B2B品牌架構(gòu)指南

Millad NX8000不是人們隨口就能說出的品牌名稱，也不像Nike Air、Apple iPad或Diet Coke那樣一眼就能被人們認出。Millad NX8000是麥利肯集團（Milliken Company）旗下麥利肯化工公司（Milliken Chemical）生產(chǎn)的化學添加劑。使用這種產(chǎn)品的家庭數(shù)量遠遠多于知名度更高的消費品牌：正是這種透明劑才使得聚丙烯塑料（比如特百惠廚具）產(chǎn)品能夠保持清潔透明。與許多消費品牌相比，B2B品牌或許沒有贏得廣泛的認可，也沒有那么多光環(huán)，但它們是企業(yè)的重要資產(chǎn)，為企業(yè)與客戶搭建了一個信任平臺，加強了彼此的聯(lián)系。包括埃森哲 （Accenture）、杜邦（DuPont）、通用電氣（GE）和IBM在內(nèi)的領(lǐng)先B2B公司都花費了大量的人力、物力來建立和管理品牌，這些品牌在公司市值中的占比相當可觀。

然而，大多數(shù)B2B公司的傳統(tǒng)看法是：在B2C環(huán)境中，企業(yè)必須將一致、簡單的信息同時傳達給大批消費者，因此品牌建設(shè)很有意義；而在B2B市場中，企業(yè)面對的是專業(yè)知識更豐富、需求更復雜但數(shù)量更少的客戶，因此B2B管理者認為銷售人員的推銷比品牌建設(shè)更有效。在多數(shù)人看來，B2B的成功之道在于：企業(yè)按照良好的銷售流程（在這一流程中，品牌并沒有起到什么作用）向精明的客戶提供承諾的技術(shù)規(guī)范。因此，管理層的注意力和資源都放在招聘、培訓、部署和管理一支有效的銷售隊伍上面，與此同時，規(guī)劃和建設(shè)完善的品牌架構(gòu)相對而言卻受到管理層的冷遇（兼并或收購等重大動蕩時期除外）。

品牌建設(shè)和人員推銷不應該相互替代，而應當互為補充。管理者往往會低估品牌在非大眾市場中的威力。在本文中，我們要讓人們認識到，完善的品牌架構(gòu)不僅能讓B2B企業(yè)區(qū)別于競爭對手，而且還能夠支持銷售過程、鞏固客戶關(guān)系并維持客戶的信任。

品牌名稱的含義

企業(yè)的生存和發(fā)展靠的就是建立在相互信任基礎(chǔ)上的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。信任是通過一次又一次的互動而建立的：做出承諾，然后以可靠的方式履行承諾。這種建立在信任基礎(chǔ)上的關(guān)系非常重要，因為它降低了交易風險。品牌標簽本身并沒有降低客戶所感知的風險，但是，如果品牌做出的承諾自始至終都得以履行，品牌就能夠給人可靠感，讓人覺得沒有風險。品牌真正有價值的是它先前贏得的聲譽，這樣即便在爭取新客戶時，其言而有信的歷史記錄也能為品牌加分。IBM不必像小品牌那樣花大力氣來降低客戶所感知的風險，也不必在競爭新業(yè)務時次次都要證明自己——這種做法既花錢又花時間。相反，IBM可以依賴品牌的累積信譽。這種“一次構(gòu)建、多次應用”的特征鞏固了品牌的價值：它降低了做生意的成本，構(gòu)成了強大的競爭優(yōu)勢，而且對新興競爭對手而言也是一個進入壁壘。

一家企業(yè)的品牌架構(gòu)是眾多品牌構(gòu)成的集合以及它們之間的相互關(guān)系，通常包括傘型品牌（umbrella brand）、產(chǎn)品線品牌（line brand）和修飾品牌（modifier brand）。傘型品牌是對多個產(chǎn)品和服務門類冠以的品牌，產(chǎn)品線品牌只限于一個門類，修飾品牌則指的是一個門類中的特定版本。例如，惠普（HP）這一傘型品牌涵蓋了公司的多種產(chǎn)品和服務，而Color Laser Jet產(chǎn)品線品牌則是惠普針對企業(yè)客戶的高級激光打印機品牌，而惠普在修飾品牌（如5550dtn）中進一步突出了功耗、紙張?zhí)幚砗统叽绲燃夹g(shù)特征。

