知識(shí)型企業(yè)研發(fā)人員績(jī)效考核的問(wèn)題及對(duì)策

【摘 要】在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型企業(yè)日益成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)，而擁有較高人力資本存量的研發(fā)人員在知識(shí)型企業(yè)中具有舉足輕重的地位。研發(fā)人員發(fā)散性強(qiáng)、富有挑戰(zhàn)精神和不確定性高的個(gè)人及工作特質(zhì)，使企業(yè)在管理、激勵(lì)，尤其是績(jī)效考核方面面臨一些新的問(wèn)題。本文在分析研發(fā)人員績(jī)效考核在考核指標(biāo)和考核結(jié)果應(yīng)用等方面所存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上，提出應(yīng)通過(guò)完善考核指標(biāo)和考核功能再定位等，來(lái)改善和提高研發(fā)人員的績(jī)效考核。

【關(guān)鍵詞】知識(shí)型企業(yè)；研發(fā)人員；績(jī)效考核

一、問(wèn)題的提出

知識(shí)型企業(yè)是指以知識(shí)或知識(shí)型員工的智力資本為輸入，以知識(shí)加工、知識(shí)創(chuàng)新和知識(shí)傳播為主要活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造高附加值產(chǎn)品的企業(yè)，通過(guò)提供知識(shí)產(chǎn)品或知識(shí)服務(wù)來(lái)滿足顧客的需求，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)知識(shí)價(jià)值最大化和追求可持續(xù)發(fā)展的有機(jī)體。其特征為：知識(shí)是企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的重要資本，其創(chuàng)新主體由技術(shù)工人和工程技術(shù)人員轉(zhuǎn)向企業(yè)的研究與開(kāi)發(fā)人員，高素質(zhì)的人才群體是知識(shí)型企業(yè)生存和發(fā)展的保障，企業(yè)資源重心由過(guò)去的土地、資本轉(zhuǎn)移到知識(shí)，知識(shí)成為企業(yè)首要的投資方向。

研發(fā)人員是為增加人類(lèi)文化和社會(huì)的知識(shí)總量，利用這些知識(shí)總量創(chuàng)造新的應(yīng)用而進(jìn)行系統(tǒng)的創(chuàng)造性工作的人員。研發(fā)人員作為知識(shí)型企業(yè)員工中的一個(gè)特殊群體，擁有較高的人力資本存量、從事創(chuàng)造性工作，是企業(yè)創(chuàng)新的源泉和發(fā)展的關(guān)鍵，是企業(yè)最具戰(zhàn)略意義的核心資源。研發(fā)人員的作用和地位越來(lái)越受到知識(shí)型企業(yè)的重視。然而，由于對(duì)研發(fā)人員及工作特性缺乏科學(xué)的分析、評(píng)價(jià)，知識(shí)型企業(yè)在研發(fā)人員的績(jī)效考核中出現(xiàn)了一些問(wèn)題。研發(fā)人員績(jī)效考核中的問(wèn)題如果得不到妥善的解決，不僅可能會(huì)影響他們的工作積極性，而且會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展也會(huì)產(chǎn)生不利影響。

二、知識(shí)型企業(yè)研發(fā)人員績(jī)效考核中的問(wèn)題及原因分析

（一）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)片面

企業(yè)在制定研發(fā)人員的績(jī)效指標(biāo)時(shí)過(guò)于強(qiáng)調(diào)對(duì)結(jié)果的考核。而對(duì)于研發(fā)人員獨(dú)特的工作性質(zhì)來(lái)說(shuō)，工作中的行為表現(xiàn)比工作的結(jié)果更為重要。如果在實(shí)際考核的過(guò)程中過(guò)于強(qiáng)調(diào)對(duì)結(jié)果的考核，研發(fā)人員會(huì)更關(guān)心事情的結(jié)果，而忽視工作過(guò)程中的行為。如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)對(duì)行為的考核，考核結(jié)束研發(fā)人員沒(méi)有達(dá)到企業(yè)要求的結(jié)果時(shí)，他們的績(jī)效考核想必也得不到好的評(píng)價(jià)，工作過(guò)程中的努力、付出也會(huì)被忽視。企業(yè)只注重行為或結(jié)果兩者中的某一方面，這種考核評(píng)價(jià)一定程度上會(huì)產(chǎn)生一個(gè)錯(cuò)誤的導(dǎo)向，顯然采用這種標(biāo)準(zhǔn)有失考核的公平性。

另外，研發(fā)人員的工作具有較強(qiáng)的創(chuàng)新性，而創(chuàng)新活動(dòng)無(wú)法在事前進(jìn)行周密計(jì)劃及精確量化，并且創(chuàng)新也面臨極大的失敗風(fēng)險(xiǎn)，更為重要的是創(chuàng)新涉及多個(gè)員工甚至不同的部門(mén)。如果以是否成功作為績(jī)效考核評(píng)價(jià)的唯一依據(jù)，不僅在事前無(wú)法激勵(lì)研發(fā)人員參與的積極性，一旦創(chuàng)新失敗也容易誘發(fā)研發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及參與部門(mén)間的相互推諉和指責(zé)。

