管理者：如何讓員工信任你

2004年，卡夫公司（Kraft）經歷了公司歷史上最糟糕的時期之一。面對不斷下滑的銷量，公司不得不進行大范圍的改組，并持續(xù)至今。這家全球食品巨擘并沒有因此衰退，反而成功地鞏固了自己的市場地位——2008年凈收入增長了16.8%，并在2009年年末徹底扭轉頹勢。它能做到這一點，秘訣何在？

我們或許能在卡夫描述“我們是誰”的使命宣言中找到答案。在卡夫用于指導自身增長戰(zhàn)略的行為準則中，第一條就是：“我們鼓勵信任。”卡夫高管們深知行動勝于雄辯，因此，在整個改組過程中，他們付出了切實的努力，以開放、包容的心態(tài)，實事求是，用頭腦和心靈去領導，共同討論、決策并貫徹實施。

2009年10月，在紐約召開的世界商業(yè)論壇（World Business Forum）上，卡夫CEO艾琳·羅森菲爾德（Irene Rosenfeld）分享了自己的一個經營秘訣：“企業(yè)能否有所改觀，取決于你以何種方式來管理變革。從改組第一天起，我們就把溝通視為重中之重。這有助于創(chuàng)造一種開放和信任的氛圍。我們還強調要經常性地公開慶祝所取得的成功。在商業(yè)經營中，我們往往用更多的時間去思考各種問題，而不是關注勝果。其實，人們需要知道自己所做的事情是有價值的，領導者會把這些看在眼里，并且贊賞他們付出的努力。”

信任是企業(yè)管理的一個關鍵要素，對于任何組織的正常運行來說都不可或缺（參見副欄“信任帶來的組織效益”）。它也是最佳職場研究所（Great Place to Work Institute）年度最佳工作場所評比中考量的主要指標之一。在2009年全美最佳工作場所評比中，在信任指標上員工評價最高的三家企業(yè)分別是凌拓公司（NetApp）、Edward Jones公司和波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group）。盡管目前還很難證明內部信任與財務結果之間的關聯(lián)度，但這三家企業(yè)在各自領域無疑是翹楚。

在企業(yè)衰退時期，組織內的不信任感會加劇。因此，了解如何建立和保持信任，就比以往任何時候都更為必要。是哪些因素促成了組織內的信任或不信任？組織內不同層級的員工之間能否建立信任？

為了回答這些問題，除了利用自身作為企業(yè)教練的實踐經驗，我們還汲取了一項實證研究的成果。該研究由IESE商學院國際組織研究中心（International Research Center on Organizations，IRCO）的跨文化管理網絡（Cross-Cultural Management Network）發(fā)起，調查了18個國家的管理者和員工。我們對2，848份調查問卷進行了分析，并做了一系列定性訪談，從而驗證了我們提出的有關企業(yè)內部信任機制的理論模型。（參見副欄“研究方法：跨文化實證研究”）在這里，我們將提出這個模型，告訴企業(yè)如何建立內部信任的良性循環(huán)，并引用多位參與研究的管理者和員工的陳述，支持文中觀點。

良性循環(huán)始于管理者

假設某位員工負責的一個重大國際項目取得了巨大的成功。早上一進公司，她的上司就向她表示祝賀，夸她干得出色。在那一刻，她覺得自己很受重視，甚至因為自己的成績得到認可而對這位上司有了更好的印象。接下來會怎么樣？她可能備受鼓舞，更加努力工作，贏得上司更多的稱贊和賞識；她也可能想躺在功勞簿上歇一歇，而這會讓上司對她產生負面看法，減少對她的信任。

這個常見的例子說明，管理者和員工之間建立信任，是一個基于重復行為的循環(huán)過程，而且這些行為隨著時間推移會不斷強化。當管理者的行為值得信賴時，員工就會更加信任他們，進而鼓舞自己以更大的熱情投入工作，并認同這個組織，成為所謂的“組織公民”（organizational citizenship）。反過來，員工更加熱情地投入，又會增進管理者對他們的信任，而這也有助于他們保持值得信賴的態(tài)度。就這樣，組織內形成了一個信任的良性循環(huán)（參見副欄“建立信任的良性循環(huán)”）。