品牌架構(gòu)的形成取決于眾多力量，包括市場細分和重點目標、兼并和收購、競爭定位以及成本驅(qū)動的品牌整合。為了讓品牌架構(gòu)能應對這些力量，就需要確定品牌架構(gòu)設(shè)計的指導原則：首先，組織的集中程度能夠反映在品牌架構(gòu)中；其次，提供的產(chǎn)品和服務是標準化的還是定制的，也會影響品牌架構(gòu)。然而，還有一句至理名言比這些設(shè)計原則更重要，應該用來指導所有B2B品牌架構(gòu)的設(shè)計：品牌架構(gòu)降低了客戶風險，并能夠為銷售流程提供支持。

客戶風險與品牌架構(gòu)

在成功的B2B客戶-賣家關(guān)系背后，雙方都投入了大量精力和資源來建立互信。由于雙方關(guān)系是在不同的階段形成的，因此信任也是隨著時間的推移逐漸建立起來的。在B2B客戶-賣家關(guān)系中，有五個階段：

● 聯(lián)系階段：這個階段的特點是客戶認識到有需求并考慮可能的供應商，賣家則展示其滿足特定客戶需求的能力。

● 交易階段：如果賣家能夠說服客戶接受產(chǎn)品或服務，那么客戶會用一個試單來驗證賣家的說法。

● 擴展階段：賣家在初次交易中交付的產(chǎn)品或服務令客戶滿意，因而客戶決定將更多類似性質(zhì)的訂單委托給賣家。

● 協(xié)商階段：賣家有條不紊地兌現(xiàn)承諾，這增加了客戶對賣家的信心，并使得客戶更愿意與賣家合作，從而解決客戶在（初次交易領(lǐng)域之外）其他領(lǐng)域中的需求。

● 合作階段：由于協(xié)商階段取得的成功，客戶現(xiàn)在增加了投入和資源，從而與賣家在聯(lián)合戰(zhàn)略舉措上展開合作。

雖然我們可以看到客戶-賣家關(guān)系是在五個階段中逐漸上升的，但必須注意的一點是：即使雙方都對結(jié)果感到滿意，也不是所有的關(guān)系都會按照這五個階段發(fā)展。在某些情況下，客戶對賣家的要求可能并不會使關(guān)系進入?yún)f(xié)商階段，雙方的關(guān)系可能繼續(xù)停留在擴展階段。關(guān)系從一個階段發(fā)展到下一個階段也不會在固定時間內(nèi)完成。這些階段也未必按照順序進行，因為某些關(guān)系很可能會跳過一些階段。最后，還需要牢記一點：客戶感知到的風險取決于他們處理這一風險的經(jīng)驗和能力，而這種經(jīng)驗和能力又受到客戶之前與供應商打交道的經(jīng)驗、賣家的經(jīng)濟實力、組織文化和專長等因素的影響。例如，過去常與外部供應商打交道的客戶可能就比這方面沒什么經(jīng)驗的組織更善于降低或分散風險。同樣，財大氣粗的客戶對風險的感知和處理方式可能與小客戶完全不同。

要發(fā)展客戶-賣家關(guān)系，建立彼此信任是至關(guān)重要的。沒有信任的累積，關(guān)系的演變就只能停留在某個中間階段。然而，為了獲得客戶的信任，賣家必須認識到，隨著關(guān)系的深入，客戶感知的風險會發(fā)生變化。在關(guān)系演變的每一階段，賣家都必須考慮到一種不同類型的風險。副欄“品牌架構(gòu)需考慮的問題”顯示了客戶-賣家關(guān)系演變的五個階段、每一階段中賣家要解決的相應客戶風險，以及賣家品牌架構(gòu)中需要回答的特定客戶問題。

品牌是信任的載體。B2B企業(yè)可以根據(jù)每一階段中要降低的客戶風險來設(shè)計品牌架構(gòu)。在聯(lián)系階段，客戶會評估賣家風險：是否要投入時間和精力與陌生的、未經(jīng)檢驗的供應商合作。面對這一風險，客戶會問：“你是誰？”回答必須清楚地證明賣家的信譽。所以，賣家必須就其業(yè)務的各個方面做出說明，比如專長（如“杜邦：創(chuàng)造科學奇跡”），悠久的歷史（始于1888年），或第三方證言和推薦（“世界最具商業(yè)道德企業(yè)”，《財富》雜志評選的最佳雇主）等。所有這些都與傘型品牌密切相關(guān)，其主要作用是消除賣家風險。

