李連杰：壹基金蛻變之路

一個由明星發起的公益機構，當明星發起人不再是主要驅動力，什么樣的專業發展方向，可以將它帶向一個更好的未來

蘆山地震發生后的16天內（截至5月6日），壹基金共收到近300萬人次捐款，捐贈總額近2.6億元人民幣。蘆山地震期間，中國紅十字會的公眾形象有多“黑”，壹基金的公眾形象就有多“紅”。二者品牌形象之反差，怎么形容都不為過。

有人驚呼：“壹基金爆發了！”創始人李連杰當初制定的口號“盡我所能，人人公益”，看起來已然實現；壹基金的透明和專業，也得到公眾認可。

但壹基金內部顯然并沒那么歡呼雀躍。5月7日，壹基金在北京召開一屆七次理事會，專題討論蘆山地震救災的行動計劃。他們有一種如履薄冰之感。

“像抱著一枚炸彈。”李連杰在微博上如此描述捐贈者的信任所帶來的壓力。

“每分錢都是一種責任，每分錢都是一種壓力。”壹基金秘書長楊鵬坦言。

畢竟，壹基金只有39名專職人員，2012年上半年，它只籌集到1900多萬元善款。自從2011年壹基金完成公募化轉型并“去李連杰化”后，壹基金似乎一度被公眾遺忘。如果不是蘆山地震期間的爆發，這家機構可能還在繼續平衡“去李連杰化”后的心理落差。

蘆山地震期間，此前一度聲稱自己只是壹基金“志愿者”的李連杰，在微博上頻頻發力，呼吁大家參與救災。他的號召力，是壹基金爆發的重要推動力。

從2007年4月“李連杰壹基金計劃”在北京正式啟動以來，壹基金已經走過整整六年。前三年半，李連杰親力親為，用強大愿力令壹基金在短時間內成為家喻戶曉的公益機構；其后，在實現公募化的同時，李連杰選擇了淡出，取而代之的是一個由多位國內主流企業家擔任理事的新型管理架構。

在度過了兩年多“去李連杰化”的低迷期后，蘆山地震期間公眾對壹基金的鼎力支持，真正宣告了壹基金2.0時代的到來。

壹基金由1.0向2.0蛻變的故事值得被觀察、被記錄，是由于它屬于這樣一個案例：一個由明星發起的公益機構，當明星發起人不再是主要驅動力時，什么樣的專業發展方向，可以將它帶向一個更好的未來？

一個人的戰斗

2011年1月11日，深圳壹基金公益基金會正式啟動，壹基金成為一家公募基金會，從此不再姓“李”。李連杰說：“‘去李連杰化’是我一直的心愿，因為一個長久、持續、專業、透明的基金會，不能只在李連杰的名字下。”

公募化之前，李連杰作為壹基金的創始人，扮演著類似企業CEO的角色，全身心投入壹基金的管理中。在公眾看來，從2004年末發愿做慈善開始，至2011年1月11日壹基金公募化成功，期間整整六年，李連杰一直是“一個人在戰斗”。

“40歲前，我有一個清晰目標。我要賺錢，要證明自己的才華、證明自己的與眾不同。任何一個行為都是以自己為出發點。”但2004年那場印尼海嘯，差點奪走了李連杰和他家人的生命。面對死亡，他意識到，物質、金錢都不能解決人生的痛苦。已是一個佛教徒的李連杰決定，40歲后的人生要做慈善，幫助他人減少痛苦。

他想到要做一個跨宗教、跨政治、跨文化的基金。2005年，李連杰將自己此前在美國設立的一個基金會更名為壹基金，主張每人每月拿出1塊錢來幫助他人。

接下來的兩年，李連杰帶著一名助理，花費幾十萬元，走訪了美國、加拿大、中東、印度、中國香港、中國臺灣和大陸，調查各地的基金怎么做。在美國，李連杰曾一個月內訪問了20多個城市。“那兩年比拍戲20年還辛苦。”李連杰坦言。

親自做調查的同時，李連杰還找到美國一家專業咨詢公司，對中國的慈善捐贈進行調研。

這些工作的目的，都是為在大陸成立壹基金做準備。

2006年12月，在《滿城盡帶黃金甲》首映式上，李連杰首次對外公布將攜手中國紅十字會設立壹基金，致力于災難救助和青少年心理健康援助。此前，李連杰壹基金已與紅十字會就合作事宜探討了一年半之久，終獲批準。

