用價值觀領導你的企業

彼得·德魯克說，管理的任務就在于使個人的價值觀和志向轉化為組織的力量和成就。2013年1月23日，明德知行管理咨詢公司、彼得·德魯克管理學院與本刊聯袂推出企業家深度匯談之“用價值觀領導你的企業”，邀請ServiceMaster顧問兼名譽主席威廉·波拉德（C. William Pollard）、CCDI悉地國際董事長兼總經理趙曉鈞、鄭州電纜有限公司董事長楊建華等多位企業家共同探討企業價值觀建設，下面我們擷取部分精彩觀點與讀者分享。

德魯克管理學院榮譽院長 杜紹基

今天我特別高興來分享ServiceMaster的案例。ServiceMaster是全球知名的服務公司，業務涵蓋家庭和辦公樓清潔、綠化等，員工超過20萬人，服務客戶超過800萬名。光華控股有限公司是德魯克管理學院的出資方，旗下光華服務產業公司是ServiceMaster在中國的專營合作伙 伴。ServiceMaster的大門前有一塊大理石墻壁，密密麻麻刻滿員工的名字，無論你是總裁還是清潔工人，只要服務滿25年，你的名字就會被刻在上面。墻壁上還刻著他們公司的目標“一切遵循上帝的指引，幫助人發展，追求優異，在贏利中成長”。旁邊有兩座大理石像，一個高層管理者在給員工洗腳，寓意“公仆型領導”。

光華為什么要將ServiceMaster引進中國？中國有很多農民工，教育水平不高，我們想為這一人群做些事情，想讓中國的清潔工能夠有尊嚴、專業地開展工作，并有所發展。而ServiceMaster可以做到。

ServiceMaster的所有高層每年必須要花三至五天到醫院、學校等第一線當清潔工。一些新來的高層起初很抗拒，但后來他們發現如果你要了解客戶，只能到一線。這也體現了公司的價值觀，每個人都是普通人。

真正的事業是發展員工

ServiceMaster顧問兼名譽主席 威廉· 波拉德

彼得·德魯克不只是我的顧問，還是我的導師，后來他也成為我的私人好友。

我在1980年代初接手ServiceMaster，當時公司年收入約4億美元。20年后我退休，公司年收入已經超過好幾十億美元。我們雇傭了超過20萬名正式員工，服務超過800萬名客戶。我們在45個國家都有業務，而不僅僅是美國。在ServiceMaster發展最快的時侯，我領導了公司，這是我的榮幸。

在此期間，德魯克對ServiceMaster的發展影響巨大。如果今天他在場，他可能會問各位：“你的事業是什么？”他對你做什么不感興趣，他更關注你的公司是否有“使命”和“宗旨”，你在為客戶提供服務和產品時是否有“價值觀”來支撐此過程中一切有道德的行為。這是德魯克對事業的熱忱。

談到使命，我們是從“公司目標”開始的：1. 一切遵循上帝的指引；2. 幫助人發展；3. 追求優異；4. 在贏利中成長。頭兩項是我們的“目的性”目標，后兩項是我們的“手段性”目標。

人們總會問“一切遵循上帝的指引”是什么意思？難道你們只接受信仰上帝的員工嗎？不！我們任用20多萬名員工，他們可以擁有不同的信仰。我們更重視員工的人生觀、價值觀、世界觀。

“幫助人發展”是一種對人的關愛。上帝的信徒相信每一個人都具有尊嚴、有獨特價值與獨特潛能。對于具有其他信仰的人們，我們會問：你的價值體系和信念系統是什么？是否關注別人的福祉大于個人利益？這是我們全球業務運營中最根本的核心原則，也是德魯克感興趣的地方——我們在不同的環境和文化下，提供不同服務時，該如何實現這點？

“追求優異”是一項“手段性”目標。我們永遠不應滿足于僅僅提供客戶服務，而是要去超越客戶的期待，這就要求公司不斷專注和改進服務品質。

“在贏利中成長”。贏利是資本的重要來源，也是衡量企業有效性的標尺。倘若贏利成為一項“目的性”目標，它會完完全全毀掉一個人。只有當贏利被定義為一項重要的“手段性”目標時，它才會幫助公司成長，增加公司財富。