接下來，在交易階段，客戶決定嘗試與供應商合作。客戶可能先下個“試單”來確定供應商能否履行承諾。可靠性、及時性、產(chǎn)品質(zhì)量和計費準確性等參數(shù)都會受到嚴格檢查。實際上，客戶是在評估產(chǎn)品或服務風險。毫無疑問，客戶將通過服務水平協(xié)議等方式與供應商進行協(xié)商以獲得供應商承諾。最后就要看供應商能否履行這些承諾。品牌則反映了其他客戶在賣家履行承諾方面的累積經(jīng)驗。隨著時間的推移，傘型品牌會提升賣家聲譽。

根據(jù)供應商克服產(chǎn)品或服務風險的能力，客戶會考慮將更大規(guī)模的采購委托給供應商。這是擴展階段的開始，在這個階段，只要基本的供貨要求得到滿足，客戶便會和供應商合作，并檢驗供應商是否具備大規(guī)模供貨、繼續(xù)兌現(xiàn)承諾的能力。我們將這一階段的風險稱為規(guī)模風險。品牌回答了關(guān)于規(guī)模和能力的問題，有助于降低這一風險。傘型品牌傳遞了關(guān)于企業(yè)規(guī)模和能力的信息，同時產(chǎn)品線品牌的重要性也開始顯現(xiàn)，它反映出特定領(lǐng)域的企業(yè)能力以及與其他競爭者的區(qū)別。

如果信任感增加，那么賣家可以通過加強與客戶的互動來更好地了解和適應客戶需求。賣家現(xiàn)在可以通過豐富的經(jīng)驗和知識來解決客戶更長期的問題。客戶開始將賣家視為咨詢角色，我們把這個階段稱為協(xié)商階段。然而，客戶仍然還在對供應商進行評價，但是其評價不再停留在信譽、產(chǎn)品質(zhì)量或兌現(xiàn)承諾的能力上（這些能力都已經(jīng)得到了認可），而是著眼于滿足客戶長期需求的技能和知識。我們將這一風險稱為技能風險。通過結(jié)合傘型品牌、產(chǎn)品線品牌和修飾品牌的作用，供應商能夠降低技能風險。

一旦供應商成功降低了客戶所感知的技能風險，這種關(guān)系可能就此定格，或者在遇到好的市場機會時發(fā)展成更深入的合作關(guān)系，以聯(lián)盟或共創(chuàng)的形式開發(fā)特定的市場需求。這一階段被稱為“合作關(guān)系階段”。在合作階段中，雙方都投入了大量資源共同開發(fā)能提高收入或節(jié)約成本的長期機會。此時，客戶可能面臨資源風險。資源風險是指在結(jié)果不確定的情況下，客戶愿意投入資源與供應商合作的程度。傘型品牌和產(chǎn)品線品牌都能夠降低資源風險。在最終的合作中，一旦所有風險問題都得到解決，企業(yè)甚至可能會考慮將各自的品牌架構(gòu)融合在一起，采取聯(lián)合品牌（co-branding，如索尼愛立信、諾基亞西門子），成分品牌（ingredient branding，如英特爾、特氟龍、杜比）或雙重品牌（dual- branding，如IBM和Linux）的策略。

B2B品牌架構(gòu)的運作

我們來看一個化工行業(yè)品牌架構(gòu)運作的具體例子，了解公司產(chǎn)品從發(fā)布到建立合作關(guān)系的全過程。（參見副欄“麥利肯的B2B品牌架構(gòu)”）

聯(lián)系階段：你是誰？想一想Millad 3988的故事。Millad 3988是之前提及的NX8000產(chǎn)品的前身。麥利肯向聚丙烯制造商出售Millad 3988。1980年代初，麥利肯在北美地區(qū)發(fā)布了Millad第一代產(chǎn)品（Millad 3905），當時頂多只有25家聚丙烯制造商。如今，由于這一行業(yè)已經(jīng)向全球擴張，全世界有大約150家聚丙烯制造商。然而，即便市場擴大，也沒有必要采取大眾傳播的方式來做品牌推廣。

在產(chǎn)品上市時，幾乎沒有聚丙烯生產(chǎn)商知道麥利肯。因此，麥利肯公司發(fā)現(xiàn)需要回答客戶提出的兩個主要問題：你是誰？可以提供什么產(chǎn)品？麥利肯向每家潛在客戶的采購人員、用戶和高管做講演，耐心地回答了這兩個問題：麥利肯是化工行業(yè)一家聲譽卓著的公司，1865年成立，自成立以來一直是家族企業(yè)，關(guān)注品質(zhì)和創(chuàng)新。一開始，這些報告就直奔主題：他們不打算推銷新產(chǎn)品，而是要在這一新的目標市場中建立可靠的、值得信賴的麥利肯傘型品牌。雖然客戶仍心存疑慮，不確定公司能否履行承諾并通過服務和專業(yè)知識為產(chǎn)品提供支持，但是公司的歷史業(yè)績和客戶名單有助于減輕這種擔憂。