這一切的開端，在于管理者通過自身行為向員工灌輸信任。一位參與實證研究的法國高管表示：“信任是一種價值觀，領導者可以通過自身坦誠、透明和忠實的行為，將這種價值觀傳遞到整個組織。”

管理者的六種重要行為，有助于在員工心里撒下信任的種子。一位受訪者說得很對：“信任的產生離不開這些要素的相互作用，缺少任何一個要素，信任就不會存在。”

一貫性和可預見性 如果管理者做事始終如一、可以預見，前后不矛盾，并且總向員工解釋各種決策和行動，就會在員工心中激發(fā)起更大的信任。反之，如果管理者做事沖動，經常朝令夕改、任意而為，就會失去員工的尊敬。員工可能仍會聽從他們的命令，但由于不了解命令背后的道理，所以心里非常沮喪。

維氏公司（Victorinox）的例子可以清楚說明，行為的一貫性如何能夠強化信任度。2001年之前，這家瑞士軍刀制造商在機場渠道把生意做得風生水起，因為這種獨具特色的刀具很適合作商務禮品。然而“9.11”恐怖襲擊發(fā)生后，乘客不能再攜帶尖銳物品登機了。短短數月間，維氏的銷量驟降30%。

維氏管理層需要采取重大行動。但是他們有一條長期信守的承諾：不裁員。為了避免大規(guī)模裁員，公司停止招聘新員工，取消加班，并且把每個班次的工作時間縮短了15分鐘。公司鼓勵員工休假，可以是之前攢下的假期，也可以提前休假。公司高層拜訪其他企業(yè)，說明維氏當前的處境，請它們伸出援手，從維氏臨時租借工人，期限最長6個月。這些抵御危機的措施大都持續(xù)了兩年左右。與此同時，公司加快對新產品的投資——從瑞士軍刀轉向腕表銷售，并大力開發(fā)俄羅斯、印度、中國等新市場，以減少對單一產品和銷售渠道的依賴。通過信守對員工的承諾，維氏管理層有效增進了內部信任，最終挺過了這段艱難時期。

正直誠信 僅憑決策的一貫性，還不足以在員工中間營造信任的氛圍。為了贏得信任，管理者必須在行動中體現誠信，也就是說，他們的行動必須符合道德準則。這意味著管理者不能說空話：他們要做到言出必行，而且是切切實實的行動。比如，實行雙重標準，對小圈子內外的人區(qū)別對待，這樣做不會有好處。把任務分派給員工，事后則將全部功勞據為己有，不認可員工的貢獻，這也是一種不道德的做法。最終，員工只會失去對管理者的信任。

公開溝通 這是信任關系的另一個基本變量。不管真相會多么令人不快，管理者也決不能向員工隱瞞。不久前，歐洲某跨國企業(yè)的領導者提到，在最近一次董事會議上，董事們都有一種被愚弄的感覺。大家都很清楚，公司當前舉步維艱，而董事長卻向大家描繪了一幅美好的圖景，對籠罩在大家心頭的顯著問題只字不提。這種遮遮掩掩的做法，只會讓大家對真實現狀做出最糟糕的猜測。

在其他情況下，上下級之間缺乏公開溝通，可能會導致機會的錯失。在當前這樣的危機時刻，能否抓住每一個出現的重大機遇，顯得尤為重要。如果領導者只是一味地回避問題，員工就更有可能自行其是，沒人考慮是不是該報告領導者或征得同意。或者，他們干脆跳槽，去領導者愿意傾聽意見并坦率回答問題的地方。

分派工作和授權 把工作分派給員工，并且授權給他們，這樣做也能激發(fā)信任。一位法國管理者言簡意賅地說：“領導者對團隊成員越信任，就越會把重要工作分派給他們。”正如一位德國受訪者所承認的，雖然這樣做無疑會“削弱領導者的權力”，但最終會讓組織成員感受到自己是團隊重要的一分子，進而激發(fā)起所有成員更大的工作動力和獻身精神。