2007年4月，“中國紅十字會李連杰壹基金計劃”，作為中國紅十字會下屬的慈善專項開始運作。

2008年10月，為保證公益項目更高效地實施，上海李連杰壹基金公益基金會以私募基金會的形式注冊成立，成為紅十字會“壹基金計劃”的執行機構。

在決定創立壹基金后，李連杰給自己制定了一個三年計劃。“第一年有點像個體戶，一個人滿腔熱情創業；第二年的壹基金則逐漸成為一個集體，專業的朋友們一起把壹基金建立起來；第三年的壹基金應當是一個公募基金會。第一年要叫李連杰，因為可以省廣告費。第二年再推，引起社會更多關注。第三年去李連杰化，只剩壹基金。”

壹基金成立后的三年中，李連杰全力投入其間，只要向壹基金捐贈超過100萬，他就會出現在該企業的活動現場。

“頭三年，你可以問問所有團隊成員，我扮演的是什么角色。從企業角度講就是首席執行官，運營上的大小事情，全都親力親為。壹基金頭三年的合作伙伴，不說100%吧，起碼有80%的企業是我一個個親自談下來的。沒人了解那種辛苦。”李連杰說。有人評價這一時期的李連杰為，“把前半生的人脈都用盡了”。

而在此時期，壹基金一直堅持做平臺型基金會，基金會執行主席是周惟彥—一位以市場營銷見長的上海籍女性。她最大限度地借助李連杰的明星形象，利用現代的傳播手段，把壹基金推介出去。

李連杰意識到，壹基金要想可持續發展，去“李連杰化”是必然選擇。所以他一直積極尋求公募化。對于李連杰個人而言，公募化是把重擔分攤給一群最聰明的人來共擔。

2011年1月11日，壹基金公募基金會在深圳揭幕掛牌。此后，壹基金的性質從平臺型基金會向項目型基金會轉型。

一群名流的公益理想

壹基金項目化的戰略轉型，源于治理結構的轉型——從中國紅十字會下面的一個“計劃”，轉型成為獨立的公募基金會——而這又與其“超豪華”的發起理事團隊的共同努力分不開。王石、馬云、馬化騰、周其仁這些商業精英、學術領袖，是如何被吸引到壹基金的？

2007年12月，中國企業家俱樂部創始人、時任《中國企業家》社長劉東華，將李連杰帶到中國大飯店舉辦的第六屆中國企業領袖年會現場，使其首次與企業界領袖及學術界精英建立了接觸。

起初，李連杰的出現讓大家十分驚奇，有的人甚至很不解，但李連杰很快就憑借自己的個人魅力贏得了企業家們的欣賞和信任。“我記得他介紹起壹基金時非常激動。我對他很有好感，也很感興趣。”時任招商銀行行長馬蔚華回憶說。

這次會晤僅五個月后，5·12汶川地震期間，馬云領導的阿里巴巴和淘寶、馬化騰領導的騰訊，就作為戰略合作伙伴，第一時間為壹基金開通了捐助平臺。一年之后，馬蔚華領導的招商銀行和壹基金合作推出愛心信用卡，消費者每辦一張卡向壹基金捐款一塊錢，每消費一次向壹基金捐款一分錢。牛根生則通過老牛基金會與壹基金合作，對其給予多方面幫助。

“早期對壹基金幫助最大的主要是‘三馬一牛’。”楊鵬說。“三馬一牛”，即馬蔚華、馬云、馬化騰、牛根生四位企業家。通過與上述企業家的合作，壹基金與其所領導的企業結成了合作伙伴關系。僅汶川地震一項，阿里巴巴、招商銀行、騰訊、老牛基金會，每家對壹基金的支持都不少于2000萬元，幾乎占了全部善款的70%。

劉東華對李連杰的評價是：“他是個真人。他是個想做大事的人。他是個思維健全、能把大事做成的人。”

在中國企業家俱樂部成員中，王石、馮侖對李連杰所描述的“人人公益”這一理念也頗為認同，但他們都在另一家集合了眾多企業家的公益組織—阿拉善SEE生態協會扮演著重要角色。況且，民間非公募基金會的公募化運作，在中國極少有先例可循。因此，王石、馮侖并沒有完全確認加盟壹基金的意愿，而是委托時任阿拉善SEE生態協會前秘書長、專家委員會主席楊鵬進行研究。