當德魯克問我們，什么才是你們的事業時，我們的董事答道：我們是清掃地板的，殺蟲打蟲的，整理草坪的，清潔大廳的……德魯克突然說：“你們全都錯了！你們所說的我早就知道。其實你們真正的事業是發展員工，因為你們需要一群具備職業自豪感、全心投入的員工來提供高質量的服務！”

ServiceMaster面臨的一個挑戰是，我們的部分員工在客戶那里工作，員工能否做好工作基本上取決于員工對自己尊嚴和價值的認同感。

人生的目的是什么？企業的目的又是什么？它不僅是賺錢，不僅是制造出滿足客戶需求的產品和服務，當你同時體悟到“人”所具有的價值和尊嚴時，就可以逐漸成就自我。所謂“成就”并不是指你在做些什么，而是指你在父母、太太、鄰居眼中所做出的貢獻。我們還必須認識到，人一生中大部分的清醒時間都在工作，那么在工作中如何才能成就自我？這點值得我們思考。

與波拉德互動

金融危機后，大家對華爾街頗多非議。今天有多少美國公司會遵循ServiceMaster所謂的 “目的性”目標來指導商業實踐？

這是涉及價值觀的道德和誠信問題。金融危機導致世界經濟崩潰，主要原因是華爾街某些金融公司對于金融產品的打包和包裝。但實際上做這些事情的并不是“公司”，而是公司里的“人”。他們從未捫心自問：自己會不會買自己的產品？歸根到底這是個道德問題，己所不欲，勿施于人。回到我們剛才說的，我們是否關心別人？這個別人不僅包括公司內部員工，還有受到我們業務間接影響的人們。是什么導致了市場上出現這么多問題？同樣不是“公司”，而是公司里的“人”造成的。公司里最重要的人是領導者，因此在美國，我們倡導領導者的價值觀重塑。

中國是發展中國家，企業家都希望迅速做大，所以有效擊敗競爭對手的商業模式更受歡迎。一旦說到價值觀，企業家就會認為太高尚。價值觀對企業做大做強有什么直接幫助呢？

德魯克認為，企業的基本點在于重視對人的管理，創造一個有利的工作環境，從而保證人的培養和成長。如果企業在做大做強的過程中，你只注重比如組織架構這類因素，而喪失了員工信任，實際上你的企業是沒辦法做大的！

你們是中國的企業家，在做大做強企業的過程中，你們是否遵循德魯克所說，在給社會創造財富的同時，也在培養、發展人？你們是不是能夠自豪地說，是的，我的業務做得非常優秀，同時我又注重人的道德培養？在追求道德的過程當中，人不可能是完美的，都會犯錯，但我們是否能夠創造一個相互信任的氛圍？果真如此，競爭對手是無法打敗你的。這就是德魯克所說的，人們來企業工作，實際上是為了一份事業，而不僅僅是為了錢。

價值觀要滿足人的核心利益

CCDI悉地國際董事長兼總經理 趙曉鈞

CCDI悉地國際是一家匯聚了近四千名優秀建筑師、工程師、管理顧問等人才的知識工作者密集型企業。如何向這么多知識工作者傳遞價值觀？價值觀一旦成為說教，就會變得面目可憎。而且知識分子有思想、有立場、有主見，特別不愿意聽人說教。有一些正確的價值觀，比如誠信、合作、創新、利他等，之所以被人們視為說教，是因為人們不相信這些內容能帶來人最核心的利益，比如自由、安全、快樂、愛與被愛等。如果我們可以證明我們提倡的價值觀最終可以令人更安全、更快樂，滿足人的核心利益，那么人們一定愿意相信和實踐這些價值觀。否則，價值觀就是空話。