隨著時間推移，有一點漸漸明了：如果傘型品牌中包含了所有這些背景信息，銷售隊伍的效率就會高得多。的確，在紡織品等市場中，麥利肯產(chǎn)品非常出名。當麥利肯向這些長期客戶介紹新產(chǎn)品時，客戶并不提出這樣的問題，銷售人員自然也無需回答。只有在客戶對供應商的身份地位沒有疑慮時，關(guān)于產(chǎn)品的談話才可能進行。在這個階段，麥利肯向每一家聚丙烯生產(chǎn)商都指派了一位技術(shù)熟練的銷售代表，并由技術(shù)專家提供配方、劑量和相關(guān)服務方面的支持。必要時，麥利肯的研發(fā)專家還會與客戶方研發(fā)人員面談。由于客戶不了解產(chǎn)品線品牌，每一次銷售談話的目的就是說明并示范使用透明劑的好處，展示麥利肯Millad 3988能夠為客戶做些什么。

交易階段：你們有什么獨特之處？只有在回答了最基本的問題之后，麥利肯銷售團隊才能進入下一階段，向客戶介紹與麥利肯合作并購買Millad 3988的好處。這一階段，麥利肯需要回答的客戶提問是：這一產(chǎn)品對我們有何用處？銷售團隊重點說明了麥利肯和Millad的獨特之處，也就是該產(chǎn)品相對于其他產(chǎn)品的優(yōu)點。最初，客戶們毫不動心，寧愿繼續(xù)使用最了解的產(chǎn)品。畢竟，他們并不清楚終端客戶對透明塑料的具體需求。因此，麥利肯從客戶的客戶那里開始著手。這些從聚丙烯生產(chǎn)商處購買產(chǎn)品的客戶包括樂柏美（Rubbermaid）和特百惠（Tupperware）等塑料加工企業(yè)、歐萊雅（L’Oréal）和寶潔（PG）等規(guī)范制定者以及家樂福（Carrefour）和沃爾瑪（Walmart）等零售商。麥利肯的主動出擊是為了讓下游公司了解透明塑料的價值，在價值鏈中拉動Millad 3988，帶來首筆交易。隨著時間的推移，客戶對透明劑的獨特作用有了深入的了解，并將這種獨特的作用與Millad 3988品牌緊密聯(lián)系在一起。最終，Millad 3988品牌成了透明劑優(yōu)點的同義詞。每當塑料生產(chǎn)商需要在新產(chǎn)品中使用透明劑時，它們馬上就會想到Millad 3988。

Millad 3988無疑已經(jīng)成為了該領(lǐng)域的市場領(lǐng)先者。因此，數(shù)年后，在麥利肯準備推出新一代產(chǎn)品時，沿用Millad的名稱非常必要，但同時該公司又找到了宣示技術(shù)升級的方法——它使用了Millad NX8000的品牌名稱。現(xiàn)在，銷售團隊在推銷新產(chǎn)品時要回答的客戶提問已經(jīng)不再是公司信譽的問題，而是NX8000相對于3988的不同之處——更優(yōu)越的透明度，無異味，滿足化妝品、食品和包裝行業(yè)中極為挑剔的終端客戶的要求。NX8000成功上市的關(guān)鍵便是客戶對麥利肯和Millad品牌的認知基礎(chǔ)。

擴展階段：你們能否生產(chǎn)更多同樣品質(zhì)的產(chǎn)品？隨著Millad 3988獲得認可，麥利肯必須滿足客戶更大的產(chǎn)量需求。雖然對聚丙烯生產(chǎn)市場而言，麥利肯是一家新企業(yè)，但是它在化工行業(yè)中卻是一家重要企業(yè)，因此其傘型品牌有助于減輕客戶對于擴大產(chǎn)能的擔憂。同時，由于食品包裝、塑料儲存和家用產(chǎn)品的市場需求呈幾何級增長，全球的塑料包裝市場正朝有利于Millad 3988透明聚丙烯的方向發(fā)展。此外，在一次性包裝行業(yè)中，由于制造商認為透明聚丙烯是聚氯乙烯（PVC）更安全的替代品，因此Millad 3988還解決了人們對環(huán)境問題的擔憂。所以，新客戶紛至沓來，麥利肯公司和Millad 3988品牌的聲譽為銷售隊伍的工作鋪平了道路。

