜歡勞動的，而且一有機會就會躲避勞動；其次，只有通過強迫、控制等被動的方法才能使人們勞動；第三，大多數的人們都是沒有野心的，寧愿受人指使也不愿意承擔責任；第四，人們勞動的目的都是出于生理和安全需要，只有金錢和其他物質的利益才能激勵他們更加努力工作。

2.行為科學理論的“社會人”假說。在20世紀初，資本家們加大了對工人的剝削程度，社會變遷使金錢等物質對員工的刺激作用遠低于先前。這一社會現實引發了管理學家們對“人性”的重新思考，其中的一位代表人物就是美國哈佛大學的教授喬治·埃爾頓·梅奧，“社會人”假說就是梅奧在這一背景下提出的。他通過著名的霍桑實驗發現，金錢等物質刺激并非是刺激工人積極努力工作的唯一動力，人們的生產效率不僅受到生理方面以及物質方面等因素的影響，更受到社會環境、心理等方面的影響，驅使人們工作的最大動力是社會、心理需要，而不是經濟需要，人們追求的是保持良好的人際關系，因此，新的激勵重點應放在社會、心理方面，以使人們之間更好的合作并提高生產率。梅奧基于“霍桑實驗”而提出的“社會人”假說，促進了管理學中行為科學理論的進一步形成和發展。

3.當代管理理論的“自我實現人”和“復雜人”假說。“自我實現人”是管理學中有關人性問題的第三個假說，該假說源于馬斯洛需要層次理論中有關自我實現需要這一最高需要層次的相關內容。根據馬斯洛需要層次理論，自我實現的需要是指要實現個人理想和抱負、最大限度地發揮個人潛力并獲得成就，實現自我價值。因而，“自我實現人”假說認為，人們都是有實現自我價值的沖動和愿望的，只有盡可能的發揮個人才能和潛力才能得到滿足，才能得到激勵。而后，管理學家麥格里格（McGregor，D）在馬斯洛的需要層次理論及阿吉里斯（Chris Argyris）等理論的基礎上，將“自我實現人”觀點系統總結為“自我實現人”假設理論，又稱Y理論。但是，隨著社會的進步，在新的管理環境下，人們的行為又隨之出現了一些新的特征，這使已有的這些管理理論在解釋人們的新行為時便顯得“捉襟見肘”。正是在這一背景下，薛恩等管理學家在70年代提出了“復雜人”假說，他們認為“經濟人”、“社會人”以及“自我實現人”都有其各自合理的一面，但并不適用于所有人，這是因為，人是復雜的，不僅僅不同人的需求會有所不同，即使是同一個人，在不同的年齡階段以及不同的環境中也會呈現不同的需求。“復雜人”假設的思想與權變管理理論的觀點較為一致，即認為對人的激勵并不存在固定的、統一的模式，而應以“權變的”思想作為指導，對各種激勵方式靈活應用。

綜合以上，本文將管理學有關人性假說的主要觀點總結如圖1所示。

圖1 管理學人性假設理論發展圖

三、企業高級管理人員“綜合人”假設的提出

本文認為，企業高管人員不同于普通人，是具有較高人力資源稟賦和較高自我實現愿望的一個特殊群體，因此，其人性是兼具“經濟人”、“社會人”和“自我實現人”特點的“綜合人”。

圖2 “綜合人”假設模型

1.“綜合人”的含義。“綜合人”不是純粹的“經濟人”、“社會人”和“自我實現人”中的一種，而是“經濟人”、“社會人”和“自我實現人”按照一定比例組合而成的綜合體，如圖2所示。在圖2中，本文將高管人員人性假說的內容，即“綜合人”假設假定為一長方形，直線c為長方形的對角線，直線a和直線b將長方形分為A、B和C三個部分，其中直線a和b可以略微向左和向右移動，而A、B和C三部分則分別代表“經濟人”、“社會人”和“自我實現人”。

2.高管人員“綜合人”的特征。首先，高管人員是“經濟人”、“社會人”和“自我實現人”三部分構成的“綜合人”。事實上，人性假設的不同并非由于人們對人性認識的不同或是對人性認識的進步而產生，而是有其發展的邏輯，是由于生產力水平的發展、生產方式的改進引起勞動者在生產要素中地位的改變，因而提出關于人性的不同假設，并由此決定如何利用人的屬性和需求對人進行管理，換言之，人性假設的演變是人性的利用論而不是人性的發現論，而這一觀點也正是本文提出應基于高管人性假設、在企業管理實踐中對其進行薪酬激勵設計的內在邏輯。無論是“經濟人”假說，還是“社會人”假說，抑或是“自我實現人”假說的提出，距今都已有幾十年甚至上百年的歷史，與企業當初發展相關的經濟、社會以及文化等各方面因素早已發生了巨大的變化，尤其是人力資本這一特殊生產要素在企業發展中所占的地位也已變得越來越突出，且不可替代，因此，單一的“經濟人”、“社會人”和“自我實現人”假說，均不能夠代表現代企業員工的“人性”，尤其是具有較高人力資源稟賦的高管人員這類特殊員工，他們的需求也隨之而變得不再單一，具有綜合性，因此，本文認為現代企業的高管人員是兼具“經濟人”、“社會人”和“自我實現人”特點的“綜合人”。

其次，“經濟人”、“社會人”和“自我實現人”在高管人員“綜合人”假說中所占的比例大小呈現“自我實現人”>“社會人”>“經濟人”的排列，且“自我實現人”在“綜合人”中所占的比例過半，即高管人員雖然有“經濟人”和“社會人”的本性，但始終表現為“自我實現人”，在圖中即表示為C>B>A，且C／（A+B）>1。企業高管人員大多處于職位晉升的頂端，也因此能夠獲得較高水平的工資，所以，他們的需求已不再是簡單的物質需要，他們更為注重的是與他人的交往，他人的認可以及自我價值的實現，但這也并不代表他們沒有物質需要，只是對不同需要的側重程度不同而已。正如許多學者認為馬斯洛需要層次理論的不足之一就在于他認為人們只有經過低層次的需要才會產生較高層次的需要，而事實上，人們不僅同時存在多種需要，且在不同的需要之間有強弱之分。因此，本文認為高管人員不僅僅是“經濟人”、“社會人”和“自我實現人”構成的“綜合人”，而是偏重于“社會人”、偏側重于“自我實現人”的“綜合人”。

第三，不同的高級管理人員以及同一高級管理人員在不同的發展時期，其“綜合人”假設的內容也是存在一定差異的。具體而言，“經濟人”、“社會人”和“自我實現人”各自在“綜合人”中所占的比例會有所不同，但會始終遵照“自我實現人”>“社會人”>“經濟人”，且“自我實現人”在“綜合人”中所占的比例要過半的原則。在圖2中，即表示為直線a和直線b可以略微移動，但a始終不能超越b的移動，且b也始終不能超越對角線c。正如管理學的權變理論認為的那樣，不同人的需要是不同的，同一個人在不同發展時期的需要也是不同的，但與此同時，無論是不同的高級管理人員，還是同一高級管理人員在不同的發展時期，其隸屬于“企業高管”這一特殊群體的根本特征不會改變，相應地，“自我實現人”在“綜合人”中所占的絕對比例不會變，即高管人員始終表現為兼具“經濟人”、“社會人”和“自我實現人”特征，是偏重于“社會人”，重點偏重于“自我實現人”的“綜合人”。

總之，人性即人的本質，是決定人們動機進而決定人們采取某種行為的根本性原因，因此，對于企業而言，只有明確高管人員的人性假設，方能“對癥下藥”，為其設計出科學、合理的激勵制度。

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