建立流程視角的經(jīng)營分析體系

魏新法

以流程為視角的經(jīng)營分析體系，始于流程的運(yùn)行，通過數(shù)據(jù)、分析、決策實(shí)現(xiàn)流程的持續(xù)改進(jìn)，通過流程體系、指標(biāo)體系、報表體系、報告體系、經(jīng)營分析會議和管理看板六方面協(xié)調(diào)運(yùn)行，促進(jìn)戰(zhàn)略落地。

關(guān)鍵詞：經(jīng)營分析體系 流程管理

在激烈的市場競爭，多變的市場環(huán)境，客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的要求越來越高等殘酷的現(xiàn)狀下，許多企業(yè)已經(jīng)開始開展經(jīng)營分析，用以發(fā)現(xiàn)市場商機(jī)和管理問題，以便及時調(diào)整策略，確保戰(zhàn)略目標(biāo)落地。但我們也發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在開展經(jīng)營分析時普遍存在以下問題：

偏重于財務(wù)類指標(biāo)，忽視運(yùn)營類指標(biāo)，只有對運(yùn)營類指標(biāo)的分析，才更能發(fā)現(xiàn)過程原因。

雖然有定期的報表報告和經(jīng)營分析會，但缺乏系統(tǒng)性的經(jīng)營分析體系，導(dǎo)致經(jīng)營分析成了形式主義，未能有效地推動企業(yè)持續(xù)改進(jìn)。

AMT經(jīng)過多年的經(jīng)營分析和流程管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，提出建立流程視角的經(jīng)營分析體系，在流程中客觀準(zhǔn)確地記錄數(shù)據(jù)，在大量的數(shù)據(jù)中根據(jù)對象和不同的業(yè)務(wù)編寫各種報表，針對個別關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行歷史、外部、過程等多維度分析，從而支持決策，形成對業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)（如圖1所示）。流程視角經(jīng)營分析遵循“事實(shí)—數(shù)據(jù)—報表—分析”的業(yè)務(wù)邏輯，它們是層層提煉和遞進(jìn)的關(guān)系。

事實(shí)是業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的行為記錄，例如“收到客戶貨款”是一個事實(shí)；

數(shù)據(jù)是一種度量事實(shí)的形式，例如A客戶回款“50萬”是數(shù)據(jù)；

報表是為表達(dá)一種主題而進(jìn)行的多個數(shù)據(jù)的匯總，例如各個區(qū)域銷售收入列示在一起，就是一張報表；

分析是挖掘數(shù)據(jù)背后的問題和原因，并形成結(jié)論和建議，例如通過“3月份庫存高分析”提出降低庫存的建議。

AMT認(rèn)為基于流程視角的經(jīng)營分析體系包括六部分內(nèi)容，分別為：流程體系、指標(biāo)體系、報表體系、報告體系、經(jīng)營分析會議和管理看板（如圖2）。分析報告在經(jīng)營分析會議中討論和決策，并推動流程體系的改進(jìn)。流程、指標(biāo)、報表和分析報告等在信息化系統(tǒng)的管理看板中進(jìn)行展現(xiàn)，方便各層面人員的查看。

從戰(zhàn)略到執(zhí)行的流程體系

戰(zhàn)略明確了企業(yè)的業(yè)務(wù)和未來發(fā)展方向，通過流程體系可以規(guī)范企業(yè)行為，明確價值創(chuàng)造過程，促進(jìn)戰(zhàn)略落地。流程的執(zhí)行情況決定了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營指標(biāo)的結(jié)果，而從經(jīng)營分析結(jié)果，又可以反推流程過程中的問題，如有些是流程執(zhí)行的問題，有些是流程設(shè)計(jì)的問題。例如采購效率低，可能是在某個節(jié)點(diǎn)審批人沒有及時審批的流程執(zhí)行問題，或者無效審批環(huán)節(jié)太多的流程設(shè)計(jì)問題等原因，如果是流程設(shè)計(jì)的問題就需要內(nèi)部啟動流程優(yōu)化項(xiàng)目。因此，對于經(jīng)營分析體系來說，流程既是起點(diǎn)也是終點(diǎn)。

客觀反映企業(yè)運(yùn)營的指標(biāo)體系

指標(biāo)反映了企業(yè)的運(yùn)營狀況，可以以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行層層分解（例如通過KPI和平衡記分卡），也可以以流程為視角建立指標(biāo)體系。兩種方法不同但最終的結(jié)果可能是一樣的。流程績效指標(biāo)體系與其他指標(biāo)體系一樣需要分類分級構(gòu)建，流程指標(biāo)分類可以按照結(jié)果性、過程性指標(biāo)分類，也可以按照時間、成本、質(zhì)量等維度分類。

流程指標(biāo)分級指從一級到二級、三級，從結(jié)果到過程分別制定流程績效指標(biāo)。一級流程指標(biāo)屬于公司級的結(jié)果性指標(biāo)，例如從訂單到回款流程的流程績效指標(biāo)，為銷售額、客戶滿意度、應(yīng)收賬款回收率。二級、三級流程指標(biāo)屬于過程性的績效指標(biāo)，例如在訂單到回款流程中，過程性指標(biāo)包括：訂單錄入及時率、發(fā)貨及時率、發(fā)貨準(zhǔn)確率等。績效指標(biāo)應(yīng)明確指標(biāo)定義、數(shù)據(jù)來源、指標(biāo)維護(hù)等內(nèi)容，避免指標(biāo)定義不同導(dǎo)致指標(biāo)數(shù)據(jù)不一致。企業(yè)建立指標(biāo)庫，有的指標(biāo)用于運(yùn)行監(jiān)控，有的指標(biāo)用于考核。