協(xié)商階段：你們還可以做什么？在整個客戶采購過程中以及在銷售周期的每一階段，層級式的品牌架構(gòu)在降低客戶風險方面起著非常重要的作用，麥利肯深諳這一點。麥利肯的管理者認為，品牌架構(gòu)有助于讓產(chǎn)品定位更精準，銷售過程更順暢，客戶滿意度更高。一旦公司在大批量交易中贏得客戶信心之后，公司就發(fā)動技術(shù)支持專家來幫助聚丙烯生產(chǎn)商及其客戶設(shè)計產(chǎn)品。此舉的戰(zhàn)略意圖是將品牌與卓越的技術(shù)支持、品質(zhì)和創(chuàng)新聯(lián)系起來。一個典型范例便是：麥利肯協(xié)助下游加工企業(yè)，在家居用品的注塑成型中使用Millad 3988。加工企業(yè)以前使用的MDBS透明劑在溫度穩(wěn)定性和透明度方面達到了要求。然而，氣味始終是一個沒能解決的問題。Millad 3988解決了這一問題，并提高了溫度穩(wěn)定性和透明度，而且還是使用相同的注塑設(shè)備。麥利肯的技術(shù)專家拜訪了加工企業(yè)的機器操作人員，告訴他們?nèi)绾螔伖饽＞卟⒄{(diào)整溫度，從而用Millad 3988生產(chǎn)出透明的塑料家居用品，并向聚丙烯生產(chǎn)商引薦了加工企業(yè)，以便它們獲得更多的訂單。這些協(xié)商措施的結(jié)果是：市場開始將麥利肯和Millad 3988品牌視為創(chuàng)新解決方案的代言人，而不僅僅是散裝化學品的供應商。

合作階段：我們能進行哪些合作？由于建立了強大的傘型品牌、產(chǎn)品線品牌和修飾品牌，Millad 3988與大客戶開始共同開發(fā)新的應用方案，以尋求各種機會來擴大業(yè)務范圍。一個成功的例子就是：麥利肯與一家大型聚丙烯供應商建立了合作關(guān)系，向化妝品巨頭歐萊雅提供產(chǎn)品。此舉旨在共同開發(fā)新型塑料瓶，從而幫助歐萊雅在挑剔的消費者市場中贏得競爭。對于重要市場、技術(shù)和成本標準，歐萊雅有非常嚴格的要求。當時這家公司正在尋找創(chuàng)新的包裝解決方案來達到這些標準。例如，歐萊雅對于產(chǎn)品包裝的外觀、觸感和整體感覺都非常在意，因為這些因素都給消費者傳遞了一定的信息。然而，消費者的期望在不斷變化。傳統(tǒng)的解決方案，如PVC、高密度聚乙烯（HDPE）、聚對苯二甲酸乙二醇酯（PET）已經(jīng)不能滿足對外觀、觸感和整體感覺的要求。PVC由于對環(huán)境不利即將被淘汰， HDPE則達不到透明度方面的新要求，PET的觸感較硬且易脆，因而在觸感方面也不再符合歐萊雅的要求。采用新包裝可能需要重新加工并添置昂貴的新機器，公司對此非常謹慎。通過合作，麥利肯和包裝供應商共同開發(fā)了一個解決方案，用生產(chǎn)HDPE的機器來生產(chǎn)聚丙烯，使得生產(chǎn)物美價廉的透明聚丙烯瓶成為可能。這種瓶子采用Millad 3988制造，觸感要優(yōu)于PET，透明度要勝過HDPE。這樣，歐萊雅就可以擴大聚丙烯的使用范圍，使用在透明度、美感和氣味方面都獨一無二的包裝來承載更優(yōu)質(zhì)的化妝品和美容產(chǎn)品。如今，麥利肯正在著手以Millad NX8000為基礎(chǔ)開展類似的共同開發(fā)項目。

麥利肯的品牌架構(gòu)使得公司能夠降低客戶-賣家關(guān)系的每個階段所出現(xiàn)的客戶風險，為其在全球市場的產(chǎn)品溢價做出了貢獻。公司認為，據(jù)保守估計，麥利肯品牌能帶來10%的溢價。

B2B品牌架構(gòu)設(shè)計原則

副欄“品牌架構(gòu)需考慮的問題”以及麥利肯的例子提供了一個比較完整的品牌架構(gòu)，包括傘型品牌、產(chǎn)品線品牌和修飾品牌。然而，這只是品牌架構(gòu)設(shè)計總體原則中的一個特定例子。