“我覺得這件事挺值得做。第一，這個事很純；第二，意義很大；第三，困難很多。我跟王石說，你們這些有條件的人都不幫他，那誰幫他？那時候，大家都挺理想主義，既然讓人感動又值得干，困難再多也要把局面撐起來。”楊鵬說，“那段時間，李連杰的頭發都熬白了。”

2010年2月，包括李連杰、馬蔚華、馬云、馬化騰、牛根生、周惟彥、柳傳志和王石、馮侖、楊鵬在內的籌備組成員聚在一起，就壹基金公募化路徑進行了一次討論。王石戲稱，“三馬一牛”變成了“五馬奔騰”—如果將馮侖比作“二馬”的話。

都是大佬，由誰來領銜管理？“連杰比較中意的是王石。”楊鵬說，“他有幾個理由：第一，王石的管理能力是公認的；第二，王石有正直的口碑；第三，王石有鮮明的個性，年輕人比較喜歡。此外還有最重要的一點就是，其他企業家都忙得要死，但王石比較懂得放權，看重緩慢、持續的進步，所以他有時間去思考、爬山、去哈佛讀書。”

就這樣，以王石為組長、楊鵬為秘書組負責人的公募化之路開始了。當時面臨的情況是，在中國大陸，獨立的公募基金由政府部門獨立操辦，并享受事業單位編制。民間資本的公募化運作雖然也出現過，例如寧波市抗癌健康基金會，但往往是在打“擦邊球”，因為中國在這個領域存在著立法空白。因此，當壹基金這樣一個在全國擁有廣泛影響力的公益組織申請獨立的公募化運作時，沒人敢于接招，籌備組的工作接連幾個月都沒有進展。

公募化破冰

在公募化前途未卜之際，舊的運作機制仍要維系。當時的流程是，“李連杰壹基金計劃”的善款先進入中國紅十字會賬戶，審核后才能拿給上海壹基金去執行。賬戶不能自主，中間難免有磕磕絆絆。于是就有了李連杰接受央視《面對面》采訪時突然說“壹基金有中斷的可能”這一幕。

李連杰這一表態，不僅引起了社會喧嘩，也捅破了中國民間慈善中的一層窗戶紙。時任深圳市民政局局長劉潤華認為，其中的關鍵在于如何打破現有的登記管理體制。而在此領域，深圳市是有“尚方寶劍”的—早在2006年，深圳就對社會組織登記管理改革開始了嘗試性探索；2008年，深圳市委、市政府頒發了《關于進一步發展和規范我市社會組織的意見》，把體制創新擴展到工商經濟、社會福利和公益慈善領域；2009年，民政部直接與深圳市政府簽署了《推進民政事業綜合配套改革合作協議》。

有了政策保障，劉潤華主動聯系到與壹基金關系密切的老朋友—北京師范大學壹基金研究院（現北京師范大學中國公益研究院）院長王振耀，通過其向李連杰遞出了邀請壹基金到深圳落戶的橄欖枝。“壹基金有兩個人專程來找過我，一個是楊鵬，跟我談壹基金注冊的細節問題。我說沒有細節，只有大局。壹基金落戶深圳這是大局，一切細節都要讓路。”劉潤華說，“第二個來找我的是王石。他是我們深圳的企業家，知道我們的態度后，他連說了三句‘燈下黑’。”

隨后，劉潤華給民政部寫了一封關于壹基金落戶深圳的匯報信，民政部部長李立國給他回復短信：“感覺很好”，“高度共識，共同奮斗”。“我們登記壹基金，完全是在法規和政策的框架下進行，只是打破了一些工作慣例。可以說是做了一件既該做、又能做的小事。”劉潤華在接受《中國慈善家》采訪時說。

實際上，上海市民政局也曾向李連杰表示過“先從地方落地”的合作意向。但李連杰權衡之后，還是選擇了深圳。他考慮到，壹基金有三位理事在深圳，壹基金落戶深圳，從人員、資源分配上都有利。“這件事有點機緣聚合，前后十多天的時間就辦完了。”楊鵬說，“這個過程中，我還得籌集老牛基金會、上海壹基金、萬通公益基金會、萬科公益基金會、騰訊公益慈善基金會總共5000萬元的注冊資金。”

這是一次被李連杰比喻為“先入洞房，其他事再說”的落戶，因此，注冊之后仍有許多細節需要商榷。比如，在理事會最初擬訂的章程中，李連杰被注明為“永久理事”，但作為一個公募基金會，這一表述無法通過政府的審核。“為此，我們的章程差不多晚公布了一年半。”楊鵬說。最終，理事會章程只能將李連杰的身份表述為“發起人的權利”，“永久理事”則成為名譽上的稱謂。