CCDI的核心價值觀是尊重、合作、創新。尊重意味著自主和平等；合作代表利他，能帶給別人價值；創新意味著對世界做出貢獻，從而產生快樂和成就感。

我們尊重每一個個體，讓每個個體去獨立做事。一名員工在回憶大學畢業選擇CCDI的原因時說，其他公司招聘都是出考題，但CCDI卻給了他幾張卡通卡片，繪制了通才、行家、專家、大師等不同發展方向，讓他選定方向后再回答相應的題目。他說，沒有一家公司讓他選擇后再做反饋，這說明CCDI不是單純地聘用人才，而是更關注人才的個人發展。

CCDI通過很多柔性的方法來證明和傳播我們的價值觀，比如培訓。我在領導力課程中經常會運用泥潭和鑰匙的比喻。要想在CCDI發展得好，有五個泥潭千萬不要掉進去，有四把鑰匙一定要緊緊攥在手里，這也是現代社會四條成功之道。

泥潭1：控制 德魯克說，授權而不要去控制。如果你去控制一件事情，盡管很有成就感，但是為了維持控制，你就必須不斷地加大力量。舉例而言，公海象很有力量，當它打敗其他公海象，控制了許多母海象的時候，它很牛。可是一旦公海象年老體衰，就會被其他年輕公海象殺掉。這就是控制的最終結局。我們要突破這種控制思維，控制不可能成功也不可能獲得自由。

泥潭2：面子 人都要爭面子，這是人性的普遍弱點。其實爭面子是不自信的表現。領導視察時好像很有面子，隨從打著傘，被視察單位的領導則低頭哈腰全程陪同。但大伙兒想一想，如果我們自己是這個好面子的領導，心里真的舒服嗎？不舒服吧！而且有時我們會很反感，可是真輪到自己時我們又忘了。

泥潭3：依賴 當你告訴自己，要依賴組織的力量和權力時，這意味著你沒有長大。

泥潭4：包攬 大學開學時我們經常會看到這樣的場景：父母扛著大包，跟在大學生身邊伺候。當領導像這些父母一樣，想包攬員工的工作，承擔過度的責任時，領導會被累死，員工也得不到成長，這是很讓人心酸的。

泥潭5：地盤 在中國的組織中我們經常看到，大家彼此不合作，只顧守著自己的一畝三分田，就像北極熊一樣——全球氣候在變暖，冰川面積越來越少，北極熊所能維護的領地也變得越來越少，但北極熊依然固執地維護即將消失的領地。外部世界在不斷變化，事實上我們用很大力量去維護的是一塊非常不靠譜的小地盤，與其如此，不如反過來去創新、去合作。

鑰匙1：幫襯 當你發現別人有難處時，機會就來了。可在中國的現實情況是，當你發現別人有難處，比如造房子少了根柱子，你通常會用質問的口氣說：“你怎么少了根柱子？！”你說這句話的時候，一定是一副趾高氣揚、不服氣的樣子。如果換一種善意的態度，帶著發現和好奇的眼光去探究別人是否少一根柱子，就大不一樣了，這就意味著機會。

鑰匙2：貢獻 對方既然少一根柱子，你干嘛不給人家呢？授人玫瑰，手有余香。

鑰匙3：獨立 一個真正具有獨立人格的員工應當這樣思考：在這家公司工作的實質意義，既不是我為公司做什么，也不是公司為我做什么，而是我使用公司做了什么。我們提倡“使用”CCDI這個平臺，員工一定要這樣想： 老板是有磚的人，同級同事是有瓦的人，下屬是有玻璃的人，大家湊在一起就可以造房子。員工要知道，從老板到下屬都是我的資源，這就叫“獨立”。

鑰匙4：合作 我的合作人叫單增亮，我們從1993年開始合作至今，是公司里絕棒的拍擋。我們兩個人從性格到想法，從聽歌到穿著，都非常不同。朋友們都說，這兩個家伙實在是太不一樣了，看著吧，兩年內肯定分家。我們不是物以類聚，根本不是一類人。我們也不是互補，互補要突破很多東西。但我們都發自內心地認為，因為有我在，這個家伙可以做得更好！真的，沒有他，我沒有今天，他沒有我同樣沒有今天。