為了看到所有的可能性，我們把B2B品牌架構(gòu)用兩個關(guān)鍵維度來表示：一個維度是組織架構(gòu)，企業(yè)集中或分散的程度（就產(chǎn)品范圍、銷售和市場營銷而言）；另一個維度是企業(yè)產(chǎn)品的標準化或定制化程度。考慮到品牌架構(gòu)的外部條件，像麥利肯這樣的公司采取了集中化的品牌建設(shè)方法。關(guān)鍵是，公司的全球客戶希望能有共同的語言和專業(yè)術(shù)語來描述他們購買的產(chǎn)品。因此，麥利肯通過在不同的地區(qū)使用共同的架構(gòu)和名稱，對品牌進行了集中化管理。其他公司則建立獨立的產(chǎn)品品牌或面向特定目標市場的品牌，而這些品牌通常與傘型品牌相聯(lián)系。例如，強生公司（Johnson Johnson）由一系列獨立的公司組成，這些公司專注于不同的客戶細分市場，因此采用了分散式的品牌架構(gòu)。在本文中，我們將這些針對特定目標市場的品牌稱為“家族品牌”（family brands）。對于標準化產(chǎn)品，一個家族品牌可能包括產(chǎn)品線品牌和修飾品牌。例如，3M公司旗下有各種工業(yè)黏合劑和膠帶系列家族品牌，其中包括Scotch 和VHBTM，而這兩個品牌下面又包含產(chǎn)品線品牌，比如說RP產(chǎn)品線品牌，這一產(chǎn)品線品牌指的是一系列對壓力敏感的丙烯酸泡棉膠帶，用于黏結(jié)各種基材，包括金屬、塑料和手繪材料。RP產(chǎn)品線品牌下面還有更具體的修飾品牌，如RP62指的是最厚的一種雙面膠。

遇到以下幾種情況，企業(yè)往往會實行集中化的品牌架構(gòu)：1.企業(yè)傘型品牌在市場上占據(jù)主導地位，聲譽卓著并受到極高的評價（例如通用電氣、惠普、IBM和西門子）；2.企業(yè)希望對品牌的市場地位加以鞏固并避免品牌稀釋（如麥利肯）；3.企業(yè)希望從可轉(zhuǎn)移的業(yè)務機會中發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟（如下文即將闡述的高知特公司）。而遇到下列情形，企業(yè)往往會實行分散化的品牌架構(gòu)：1.在企業(yè)缺乏品牌資產(chǎn)的新地區(qū)收購品牌；2.收購戰(zhàn)略意義不同的細分市場的新品牌；3.收購已經(jīng)具有強大市場聲譽的新品牌（如下文要說到的強生公司）。

品牌架構(gòu)設(shè)計的第二個維度是企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)。B2B企業(yè)可以利用我們所稱的B2B品牌悖論：B2B企業(yè)產(chǎn)品的標準化程度越高，其品牌架構(gòu)就越復雜；反之，B2B企業(yè)產(chǎn)品的定制化程度越高，其品牌架構(gòu)的復雜程度就越低。以標準化產(chǎn)品為主的企業(yè)往往具有多層級的品牌架構(gòu)，從而在顧客購買過程的不同階段降低各種客戶風險，正如麥利肯一樣。以定制化產(chǎn)品為主的企業(yè)往往有更簡單的品牌架構(gòu)，由傘型品牌為銷售隊伍提供支持并幫助降低各種類型的客戶風險。這一品牌悖論現(xiàn)象存在的原因是：企業(yè)可以對標準化產(chǎn)品進行定位和標示，但對于定制化產(chǎn)品的界定，則需要與客戶合作共同完成，因而很難對其定位或標示。

副欄“B2B品牌架構(gòu)的四種類型”顯示了B2B企業(yè)在二維圖上的位置會如何影響其品牌架構(gòu)。我們看到，圖上有四種類型的品牌架構(gòu)。借用傳統(tǒng)建筑詞匯，我們將四種架構(gòu)分別稱為：品牌堆棧（Brand Stack），品牌園（Brand Park），品牌塔（Brand Tower）和品牌孤井（Brand Silos）。