接下來是理事長的推選。壹基金作為一個大眾化組織，由企業家領銜似乎并不合適。于是，王石向李連杰推薦了北京大學國家發展研究院院長周其仁。“他是一個受大家尊敬的經濟學家，身份比較中立。”楊鵬說，治學嚴謹、為人低調的周其仁最終同意了籌備組的邀請，擔任壹基金的理事長和法人。

公募化后，楊鵬擔任壹基金秘書長。作為一個學者型管理者，楊鵬此前在阿拉善SEE擔任秘書長多年，非常熟悉怎么與企業家理事們互動。

“去李連杰化”之后，落差很快顯現出來。2011年7月，壹基金在理事會討論確定新的機構戰略之前，處于戰略調整期，在救災和兒童領域推行了一些試驗性的項目。在戰略調整前后，機構的人員結構也發生了變化。一名離職員工透露：“壹基金本應走向國際化，但目前跟一般的小基金會沒什么區別，好像脫離了前瞻性。”而另一位新進入機構的員工則表示，“對于公募基金會而言，取信公眾，就需要扎實的落地項目。好的公益項目是基金會生存的基礎。”

在王振耀看來，壹基金公募化后迅速“去李連杰化”，需要進行一些反思。“李連杰希望做大壹基金，希望壹基金離了他照樣做。根據我的判斷，可能在某一個階段，還是需要個人的人格化影響，李連杰還得經常代表壹基金說話。從目前來看，‘去李連杰化’是要付出代價的。”

5月11日，接受《中國慈善家》專訪時，楊鵬對“去李連杰化”的說法作了正本清源：“公募化后，李連杰發揮作用的定位有了調整。李連杰是著名影星，是壹基金的創始人、永久理事和重要力量來源，出席壹基金幾乎所有最重要的公眾活動，他的一些特別作用是別人無法替代的。他參加每年兩次的理事會，決定年度規劃和預算。他沒有退出，只是不再介入具體的微觀管理，而是繼續發揮創始人、代言人和理事的作用。”

一名前壹基金員工則對壹基金的轉型表達了不滿：“轉型前之所以做平臺型基金會，是因為籌資、公關、宣傳是壹基金的強項。現在丟了優勢去撿芝麻，路就變窄了。壹基金轉型以后專注于做項目，但這不是它擅長干的事。”

無論眾說如何紛紜，商業精英參與治理、專業團隊執行、公眾志愿參與的壹基金運作模式，已初步形成。

人人公益

壹基金一直很看重公眾參與。其“盡我所能，人人公益”的初衷，就是為了激發更多人參與公益慈善事業。在楊鵬看來，一名企業家捐贈100萬和100萬名普通人每人捐贈1元相比，后者更為重要。

壹基金六年成長史，其實正是中國公民社會成長的一個縮影。在不斷壯大自己的同時，壹基金也在積極培育公眾參與公共事務的熱情。

“對中國社會的公共事務，大家這不滿意，那不滿意，其實背后缺的就是‘人人公益’。公共領域過去被國家壟斷，好人好事有，但跨區域、跨家族，組織化的好人好事沒有，不是一個自治社會。”楊鵬分析說。

為了建立一個專業化發展基礎，從2011年1月到7月，壹基金開始了長達半年的戰略規劃。參照國際著名管理咨詢機構、合作伙伴貝恩咨詢提供的相關數據，7月15日，壹基金公布了“一個平臺+三個領域”的新戰略，并確定了災害救助、兒童關懷、公益人才培養三大業務領域。

為了能在救災時發揮及時、專業的救援作用，壹基金非常注重災難救援的準備工作。據壹基金傳播部副總監姚遙介紹，壹基金積累了大量救災經驗。目前，壹基金平均每周啟動一次救災工作，每天都在進行救災隊伍、物資的調配。此外，壹基金建立了系統的備災倉庫，對于易貯存卻很難一次性大量采購的帳篷、棉被等物資進行定時定量采購，確保災害發生時能滿足突然出現的龐大需求。

