淺探國有企業員工的心理契約重塑

【摘要】為了解決國有企業員工激勵的難題，探討建立心理契約的企業員工激勵模式。本文從心理契約的含義入手，分析國企的傳統心理契約，以及國企改革后的傳統心理契約被打破的狀況，希望能夠運用心理契約理論和人力資源管理模式相結合的方法解決當前國企人力資源管理所面臨的問題。

【關鍵詞】心理契約；國有企業員工；激勵；模式；可行性

歷史的車輪已經步入21世紀，競爭和變革已變得前所未有的迅速與復雜。當今的國有企業僅靠產品質量、精明的經營策略來參與競爭、維持其優勢已遠遠不夠，必須不斷的自我更新和超越，進行根本性的變革。惟有這樣才能求得生存和發展。國企進行的機構重組、經營戰略調整，直接觸及了國企人力資源更新方式，這將對未來國企的發展產生影響。本文擬運用心理契約理論，對此進行分析并嘗試做出解釋。

一、企業的心理契約

現代企業理論認為，企業是一個“契約的組合”，這些契約可能是文字的，也可能是心理的和隱含的。近年來，隱形的“心理契約”研究逐漸得到重視。心理契約又叫“看不見的握手”。心理契約是雇傭關系中的雙方即組織和個人，在雇傭關系中彼此對對方應提供的各種責任的知覺。著名的組織心理學家Schein指出，“雖然它沒有寫明，心理契約卻是組織行為的強有力的決定因素”。眾多的研究也表明，心理契約在員工愿望和績效表現之間起著重要的調節作用。一旦心理契約被違背，會產生較低的信任度和工作滿意度。

二、企業心理契約的類型

研究者根據績效要求和時間結構兩個維度將心理契約劃分為四種類型。時間結構維度指的是雇傭關系的持久性程度；績效要求維度指的是作為雇傭條件的績效描述的清楚程度。根據兩個維度劃分的心理契約類型如下：交易型、變動型、平衡型、關系型。心理契約與書面契約相比，處于不斷變更與修定的狀態。一旦組織的工作方式發生變更，不論是物理性的還是社會性的，都對心理契約具有影響。

三、國企中的傳統心理契約

我國價值觀以“和諧、安定”為重，重視“人與人關系的微妙性”，人們長期以來處事時順序為情、理、法。在國有企業中，員工既是企業的勞動者，同時又是企業的主人，員工與企業之間的相互責任和義務相當混淆。正是這種責、權、利的混淆使得企業缺少活力和競爭力。與此相對應的企業與員工的關系也是一種長期的關系。在這種關系的指導下，企業與員工間的心理契約是關系型占了主導。具體而言，我國國企傳統心理契約具有如下特點：（1）企業對員工高度負責。員工參加工作就等于加入了企業，他們通過各種培訓的方式逐步熟悉各項工作，在企業內積累工作資源，實現晉級和增加工資。（2）員工對企業非常忠誠。員工與企業一榮俱榮，一損俱損。辭職者、跳槽者很少見到，工作的調動往往會引起人們猜疑，對以后發展不利，企業內罷工現象也沒有。

四、國企心理契約面臨挑戰

（1）企業經營者的心理期望變革。國企的經營者，這里暫定其為國家任命的企業管理者。在過去，國家主要考慮的是如何養活企業中的員工，幾乎沒有考慮過企業利潤。然而，隨著市場經濟的建立，經濟全球化以及對外開放，使得國家不得不將注意力轉移到如何增加資本回報率和企業利潤上來。政企分開，打破了企業經營者的心理契約。企業經營目標的變化改變了經營者的心理契約，這自然也會影響到經營者與員工間的心理契約，進而影響我國整個人力資源管理體系。（2）員工的心理期望變革。在今天，中國的人力資源出現了兩極分化。年紀大的人因為能力、知識有限，并存有守舊觀望念，希望能固守飯碗。但沒有終身雇用保障使他們陷入一種深深的緊張之中，對組織的忠誠度下降，行為更加短期化。而對于年輕人，由于精力充沛，求知欲強，跳槽已成家常便飯。擁有工作熱情和能力的人才最終流向了徹底實行實力主義的外資企業，形成了人才空洞化的格局。