關愛員工 如果管理者對員工表現出真正的關切，留意他們如何融入團隊，就更有可能贏得員工的信任。在這一點上，同理心最能幫助管理者激發(fā)員工的信任。如果管理者把員工看做完成目標的工具，而不是有血有肉的人，員工怎么可能充滿干勁？

忠誠 最后，為了保持所建立的信任，管理者必須對員工表現出忠誠。當員工的工作遭到外界質疑時，管理者應該站在他們這一邊，為他們辯護。即使最后證明員工有錯，管理者也要支持他們。

如果管理者能夠以上述六種行為來對待員工，就會在員工心中建立起信任，而員工也會以同樣積極的行為來回報管理者。這就是建立信任關系的第二個方面：員工信任管理者。

培養(yǎng)組織公民

如果員工覺得管理者關心他們、體貼他們，他們會很樂意延續(xù)和擴大這種積極的關系，并且付出更多努力來鞏固這種關系。管理者和員工都會投入資源來建立一種相互信任的關系。事實上，這種關系會得到加強，還是會被削弱，關鍵是看個體之間的交流程度，以及特定行為是否得到推崇。

企業(yè)經營順暢時，員工的信任可以平滑項目的運行，促進團隊成員的融合，保證健康的人際溝通。當出現問題時，如果員工信任管理者，他們會更愿意把問題報告給管理者，從而能夠更快地解決問題。一位法國管理者指出：“如果管理者和員工之間存在信任，一旦發(fā)現問題，馬上就會相互溝通，從而阻止問題進一步惡化。”他補充說，這還取決于組織文化的開放性。例如，接受調查的俄羅斯員工表示，他們在工作中很難“完全”信任別人。

此外，如果員工非常信任管理者，就會期望管理者履行自己的義務，公平地對待他們，并獎勵他們的良好表現。因此，員工一旦信任管理者，就會愿意去做職責以外的更多事情，對組織表現出更大的熱忱。換句話說，他們培養(yǎng)了“組織公民”行為。

這種公民行為體現在三個方面：工作本身、同事合作，以及整個組織。熱忱的員工會自覺地出色完成任務，并且不會只做工作合同中規(guī)定的內容。比如，他們不會說：“這不在我的工作范圍之內。我做了，他們也不會給我錢。”公民行為還會推動員工與同事精誠合作，不計較是否在同一個部門、團隊或項目——比如，熱心回答新員工的問題，或在同事工作負擔過重時出手相助。組織內的信任氛圍就是這樣營造出來的，員工會因為身處這樣的組織而感到自豪，并做出積極的行動。當聽到有人批評自己的企業(yè)時，這種歸屬感會激勵他們挺身而出，捍衛(wèi)自己的企業(yè)。他們還會積極參與企業(yè)發(fā)起的各種社會責任活動。簡而言之，組織公民行為有助于確保企業(yè)這艘大船以適當的速度航行在正確的航線上。

通常，企業(yè)不會在正式的薪酬體系中對組織公民行為予以認可，但管理者最好能夠認識到員工此類行為的價值。得到員工支持的管理者心里非常清楚，他們把任務分派給員工，或向員工透露任何保密信息，員工都不會讓他們失望。

一位通信領域的高管表示：“我信任某個人，因為我知道把事情交給他，我一點也不用擔心，他會盡心盡責，而且會做得很好。”

另外一位培訓領域的高管補充道：“我信任我的部下，因為我知道我可以公開談論一些敏感話題，不必擔心他們會把我的話泄露出去。”

顯然，管理者信任員工，意味著他們自己已經養(yǎng)成了有助于建立信任的行為方式。在分派項目、分享信息和培養(yǎng)友好關系中，他們將承擔更大的風險。一位高管說：“領導者對團隊成員越信任，與成員分享的重要信息就越多。”不僅如此，他們的團隊也能夠無拘無束地討論各種問題，發(fā)表不同的看法。管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）相信，允許公開發(fā)表不同意見，是建立信任的前提。