B2B品牌架構(gòu)的四種類型

品牌堆棧 這一架構(gòu)適合于出售標準化產(chǎn)品的集中式企業(yè)。一個典型的例子便是贏創(chuàng)集團（Evonik）。贏創(chuàng)集團是德國的一家大型多元化企業(yè)集團，業(yè)務涵蓋房地產(chǎn)、能源和化工。贏創(chuàng)集團的業(yè)務組合中，最著名的家族品牌之一便是特種化工品牌德固賽（Degussa），而德固賽品牌又以其創(chuàng)新的產(chǎn)品線品牌Plexiglas、Aerosil和Degaroute而聞名。鑒于“贏創(chuàng)”這一新創(chuàng)品牌沒有任何特定含義，所以這一品牌被定位為整個集團的傘型品牌。該公司決定最終要淘汰德固賽品牌，這就形成了一個品牌堆棧：以“贏創(chuàng)”為傘型品牌，下面包括眾多的產(chǎn)品線品牌（例如Plexiglas）和修飾品牌（例如Soundstop和Heatstop）。

品牌園 出售標準化產(chǎn)品但采用分散式品牌策略的公司發(fā)現(xiàn)，品牌園的架構(gòu)最有效。這一架構(gòu)能夠處理極為復雜的情況，比如收購市場上聲譽卓著的品牌。以強生醫(yī)療器械公司（Johnson Johnson Medical Devices）為例。強生公司經(jīng)常收購醫(yī)療器械行業(yè)中的知名品牌，并沿用這些品牌，從而確保使用這些設(shè)備的客戶、醫(yī)生和患者的連續(xù)性。這些被收購的公司作為強生公司獨立的子公司，其各自的品牌得以保留，成為強生公司傘型品牌下的家族品牌。例如，強生公司在收購心血管醫(yī)療器械市場領(lǐng)先企業(yè)Cordis后，Cordis品牌被保留下來，旗下有一系列的產(chǎn)品線品牌和修飾品牌，如Cypher藥物涂層支架和Vista Brite Tip導引導管，可以利用Cordis這個家族品牌降低客戶風險。傳統(tǒng)產(chǎn)品以Cordis家族品牌為主導，而對于突破性創(chuàng)新產(chǎn)品，產(chǎn)品線品牌與家族品牌承擔同樣的角色。這種策略的好處是：在整個業(yè)務組合中都利用了家族品牌資產(chǎn)，同時又保留了產(chǎn)品線品牌的資產(chǎn)。

品牌塔 出售定制化產(chǎn)品（包括專業(yè)服務在內(nèi)）的B2B企業(yè)面臨著獨特的挑戰(zhàn)：產(chǎn)品無法明確界定，常常需要針對特定客戶要求而定制。由于產(chǎn)品變化大，客戶無法判斷產(chǎn)品質(zhì)量，他們所感知的風險就較高。

以總部位于美國的IT服務供應商高知特（Cognizant）為例。高知特最初作為信息服務巨頭鄧白氏公司（Dun Bradstreet）的科技部門成立于1994年，兩年后從該公司剝離出來，作為獨立實體經(jīng)營。在美國和印度巨頭公司所主導的行業(yè)中，相比埃森哲、塔塔咨詢服務（Tata Consultancy Services）和威普羅（Wipro），高知特只是一個小公司，知名度不高。該公司在1999年取得了重大突破：獲得了在美國的第一個全國性客戶——一家頂級大銀行，這家銀行以前還從未和任何IT外包公司打過交道。當時，該銀行的一位高管決定給高知特一個機會，讓高知特的兩名專業(yè)人士接手一個小的試驗性項目。由于成功完成了這一項目，高知特獲得了這家銀行的信任，并應它的要求開始實施一個新項目，有20名專業(yè)人士參與。這樣，這家銀行在日后遇到類似需求時，都會將高知特放在特定供應商名單中加以考慮。現(xiàn)在，高知特的市值已經(jīng)超過220億美元。根據(jù)這次的經(jīng)驗，高知特認識到，吸引客戶的可能并不一定是高知特的服務范圍，甚至也不是其深厚的技術(shù)專長，而是公司通過信守承諾為客戶完成項目而贏得的信任。對于有眾多供應商可供選擇的客戶而言，這種信譽是至關(guān)重要的。高知特經(jīng)過深思熟慮后決定，把“高知特”這一名稱作為一個獨立的品牌，使其成為信守承諾的同義詞，表明自己具有滿足每個客戶（不論規(guī)模和范圍）需求的能力，從而幫助銷售人員為客戶減少賣家風險、產(chǎn)品風險、規(guī)模風險、技能風險和資源風險。

品牌孤井 一家企業(yè)產(chǎn)品的定制化程度越高，該企業(yè)就越難清楚地表達品牌承諾，也越難讓客戶真切地感受到品牌的好處。當企業(yè)以分散化方式向不同客戶群體提供各種獨特的定制產(chǎn)品時，這一問題變得更為復雜。