五、21世紀國企人力資源管理展望

心理契約處于不斷的變更之中，隨著大環境的變化，當前的心理契約構成與過去有很大改變。這樣，企業就必須對企業與員工間的心理契約進行重塑。筆者認為，目前，國人極度信任國企，對國企有強烈的感情，依附的情緒仍然存在，在處理與他人關系時仍有講情誼、重關系的習慣。同時，世界一體化的步伐明顯加快，知識創造、轉移與運用的速度不斷加速，其影響力更具滲透力，知識員工的數量與比重均在變化。人力資源在全球范圍內的流動和幅度也以驚人的頻率在全球勞動力市場上進行組合與配置，環境越來越具有動態性，員工為了自身職業發展以及工作生活質量均對企業提出了更高的要求，企業內外部環境的迅速變化對國企人力資源管理模式的設計與運用提出了嚴峻的考驗。在新時代，面臨新的人力資源對象需要新的管理模式。我國國企應在充分接受與消化國外先進人力資源管理模式的同時，結合本國民族特色和歷史發展進程，創造一種混合性的人力資源管理模式以適應新時代新要求的心理契約重塑。從理論上說，更適合國企的心理契約構成類型應該是平衡型。如何使心理契約構成類型轉向平衡型，還需要在人力資源管理模式上下功夫，管理模式一旦形成，心理契約重塑也告完成，特別要注意以下環節：（1）人員甄選。考慮到國企改革與穩定的現實需要，人員甄選機制應采取逐步到位的辦法。第一，繼續實行聘用制，為實施以競爭為核心的用人機制創造條件。長期以來，國企背負著沉重的冗員負擔和社會負擔，人力資源高投入、低產出的矛盾影響了經濟效益和競爭力。只有減少功效甚微，甚至沒有功效的用人成本，才能確保企業有不斷發展的后勁。實行聘用制可有效的解決這個問題。第二，實現真正意義上的競爭上崗。打破身份界限，取消行政級別這一計劃經濟的產物，在企業內部實行競爭上崗，實現人盡其才，才盡其用。第三，人員甄選多元化。人力資源管理基礎打好后，可以將企業的人力資源進行外包，也可以向外提供。第四，人力資源市場定價。主要包括兩方面：一是人力資本價格的市場機制調節制，即由人力資本市場的供求機制和競爭機制來形成和調節，稀缺的競爭力強的人力資源價格就高，反之過剩的競爭力弱的人力資本價格就低；二是人力資本的供求雙方協商談判制，企業和員工根據各自實際情況在各自工資水平基礎上經過平等協商約定都能接受的工資標準。（2）薪酬體系。傳統的工資+獎金的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達到激勵員工的目的。目前我國國企普遍實行兩種工資制度，即崗位技能工資制和崗位績效工資制，雖然一定程度上注重員工技能的發揮和績效的考評，但仍然太死，不能真正起到激勵作用。應使激勵導向式的薪資策略與自助式的福利政策相結合。一方面改變傳統的薪資設計理念，使薪資與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業在激烈競爭的環境中得以生存，把薪資作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深的知識和技能，以應付知識經濟時代變化無常的挑戰；另一方面應推行自助式福利政策，即企業給予員工一定的福利點數，員工可在點數范圍內隨意挑選自己喜歡的福利項目，滿足員工需求多元化，使福利效用最大化。這樣的薪酬體系更加人性化，更加符合時代特色，可以使企業做到令員工滿意。（3）員工職業生涯規劃。企業最能吸引人才的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供升遷與發展機會。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職的現象，企業應根據自身的實際情況，關注員工職業生涯管理工作，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，為有遠大志向的優秀人才提供施展才華、實現自我超越的廣闊空間。（4）體制和機構的改革。要科學的設計組織結構，改變人力資源流向。改革管理體制，壓縮管理層次，建立起“扁平式”的管理體制。適當的進行國有股減持，提倡員工內部持股，這樣增加了員工的歸屬感，增強了企業的凝聚力，降低了人才的流動率。（5）企業文化再造。營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分利用我國傳統文化與現代先進管理理念相結合，對外樹立的企業文化形象不在這里討論，而對內樹立的企業文化，能使員工體驗因能力差異而引起的收入和地位差異，激勵員工自我完善，增加員工對企業的認同感和歸屬感。（6）“以人為本“的管理理念。以上的模式，歸根于“以人為本”的管理理念，以人為本，首先要堅持以人為出發點和中心的指導思想，致力于人與企業的共同發展。將企業的管理活動圍繞著激發和調動人的主動性、積極性和創造性來展開，充分利用決策、實行權變領導、工作擴大化與豐富化等多員和人性化的管理方法，使企業在員工潛力的釋放和自我價值的實現過程中得到發展，從而達到人與企業的高度和諧。

總之，企業通過與員工建立心理契約，使企業與員工之間相互吸引，員工愿意接受企業的目標并為企業貢獻自己的全部能力，最終建立以心理契約為紐帶的戰略合作伙伴關系。

參 考 文 獻

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