“包容”和“創新”讓鄭纜重生

鄭州電纜董事長 楊建華

一個人和一個企業必須要有自己的價值觀，但要踐行和實現價值觀，是一種既痛苦又幸福的“修行”。就像我們學佛一樣，也是一個修行的過程。你就認真地去做，不要在意別人說你什么，等哪天大家都感覺到這個企業在變化，比如員工的精神狀態不一樣了，你的修行就接近成功了。在中國目前經濟和社會發展復雜多變的情況下，這是一個非常大的考驗，但我認為不斷地去堅守、完善、發展自己的信念，也是一種“幸福”。

如何提煉共同價值觀？第一，要自上而下，自下而上反復地醞釀和討論，把提煉價值觀作為全體員工自我總結、自我學習、自我提高的過程，進而形成共識。我們按照這個程序提煉出100多個因素。過去，由于鄭州電纜歷史和改制過程中的多種因素，在歷屆班子和員工隊伍中形成多種矛盾，嚴重影響了企業的正常工作秩序和環境，因此我們把“包容”作為鄭纜第一條核心價值觀，只有通過包容，才能把這些內耗問題逐漸解決。第二，形成共識，必須要對全體員工反復宣傳和分享價值觀，用典型的事例來啟發大家。第三，堅持在實踐中反復踐行價值觀。

鄭纜是50多年的老國企，曾經非常輝煌，曾是全國最大的電纜企業之一，職工最多時近萬人。2007年鄭纜改制，管理層幾經更迭。前年我們接手鄭纜時，三年已經換了四任管理團隊，改制三年，虧損三年，一年最少虧一千多萬元人民幣，技術和管理骨干走了三分之一還多。

企業究竟需要什么樣的管理人員？我們接手鄭纜后，所有管理人員全部重新競聘上崗，這個新的管理團隊有鄭纜原來的管理干部，也有上市公司派來的，還有從社會招聘來的。我們提倡包容文化，不要戴著有色眼鏡去看別人，要把重點放在鄭纜的發展上，鄭纜再不發展所有員工都沒有出路。

一個具有包容文化的企業，必須依此建立公平、公開、合理、有力的分配制度，它決定了企業的活力。過去鄭纜把企業先進的設備、流程砍成七八塊，你承包一塊，他承包一塊，硬是把一個現代化的大工廠行政分割成若干個小企業。承包人對分配有絕對的話語權，員工和承包人關系走得近一點就萬事好辦。各個承包實體由于水平、能力等因素限制，分配差距相當懸殊。實體之間爭合同、爭設備、爭資源，互相打架。這是低水平的分配，無法激發員工的興趣。怎么辦？我們重新制定了基本工資細則，取消一些福利，拿出這部分做嚴格考核。在整個分配機制上突出兩點：第一，保證最低基本收入，另外公開透明地計算工時工資，拉開工人的收入差距。第二，我們對中層干部和高級技術骨干實行年薪制，從原先平均月薪四千元調整到平均年薪翻兩番，甚至三番。這種分配機制的調整也體現了包容原則，該你拿的一定要拿，不該你拿的絕對不能拿。

解決戰略問題。鄭纜原先一年干不到三個億。承包人把產品做出來后，憑客戶驗收單回廠里要2%的提成，提成拿走了但貨款回不來。2010年底，鄭纜銷售了2.8億元的合同，應收賬款就有1.7億元之高。在這種經營模式下，企業沒有活路，只有個別人能得到好處。所以，我們首先把企業的戰略定位調整過來，提倡和推廣“雙高”（高端領域、高端產品）戰略，調整經營模式，吹響集結號，重回主戰場。因此，大家提出把“創新”作為第二條核心價值觀。我們退出了和民營經濟競爭的建筑行業，進入電網、軍工、核電等關系國民經濟發展的關鍵行業。2010年鄭纜銷售額2.8億元，面對600多家客戶。戰略方向調整后，2012年我們的銷售額7.6億元，面對70多家客戶。這就是戰略創新帶來的變化。