（二）管理者管理能力欠缺

研發(fā)人員的管理人員大多是研發(fā)人員出身，他們有較強(qiáng)的技術(shù)背景，甚至是技術(shù)方面的骨干。然而在人員管理上，則缺乏相應(yīng)的管理和績(jī)效考核方面的知識(shí)和能力，在工作中往往會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地保持著技術(shù)人員的思維方式和工作方法。他們往往把精力和時(shí)間集中在具體的技術(shù)細(xì)節(jié)上，而忽略了計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制等管理職能。他們甚至認(rèn)為績(jī)效考核大部分是人力資源部的職責(zé)，而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到管理人員在下屬績(jī)效考核中所起的重要作用。

直線管理者作為績(jī)效考核系統(tǒng)實(shí)施的主體，他們?cè)诳?jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效完成過(guò)程中的監(jiān)督指導(dǎo)、績(jī)效反饋面談與改進(jìn)中都承擔(dān)著重要的責(zé)任。他們起著橋梁的作用，上對(duì)公司的績(jī)效管理體系負(fù)責(zé)，下對(duì)下屬員工的績(jī)效提高負(fù)責(zé)。如果直線管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績(jī)效體系和績(jī)效政策也不能確實(shí)落到實(shí)處。企業(yè)加強(qiáng)對(duì)研發(fā)部門(mén)主管在人力資源管理知識(shí)和技巧上的培訓(xùn)，提高他們的管理能力和溝通能力，使他們轉(zhuǎn)變觀念和工作重點(diǎn)，對(duì)做好績(jī)效考核是十分必要的。

（三）績(jī)效考核功能定位不當(dāng)

大多數(shù)企業(yè)將績(jī)效考核結(jié)果作為確定工資獎(jiǎng)金分配、職位調(diào)整的依據(jù)和工具。這種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于一般員工也許會(huì)起作用，然而對(duì)于研發(fā)人員效果未必那么明顯。比如索尼公司曾經(jīng)一度將研發(fā)人員的業(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報(bào)酬直接掛鉤，員工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作。研發(fā)人員在一段時(shí)間之后逐漸喪失了不知疲倦、全身心投入開(kāi)發(fā)的激情，挑戰(zhàn)精神和自發(fā)工作的動(dòng)機(jī)。由于企業(yè)對(duì)研發(fā)人員的需求缺乏科學(xué)合理的認(rèn)識(shí)，這種激勵(lì)有時(shí)并不能滿足他們的真實(shí)需要，也無(wú)法激發(fā)他們的工作熱情和積極性。而績(jī)效考核的根本目的是為了改善員工和組織的績(jī)效，提高企業(yè)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在注重將考核結(jié)果與薪酬掛鉤，關(guān)注物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候，也要加強(qiáng)與員工的交流溝通，以便了解他們的內(nèi)心。因?yàn)樗麄兏粗鼐裥枰淖非?，獲得更有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，能夠挑戰(zhàn)自我和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的工作。因此，企業(yè)要從考核者和被考核者兩個(gè)方面，強(qiáng)化其對(duì)績(jī)效考核目的的認(rèn)識(shí)，建立合理的考核制度。

（四）績(jī)效考核體系與戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏連接

企業(yè)戰(zhàn)略是解決企業(yè)的發(fā)展方向、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和為達(dá)到目標(biāo)所需要的資源的整合。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略會(huì)影響到員工自身的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展。目前，對(duì)于公司的研發(fā)人員而言，大部分員工對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和市場(chǎng)定位認(rèn)識(shí)模糊，無(wú)法感受到公司在市場(chǎng)上遭遇的競(jìng)爭(zhēng)壓力。尤其是新進(jìn)員工，除了每天的研發(fā)工作，他們?cè)诤荛L(zhǎng)一段時(shí)間里對(duì)于自己的發(fā)展定位不明確。另外，管理者與員工溝通不足，公司的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)調(diào)整等未能及時(shí)傳遞給研發(fā)人員，導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力和內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程受到影響，使得績(jī)效考核體系不能及時(shí)評(píng)估和調(diào)控，企業(yè)戰(zhàn)略得不到有效實(shí)施。

三、知識(shí)型企業(yè)研發(fā)人員績(jī)效考核問(wèn)題的對(duì)策

（一）完善績(jī)效考核指標(biāo)體系

研發(fā)人員的貢獻(xiàn)在短期內(nèi)往往很難表現(xiàn)為具體的成果，所以需要借助于其行為表現(xiàn)、能力等來(lái)輔助考核。有時(shí)受環(huán)境因素的影響，研發(fā)人員的最終工作成果并不一定能夠真實(shí)地反映他們個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)，通過(guò)考核工作行為和個(gè)人能力，可以作為很好的補(bǔ)充?？己酥笜?biāo)應(yīng)改變以往單純考核“結(jié)果”或“行為”的片面做法，轉(zhuǎn)向兼顧“行為、結(jié)果和個(gè)體特質(zhì)”，保證考核的客觀真實(shí)。

