基于組織變革的電力企業人力資源管理轉型策略

馬云風

摘 要：面對組織外部環境的快速變化，電力企業通過推動組織變革以適應環境要求是獲得持續成長的關鍵所在。人力資源作為組織變革的重要部分，在贏取組織變革成功中發揮關鍵作用。但是，電力企業現有人力資源管理無論是理念還是實踐均與組織變革要求存在較大差距，需要采取切實有效措施實現戰略轉型，才能更好地為組織變革提供智力保障。

關鍵詞：組織變革 人力資源管理轉型 策略

一、企業組織變革是現代企業發展的必然趨勢

為適應外部環境持續不斷的變化，企業必須做出快速的反應，尤其是組織的管理要進行變革。管理學大師彼得·德魯克說過：“所謂企業管理最終就是人力管理；人力管理就是企業管理的代名詞。”實踐證明，沒有人的變革的成功，就不可能有管理變革的成功，人的變革是組織變革中首要的、核心的內容。這就對企業人力資源管理提出了一個迫切命題，即人力資源如何成為支撐戰略轉型、實現組織變革的有效力量，如何有效支撐轉型戰略的落實、承接新的運營體系、推動轉型執行力的提升。但是，現實中在多數的轉型企業里，人力資源工作的轉變不僅滯后于戰略轉型和組織變革，而且現有的人力資源管理往往自成體系，與企業戰略和業務模式的變化要求脫節，更談不上對轉型戰略的推動。因此，探討如何實現人力資源的戰略轉型以更好地推動變革就成為一個重要課題。

二、電力企業人力資源管理轉型面臨的問題分析

電力企業的人力資源管理水平得到了很大改善，但是在具體實踐中，受各種因素的影響，還存在諸多問題。

一是戰略導向意識缺失。在傳統的人事工作中，往往從人事工作的角度出發，慣于從微觀的角度考慮如何將人事管理工作做得更細、更量化，而對于應當如何按照企業戰略目標、經營理念、價值觀念、核心競爭優勢的要求，建立人力資源管理目標、管理體系、管理機制等問題的全局意識不強，也缺乏相應的管理方法和工具以及知識技能支持，這就使得人力資源工作與公司戰略脫節，嚴重制約了人力資源管理在推動組織變革與戰略實現方面的功效發揮。

二是支持變革的文化培育力度不足。受各種因素的影響，電力員工的市場觀念淡薄，競爭意識和效益意識不強，發展意識弱化，主動求變意識較弱，改革主動性不強，甚至給組織變革增添阻力或是設置障礙，阻礙著電力企業組織變革的深入推進。而作為培育員工變革意識、提升員工適應變革能力高效載體的人力資源管理的作用卻發揮不足，未能有效營造積極適應組織變革的文化氛圍。

三是員工的培訓開發力度不足。近年來，電力企業加大了員工教育培訓工作的投入力度，取得顯著成效，但是與公司發展和員工期望還存在一定差距，表現在前瞻性規劃不夠、系統性設計不足、實效性有待增強等，制約了人力資源開發工作的實際效果。這不僅造成了人力資源的閑置浪費，同時由于員工能力成長的相對不足，在推進組織變革過程中造成了“本領恐慌”，加劇了員工與組織變革的對抗程度。

三、組織變革中電力企業人力資源管理轉型策略

（一）實現人力資源管理的戰略化轉型

早在1994年美國人力資源管理協會年度會議上，Gale Parker主席就指出：“企業人力資源管理者要從過去的行政、總務、福利委員會角色轉變為學習型組織、教育的推動者、高層主管咨詢顧問、戰略業務伙伴、管理職能專家和變革倡導者。”為實現人力資源部門的戰略化定位，應扮演好兩大角色：