同樣，當管理者信任員工時，就不用總盯著員工的表現。另一位受訪者肯定地說：“如果員工稱職，員工與管理者之間又相互信任，就用不著管控措施。”

相互性和時間性

很顯然，信任循環(huán)意味著相互性：管理者和員工都能建立或打破這種循環(huán)。但是，信任并不總是相互的：你可能信任一個人，但感受不到他對你的信任。例如，員工剛開始為某個聲譽卓著的老板工作，盡管他幾乎不認識老板，卻盲目地信任他；而老板之前也并不了解這個新員工，因此，在員工證明自己的價值之前，老板可能也不會一下子信任他。

此外，在層級關系中，管理者有權力管理員工，但這并不一定意味著，他們就能自動獲得員工的信任。同樣，無論員工的簡歷多有說服力，也無法保證他能自動獲得老板的信任。

在任何情況下，雙方的行為決定了相互間的信任。一位通信領域的西班牙高管說：“我們知道，相互給予可以強化對對方的信任。”

建立信任是一個動態(tài)的過程，它不可能在一夜之間發(fā)生。一位德國管理者表示：“信任需要長期培養(yǎng)。”他的話反映了所有受訪者共同的想法。

來自中國的一位高管也指出：“信任不是一天建立的。人們會先觀察，然后決定是不是信任對方。”大多數中國受訪者都表示，當面了解和接觸是建立長期信任關系的基礎。

但這并不是說，認識時間不長，就不可能信任對方。一位俄羅斯高管說：“這要看他們共同經歷了什么，還有他們互動的程度。”

一位西班牙管理者補充道：“如果你和某人有很多共同點，你自然就會信任他。”

不過，正如俗話說的，時間是一劑良藥。另一位高管承認：“如果你信任一個人很長時間了，就算他不值得你這么信任，你往往也不會太在意，反倒會為他找借口。”

個人、社會和文化因素

有些因素，如年齡、性別、民族、文化背景等，會對信任產生影響。但是，由于這些因素固有的性質，我們無法左右它們。正如副欄“行為改變看法”所示，你無法輕易改變這些內在因素，但你可以控制自己的行為。行為積極或消極，將決定你能否獲得別人的尊重，并最終贏得他們的信任，這種信任是正正組合的結果。這些內在因素可以歸為三類。

個人特征 盡管看起來不公平，但我們內在的某些特征確實從一開始就有助于或阻礙我們在職場上獲得信任。不管我們喜不喜歡，年齡、性別和過往經驗都可能幫到或阻礙我們。雖然我們無力改變這些因素，但是通過行為我們可以改變他人對我們的看法，以及對我們的信任程度。

一位年輕的西班牙管理者解釋說：“你或許比員工年輕10歲，但你可以充分了解信息，用德高望重者的經驗來支持自己的觀點，并以開放的心態(tài)聽取他人的改進建議。”這樣一來，共事的兩個人就更容易相互信任。

關系網絡 除了純粹的工作關系，社會關系也會對建立信任帶來很大的影響，因為我們不應忘記，信任畢竟是人際交往的結果。中國人說的“關系”最能說明這一點。在職業(yè)領域之外建立一些聯(lián)系，比如出生在同一個地方，有共同的同事，有共同的朋友，有助于形成讓人感覺舒適的參照點。事實上，受訪的部分企業(yè)領導者坦言，他們只信任關系圈內的人。

盡管如此，這種做法并不總是可取，因為如果發(fā)展到任人唯親的程度，則可能破壞信任。不管社會關系網絡是好是壞，事實是它的確對建立職場信任起著重要的作用。無論是不同部門之間，還是家族企業(yè)內的親族之間，在信不信任某個人的問題上，人與人之間現有關系的強度是一個決定性因素。

文化價值觀 有多少種文化，就有多少種方式解讀基于文化的信任關系。比如，俄羅斯人認為，企業(yè)內部的信任沒有私人生活中的信任來得重要。所以，他們相信，工作關系需要用工作之余的活動來補充，如一起看電影，一起泡酒吧。