行為層面采用行為錨定等級(jí)評(píng)分法。該方法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)對(duì)員工在工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)分級(jí)的考評(píng)方法。其目的在于，通過(guò)一個(gè)等級(jí)評(píng)價(jià)表，將特別優(yōu)秀或劣等績(jī)效的敘述加以等級(jí)量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法和量化等級(jí)評(píng)價(jià)的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，提高評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性，降低評(píng)價(jià)結(jié)果的主觀性。對(duì)于研發(fā)人員行為的評(píng)估，可以從主動(dòng)性、責(zé)任心、協(xié)作精神、參與性等方面進(jìn)行考核。此外，考核的主體由項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目同事、本人組成。有了量表上的這些典型行為錨定點(diǎn)，考核者給分時(shí)便有了分寸。

結(jié)果層面采用目標(biāo)管理的方法。該方法使員工更加清楚企業(yè)的目標(biāo)，在項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值及完成目標(biāo)程度等績(jī)效考核基礎(chǔ)上，對(duì)該研發(fā)人員完成任務(wù)的結(jié)果進(jìn)行考核，包括項(xiàng)目計(jì)劃完成率、項(xiàng)目流程、規(guī)范符合度等方面。

（二）提高管理水平

主管和員工建立起高質(zhì)量的互動(dòng)關(guān)系，關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展和真實(shí)需求。主管在員工遇到困難的時(shí)候提供各種所需的幫助，對(duì)承擔(dān)高挑戰(zhàn)性任務(wù)的員工展現(xiàn)信心，研發(fā)人員非常重視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理方式與企業(yè)的發(fā)展前景。對(duì)于研發(fā)人員，單純依靠嚴(yán)格的管理達(dá)不到預(yù)期效果，企業(yè)必須改革傳統(tǒng)的管理方式提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，實(shí)行多元化、人性化、柔性化的管理，做到“無(wú)為而治”，從而增強(qiáng)研發(fā)人員的歸屬感，激勵(lì)他們的主動(dòng)性與創(chuàng)新的發(fā)揮。企業(yè)內(nèi)部要建立公平、公正、公開(kāi)、透明的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在充分的發(fā)展空間內(nèi)實(shí)行優(yōu)勝劣汰。健全人際溝通制度，加強(qiáng)企業(yè)管理者與研發(fā)人才的感情溝通，使之始終保持良好的情緒和高昂的工作熱情，在自愿的情況下主動(dòng)發(fā)揮其積極性與創(chuàng)造性。

（三）重新定位考核功能

與一般員工相比，知識(shí)員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到組織和社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關(guān)看作一種樂(lè)趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。因此，要使工作富有挑戰(zhàn)性，可以通過(guò)工作輪換和工作豐富化來(lái)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)他們覺(jué)得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，管理者可以把他們輪換到同一水平、技術(shù)相近的其他更具挑戰(zhàn)性的崗位上。這樣，由工作輪換所帶來(lái)的豐富的工作內(nèi)容，就可以減少員工的枯燥感，使積極性得到增強(qiáng)。實(shí)施任務(wù)組合，把現(xiàn)有零碎的任務(wù)結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成自然性的工作單元，增加技能的多樣性和任務(wù)的完整性，使員工能從事完整的工作，從而看到工作的成果、意義和重要性。對(duì)于那些在研發(fā)績(jī)效考核中獲得好評(píng)的員工，公司可以賦予其更多的工作自主權(quán)和更具挑戰(zhàn)性的工作。精神激勵(lì)對(duì)于知識(shí)員工往往能起到令人意想不到的效果。蘋(píng)果公司在獎(jiǎng)勵(lì)麥金塔（Mac）某型電腦的研發(fā)人員時(shí)，鄭重其事地請(qǐng)他們逐一簽下大名，并且把他們的簽名全部銘刻到該型電腦的內(nèi)部。

（四）建立動(dòng)態(tài)的考核體系

從馬斯洛的需要層次理論可知個(gè)人的發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)是最高層次的需要，幫助和引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)自己最高層次的需要，會(huì)讓員工在組織中獲得實(shí)現(xiàn)自我的動(dòng)力。企業(yè)最大可能地激發(fā)他們的創(chuàng)造力，從而推動(dòng)組織的發(fā)展。然而現(xiàn)在企業(yè)中企業(yè)與個(gè)人目標(biāo)不統(tǒng)一的現(xiàn)象普遍存在。公司內(nèi)大多研發(fā)人員對(duì)公司發(fā)展抱有懷疑態(tài)度或者他們只把公司作為“跳板”，個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展不一致導(dǎo)致知識(shí)型員工盲目發(fā)展自己，從一定程度上忽略了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，而不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)該實(shí)施動(dòng)態(tài)的目標(biāo)考核，這些考核內(nèi)容應(yīng)與各個(gè)時(shí)期的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略安排相聯(lián)系，并且是相對(duì)變化的。企業(yè)在制定考核目標(biāo)時(shí)要把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層落實(shí)到每個(gè)人的具體工作目標(biāo)中，防止他們有時(shí)會(huì)以自己的興趣或目標(biāo)來(lái)安排自己的工作，使個(gè)人的目標(biāo)偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。研發(fā)人員的績(jī)效考核應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而變化。

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