一是戰略決策的參與者和主導者。為提升人力資源在推動組織變革和戰略實現中的支撐和引領作用，必須實現從“自成體系”向“戰略融合”的徹底轉變。為此，人力資源管理部門通過企業內外部人力資源結構、素質以及企業所處的環境分析，為戰略決策者做出科學決策提供依據，參與甚至有時主導企業戰略的決策過程，使戰略決策更加符合企業人力資源的客觀環境。

二是戰略決策的執行者。人力資源管理部門要在分解企業戰略的基礎上，根據企業經營環境的變化和組織發展的要求制定科學合理的人力資源管理策略，對企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標做出更大貢獻，同時通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢，逐步成為企業戰略的合作伙伴和組織變革的推動者。

（二）塑造有利于變革的和諧穩定的組織氛圍

在組織變革期間，員工的行為被要求進行或多或少的調整，他們被要求改變日常工作方式、工作地點、工作關系，甚至是思維方式。由于天生的拒絕改變的心理防御機制，員工對于變革往往采取或明或暗的抵制態度，給組織變革帶來潛在風險和不穩定。作為連結員工與企業的紐帶和橋梁，人力資源部門應該從三個方面入手，為變革營造和諧穩定的組織氛圍：

一是主動提前介入。作為組織變革的參與者甚至是主導者，人力資源部門應該事先對員工的思想狀況以及能力水平進行綜合調研診斷，全面摸清現狀，為制定變革策略提供客觀真實的信息。對診斷過程中發現的可能引起不和諧、不穩定的因素，要提前建立預控制度和應急預案，對重點、難點和焦點問題要有充分準備，為組織變革創造和諧穩定的有利環境。

二是加強信息溝通。保證員工獲得有關變革的必要的全部信息，并能正確評價組織未來的前景，激發其對未來前景的信賴。同時，要用員工能夠理解的語言反復宣傳，重復解釋，讓員工能夠對組織變革的未來有足夠清晰的認知和理解。

三是鼓勵員工參與。讓員工參與到變革的規劃以及組織前景的設計過程中來，可以讓員工感到自己在“控制變革”，增加心理上的“安全感”。我們可以挑選部分優秀員工參與制定變革時間表及過渡計劃，為員工提供了一個在新組織的重建中發表自己見解的機會。同時，在制定變革方案時，善于傾聽員工的意見和建議，并將員工關切的重大問題納入變革策略之中。

（三）強化變革中員工能力培育與開發

企業必須不斷強化變革進程中員工能力的培育與開發，既有效克服員工由于變革帶來的本領缺失而可能形成的恐慌，同時也為組織變革鍛造一支優秀的員工隊伍，形成推進變革的強大動力。為此要做好如下三點：

一是抓好各級管理者思想教育這個關鍵。管理者是推行組織變革的骨干力量，只有他們的思想與組織的戰略一致，變革才會順利推行。因此，我們一方面要強化對各級管理者的思想政治教育，使之明確組織變革的目的、意義、程序和方法，增強其主動推進變革的積極性，在組織內部樹立起推進變革的示范效應；另一方面要加強管理者對變革過程規律性的認識，增強控制能力，確保組織變革按照既定的方向前進。

二是加強對員工心態的疏導與調適。變革不論是機遇[DK2]，還是威脅；不論喜歡，還是恐懼，都注定要發生，而且還以令人難以想象的步伐在加快。因此需要通過教育培訓幫助員工轉變觀念，調整心態，積極面對暫時的困難，勇敢地迎接挑戰，盡快使自己心態和技能都能適應新的形勢需要。

三是強化對員工崗位勝任能力的培訓。為使得員工的能力素質與組織變革的要求趨于一致，人力資源部門要根據組織變革的需要，加強員工對新的崗位描述、新的績效考核標準、新的業務流程等的學習，避免由于培訓的缺失，或因為變革本身工作的繁雜而忽視了對新的組織結構、新的崗位、新的績效標準等重新定義，導致組織變革的失敗。

參考文獻：

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[3]加里·德斯勒著，曾湘泉譯.人力資源管理（第10版）[M].北京：中國人民大學出版社，2006.