巴基斯坦人對信任也是區(qū)別對待。一位管理者說：“真正的信任只存在于少數工作關系中，而且往往根深蒂固，不會因為一些小差錯而破裂。”他們能夠看透那種“膚淺”的信任，知道某個人信任別人，只是在討好他人。

盡管存在文化差異，我們的研究還是發(fā)現了一些普遍的價值觀。在任何文化中，上文提到的承諾、正直、誠實和忠誠，對于培養(yǎng)信任關系都極為重要。所有這些價值觀都可以轉化為行動，推動信任的良性循環(huán)。

雖然許多個人、社會和文化因素會影響管理者與員工之間的信任，但它們也為培養(yǎng)可信行為提供了機會。我們并不需要做出什么壯舉，誠如一位來自歐洲中部的管理者所說的，我們需要的是“每天點點滴滴的小舉動”。

無論你是管理者還是員工，無論你在企業(yè)里地位如何，都希望別人能夠誠實地對待你、尊重你，也希望自己能夠與別人建立真誠、忠實的關系。這是最基本的。美國詩人、哲學家愛默生（Ralph Waldo Emerson）說過：“自信是成功的首要秘訣。”我們的研究也發(fā)現，組織成員之間的信任是企業(yè)成功的一個必要因素。

觀點概要

在企業(yè)衰退時期，內部的不信任感會加劇。因此，了解如何建立和保持信任，就比以往任何時候都更為必要。作者認為，管理者和員工之間的關系是建立和保持信任的基礎。

根據一項全球調查的結果以及作為企業(yè)教練的實踐經驗，作者提出了一個有關企業(yè)內部信任機制的理論模型。簡單說來，當管理者的行為值得信賴時，員工就會更加信任他們，進而鼓舞自己以更大的熱

情投入工作，并展現出組織公民行為。反過來，員工更加熱情地投入，又會增進管理者對他們的信任，而這也有助于他們保持值得信賴的態(tài)度。就這樣，組織內形成了一個信任的良性循環(huán)。

研究方法：跨文化實證研究

為了更好地了解和證實在不同商業(yè)環(huán)境中信任循環(huán)的形成方式，IESE商學院巴勃羅·卡多納教授及其團隊利用跨文化管理網絡開展了一項實證研究，對他提出的理論模型進行了驗證。

跨文化管理網絡是IESE商學院發(fā)起的一個國際性學術網絡，旨在推動組織行為領域的跨文化研究。目前，該網絡的成員來自25個國家和地區(qū)，包括澳大利亞、巴西、智利、中國、哥倫比亞、法國、德國、希臘、愛爾蘭、科特迪瓦、日本、墨西哥、尼日利亞、挪威、巴基斯坦、秘魯、菲律賓、波蘭、羅馬尼亞、俄羅斯、西班牙、泰國、美國、委內瑞拉和中國臺灣。

該研究采用一系列調查問卷，對18個國家的737位管理者和2，111位員工進行了數據收集。受訪者對以下方面做出了評估：

六種管理者可信行為，其中五條由埃倫·懷特納（Ellen M. Whitener）等人提出，卡多納增加了忠誠這一條。

四句有關員工對管理者的信任的表述，來自丹尼爾·麥卡利斯特（Daniel J. McAllister）的信任量表。

三種組織公民行為，依據韋內塔·科爾曼（Venetta I. Coleman）和沃爾特·博爾曼（Walter C. Borman）的論述。

四句有關管理者對員工的信任的表述，同樣來自丹尼爾·麥卡利斯特的信任量表。

每個國家的數據由當地的研究人員根據當地文化進行解讀。根據結構方程分析得出的統(tǒng)計結果證實了信任良性循環(huán)的四個步驟。

此外，研究人員還對六個不同文化區(qū)域的管理者進行了深度訪談。這六個文化區(qū)域按照沙洛姆·施瓦茨（Shalom H. Schwartz）的文化地圖進行劃分，分別是英語國家、西歐、東歐、拉丁美洲、儒家文化圈和東南亞。

定量和定性分析表明，某些價值觀是所有文化區(qū)域共有的。在任何文化中，承諾、正直、誠實和忠誠，對于培養(yǎng)信任關系都極為重要。