壹基金設有專門的災害管理部。汶川地震一年后，李連杰在汶川宣布成立壹基金救援聯盟。三年時間內，救援聯盟從成立之初的30多支民間志愿救援隊伍，發展為現在的近300支隊伍、近5000名成員的規模，分布于全國30個省、市、自治區。另外，聯盟還吸引了各領域有一定影響力和知名度的近80位行業專家志愿加入，其中包括中國紅十字總會培訓部培訓師、衛生救護培訓師、120急救中心專家、高校心理學博士生導師，以及天文、氣象及地震專家等，盡量讓救援隊伍更專業。

據楊鵬介紹，蘆山地震救援中，以上聯盟發揮了巨大作用：“首先是緊急搜救，壹基金救援聯盟共投入搜救隊員168人，幫助了21名重傷員、50多名輕傷員。目前仍保留20名搜救隊員，應對不斷發生的次生災害。二是聯合救災的900名NGO伙伴和志愿者，配送救災物資。可以說，在民間公益組織中，壹基金是組織投入救援人數最多的公益組織，也是最有力量完成救災物資配送最后一公里的組織。”

基金會的透明度是公眾最為關心的問題。早在2010年，壹基金就發現，財務管理是草根NGO面臨的一個共同挑戰，如果不能做到財務透明，就很難取信于捐贈人。會后，壹基金委托北京恩友開發出兩個財務信息透明的軟件，并對NGO組織提供培訓服務—就是在此時期，發生了“郭美美事件”。同時，壹基金還聘請全球四大會計師事務所之一的德勤擔任審計工作。壹基金進入蘆山地震災區救援時，就有審計人員隨行監督。中國紅十字會副會長王海京表示，壹基金的操作模式非常透明，有很多方面值得紅十字會借鑒。

對于公益慈善培養公民參與公共事務的作用，李連杰有深刻的認識。2010年，他在談及自己的公益理想時說：“我是一個很理性的人，我喜歡結構上的改變：經過二三十年的努力，中國人的思想在改變，這個社會變成一個成熟的公民社會，每個公民都能擔負起時代的責任。”

楊鵬也分享了一個案例。2011年，壹基金為云南某地流浪兒童發放助學資金，一位上海的捐贈人不放心這筆錢是否會用到孩子身上，便向壹基金索要了受益人名單，并親自飛往昆明，再輾轉到達貧困地區一家家檢查。結果發現，50個孩子中有兩個沒收到現金，而是被人代簽領取了。經過壹基金的二次調查之后，壹基金給出了答復：“簽字人是孩子的老師，因為生病住院，所以沒發到孩子手上。”并對當地合作方提出了發放流程的整改意見。這位先生認為該解釋很合理，查證之后又向壹基金捐贈善款十萬元。“他這一趟花了四天時間，但一圈走下來，他真的是一個公民了。”楊鵬說，“捐款過程成了公益精神的訓練過程、公民意識的培養過程。”

盡管寄托著成千上萬人對公益的期望，但壹基金仍只是一個發展中的、實力偏弱的公益組織，其未來的道路依然很漫長。楊鵬坦言，現在的壹基金時時在壓力之下，“自主捐款、有選擇性捐款的時代到來了。也就是說，壹基金成為民間第一家獲得公募資格的基金會之后，公益世界開始進入減少壟斷的開放時代。每家機構的壓力都上升了，壹基金也不例外。”

5月7日晚，參加完壹基金一屆七次理事會的李連杰，現身全球移動互聯網大會會場，并向公眾透露了理事會對于2.6億元善款的使用規劃，“理事會正研究如何有效利用，預計今年會投入8000萬元，剩余物資大約用三到四年的時間投入災后重建工作。”

“每一個勞動者都參與，才是壹基金渴望的公民力量。”李連杰補充道。

QA

壹基金希望的是合作

對話壹基金秘書長楊鵬

TA：在你看來，壹基金真正的轉型表現在哪些方面？

楊鵬：表現在很多方面。首先它轉型為一個公募基金，以前只是紅十字會下的一個計劃；第二，它現在是理事會管理下的現代組織，建立了規范完整的現代企業管理制度，是一個集體、民主、法制的管理組織。

TA：公募化后，壹基金遇到了什么瓶頸？

楊鵬：公募化后，一個迫切的問題出現了：新的班底下一步該怎么走？李連杰希望有一個新的開始。好的東西要繼承，過時的東西要調整。所以接下來就是制定戰略，研究過去，設計未來。以前簽過約的項目如何善終？未來要做哪些項目？制定戰略差不多花了半年時間。一直到2011年7月15日，主要是承接過去和戰略規劃，基本上沒有啟動新戰略。真正開始大動作，是7月15日以后。