例如，USG People是一家分散式企業(yè)，在歐洲10個國家都設(shè)有獨立經(jīng)營的公司，提供專業(yè)的就業(yè)服務。該企業(yè)采取了多品牌策略，設(shè)有24個家族品牌，每個品牌針對一個特定的市場，而且通過標志設(shè)計等視覺辨識手段，讓人們能清楚地看到每個家族品牌都是USG People傘型品牌的一部分。雖然各公司都以孤立的品牌經(jīng)營，但是USG People傘型品牌向那些對就業(yè)服務“一站式解決方案”感興趣的企業(yè)客戶做出了保證：該企業(yè)有能力為客戶提供多種服務。同時，這些家族品牌也向客戶提供了它們所需要的專長。例如，Secretary Plus是一個產(chǎn)品線品牌，專注于多語種個人助理類員工的服務。其他品牌（諸如USG Energy、USG Financial Services和USG Innotiv）專注于垂直門類高級專家的招聘和支持服務。USG People旗下的每家公司都有一個特定的家族品牌，用于應對特定的客戶需求，同時降低了該公司及市場的特定風險。在集團總部層面，USG People傘型品牌為所有家族品牌提供支持，方式有兩種：一是直接加入傘型品牌和家族品牌的元素（如USG Energy），二是突出家族品牌并將家族品牌與傘型品牌聯(lián)系在一起（如USG People旗下的Secretary Plus）。當B2B企業(yè)在集中和分散之間取得平衡時，傘型品牌就專注于解決企業(yè)客戶的需求，而家族品牌則應對特定客戶的需求。

B2B企業(yè)往往重視銷售隊伍的建設(shè)而忽視品牌架構(gòu)。實際上，品牌可以為銷售隊伍提供最佳的支持平臺。在為B2B市場設(shè)計品牌時，企業(yè)管理者需牢記三點：首先，品牌是長期資產(chǎn)，是長期積累的信譽。換言之，在品牌建立或重建之后，不要期待有立竿見影的效果。要學會管理銷售人員的預期，因為銷售人員是通過兌現(xiàn)企業(yè)承諾而賦予品牌意義的人，當客戶開始信任品牌時，銷售人員終將受益于品牌建設(shè)方面的努力。其次，沒有品牌能獨立存在。品牌集合需要作為一個“團隊”來設(shè)計，在這個“團隊”中，傘型品牌為產(chǎn)品線品牌和修飾品牌提供支持。每個品牌起著不同的作用，從而降低了客戶采購過程中不同階段的不同風險，但是整個品牌架構(gòu)為關(guān)鍵客戶的問題提供了完善的解決方案。最后，定位準確、彼此連貫的品牌集合能構(gòu)成強大的競爭優(yōu)勢。多年來，競爭者和模仿者試圖將Millad 3988從透明劑老大的位置上拉下來，但是麥利肯憑借強大的品牌架構(gòu)，成功地捍衛(wèi)了其市場地位。

觀點概要

對于B2B企業(yè)而言，品牌建設(shè)的重要性絲毫不亞于銷售隊伍的培養(yǎng)和管理。完善的品牌架構(gòu)不僅能讓B2B企業(yè)區(qū)別于競爭對手，而且還能夠支持銷售過程、鞏固客戶關(guān)系并維持客戶的信任。

成功的B2B企業(yè)會逐步建立起與客戶的相互信任關(guān)系，關(guān)系的演變可分為五個階段：聯(lián)系階段、交易階段、擴展階段、協(xié)商階段、合作階段。每個階段，客戶所感知的風險是不同的。B2B企業(yè)可以根據(jù)每一階段中要降低的客戶風險來設(shè)計品牌架構(gòu)。

一家企業(yè)的品牌架構(gòu)是眾多品牌構(gòu)成的集合以及它們之間的相互關(guān)系，通常包括傘型品牌、產(chǎn)品線品牌和修飾品牌。B2B品牌架構(gòu)設(shè)計的兩個關(guān)鍵維度是：企業(yè)集中或分散的程度，以及產(chǎn)品的標準化或定制化程度。

根據(jù)這兩個維度，B2B企業(yè)可以繪出自己在二維圖上的位置。二維圖上的四個象限分別代表不同類型的品牌架構(gòu)：品牌堆棧、品牌園、品牌塔和品牌孤井。每種類型的品牌架構(gòu)都能在B2B企業(yè)與客戶之間建立一個信任平臺。