TA：在制定戰略的半年時間里，壹基金基本處于“停滯”狀態。對此，各方態度怎樣？

楊鵬：壹基金以前風風火火的，公募化之后突然沒聲息了，很多人質疑壹基金不做事。那時輿論壓力挺大，我作為秘書長壓力也很大。但理事們好像都不著急。他們說，在決定做什么之前，首先要搞清楚戰略。現在沒人說了，因為大家慢慢發現，壹基金做事比較靠譜。這可能和企業家的特質有關，企業家傾向于一點一點地做事。

TA：從1.0階段到2.0階段，壹基金關注的領域發生了什么變化？

楊鵬：公募化前，壹基金關注的面很廣，李連杰、周惟彥都是充滿激情的人，基本是有求必應，老人、兒童、環保、英語培訓等都做，沒有聚焦的領域。這是1.0階段。自2011年2月起，壹基金攜手國際知名管理咨詢公司貝恩，歷時四個月完成并出臺了新時期戰略規劃，7月15日壹基金宣布未來三年的工作重點將聚焦于災害救助、兒童關懷和公益支持三大領域。這是2.0階段。此后，壹基金的理念更加清晰—讓更多的人參與公益，在參與公益的過程中，讓自己發生改變。

TA：本屆壹基金理事會的目標是什么？壹基金未來的戰略會有哪些變化？

楊鵬：壹基金的理事會是一屆三年，留給本屆理事會的時間還有一年。我希望未來參與日常捐贈的人次能達到500萬，一年被服務的人能達到20萬人次，志愿者的參與人次能夠達到1000萬。我們的戰略一定三年，大方向不會變，比如救災。但會有細節調整。哪些項目需要保留、哪些項目需要收縮、哪些項目需要開拓，三年以后要有一個總結反省。不當壹基金秘書長之后，我肯定會去做它的志愿者。

TA：蘆山地震救援中，壹基金得到大眾高度支持。公眾為什么選擇壹基金？

楊鵬：公眾是最聰明的，他們對壹基金的信任是點滴積累起來的。壹基金存在的意義有兩方面，一是給需要幫助的人帶來幫助和改變；二是給熱心公益的人提供幫助別人的平臺，促進人人公益。對壹基金通過“人人公益”的方式幫助困境人群，公眾表示了肯定；壹基金轉型之后，有企業家帶來上市公司的管理模式，也得到了公眾認可。李連杰、王石這些人，某種程度上都是自由人，不會再為具體的利益所左右，他們覺得做壹基金這個事有意義才會去做。所以這個組織的根比較正，更易獲得公眾信賴。

TA：蘆山地震中，壹基金的救援隊投入達280多支。如此龐大的救援團隊平時如何管理？

楊鵬：志愿參與，民主管理，人人是主人，為了公共利益而有效合作，這是組織核心。無災時訓練，有災時救災。

TA：壹基金支持的NGO備災中心秘書長張國遠說要做“聯合救災”，對抗壹基金的一家獨大。對此你怎么看？

楊鵬：壹基金本身就是人人參與的公益平臺；“聯合救災”本身就是壹基金全力資助和支持的項目；支持NGO發展，本就是壹基金的目標之一。目前情況下，沒有壹基金，就沒有聯合救災的大發展。公益世界中，不同基金會支持了不同的NGO救災，我們希望的是合作，而不是對抗，對抗不是公益的心理。

TA：目前來看，壹基金有哪些隱憂？

楊鵬：隱憂就是自以為是。忘了壹基金只是捐贈人和受益人之間的橋梁；忘了壹基金只是一個愛心受托人，而不是資金的主人；忘了要以服務受益人為本；忘了壹基金的真正主人是捐贈人和志愿者。

圖說：

1.2008年5月31日，臺北，李連杰以“紅十字會壹基金計畫”發起人的身份來臺灣吸取臺灣在九·二一地震后救災與重建經驗

2.2008年5月15日，中國紅十字會壹基金舉行“5·12思四川地震救助情況通報會”，李連杰本人親自出席

3.2011年1月，由影視巨星李連杰創辦的“壹基金”終于走完了它的蛻變之路，披上了合法的外衣，正式在深圳成立。其團隊管理層王石、馬云等同時亮相

4.2012年7月12日，深圳，首屆中國公益慈善項目交流展示會開幕

5.楊鵬