流程指標(biāo)設(shè)計(jì)時應(yīng)注意以下原則：

1.可衡量，績效指標(biāo)要選擇可量化的指標(biāo)，并且可以搜集到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。

2.重要性，該績效指標(biāo)影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)或其他流程活動的開展。

3.關(guān)鍵性，通過該指標(biāo)能方便進(jìn)行流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的運(yùn)行情況監(jiān)控。

4.客戶導(dǎo)向，要站在客戶的角度去思考客戶需要怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)，并建立績效指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。

5.少而精，指標(biāo)數(shù)據(jù)的搜集、分析等都需要管理成本，所以應(yīng)優(yōu)先選擇重要性、關(guān)鍵性和客戶導(dǎo)向的指標(biāo)。

面對不同對象和業(yè)務(wù)分層分類的報表體系

企業(yè)不缺報表，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)每天都接收到幾十張報表，而領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的其實(shí)只是幾個關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)，企業(yè)缺的是科學(xué)的分層分類的報表體系，公司管理層關(guān)注財務(wù)類和企業(yè)整體運(yùn)行類指標(biāo)，職能管理者關(guān)注該職能領(lǐng)域內(nèi)的結(jié)果類和過程類指標(biāo)，執(zhí)行人員關(guān)注過程性指標(biāo)。公司管理層的報表不是各部門報表所有指標(biāo)的匯總，而是各部門報表中重要的指標(biāo)的匯總。

報表體系包括企業(yè)報表清單、報表模塊和報表加工機(jī)制。在報表清單中應(yīng)明確報表名稱、主要指標(biāo)、編寫部門、呈送人、頻率等信息。報表模塊主要包括指標(biāo)、報表格式等內(nèi)容。報表加工機(jī)制指每張報表的指標(biāo)數(shù)據(jù)來源、時間要求、報表審核人等內(nèi)容。

建立報表體系時應(yīng)注意：

1.應(yīng)嚴(yán)格按照指標(biāo)定義對指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集，避免同一個數(shù)據(jù)在不同的部門搜集，導(dǎo)致數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑不一致，例如財務(wù)部門按照回款統(tǒng)計(jì)銷售收入，銷售部門按照出庫統(tǒng)計(jì)銷售收入。

2.應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)綜合報表的統(tǒng)一歸口管理，避免各部門分別向公司領(lǐng)導(dǎo)報送各種報表，出現(xiàn)數(shù)據(jù)的重復(fù)上報等問題。

3.應(yīng)加強(qiáng)執(zhí)行層人員的報表管理意識，提高執(zhí)行層人員的自我管理能力。

以決策為導(dǎo)向的分析報告體系

分析報告就是各種指標(biāo)按照業(yè)務(wù)模塊或者專項(xiàng)內(nèi)容匯總，分析形成對業(yè)務(wù)的診斷結(jié)論。分析報告不是數(shù)據(jù)的堆積，而是由報告編制責(zé)任人對數(shù)據(jù)做出判斷，如果沒有結(jié)論，分析報告就沒有靈魂。分析可以從以下方面進(jìn)行開展：目標(biāo)差異分析、歷史對比分析、外部對比分析、按照一定的模型（計(jì)算公式和規(guī)則）進(jìn)行分析等方式。

編寫分析報告時應(yīng)注意：

1.分析報告需要對指標(biāo)進(jìn)行多維分析和層層挖掘，才能找到真實(shí)的問題和原因，不能拘泥于數(shù)據(jù)表面，對于結(jié)果性指標(biāo)的分析，必須對流程過程性的指標(biāo)進(jìn)行分析，例如對從訂單到回款流程的結(jié)果性指標(biāo)客戶滿意度分析時，發(fā)現(xiàn)客戶滿意度較低，就可以從訂單錄入及時率、發(fā)貨及時率、發(fā)貨準(zhǔn)確率等過程性指標(biāo)進(jìn)行分析。

2.不斷積累分析模型，例如杜邦分析模型將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項(xiàng)財務(wù)比率乘積，有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。該模型首先在杜邦公司應(yīng)用最終演變成通用的財務(wù)分析模型。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的業(yè)務(wù)特征積累自己的分析模型，例如在電網(wǎng)公司建立預(yù)測電力需求預(yù)測的分析模型，提高預(yù)測準(zhǔn)確性，對于電網(wǎng)規(guī)劃和調(diào)度就很有指導(dǎo)意義。

3.不斷積累編寫分析報告的經(jīng)驗(yàn)知識，面臨同樣的數(shù)據(jù)，經(jīng)驗(yàn)不同的人可能采用的分析維度和得出的分析結(jié)論不同，所以針對一種問題從哪些維度分析、何時分析、如何分析等經(jīng)驗(yàn)應(yīng)不斷總結(jié)，形成內(nèi)部的最佳實(shí)踐推廣應(yīng)用。

緊跟管理節(jié)拍的經(jīng)營分析會議

經(jīng)營分析會議是組織管理層就分析報告中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行討論，尋找解決問題的方法，并將解決方法轉(zhuǎn)變成可以實(shí)際操作的行動計(jì)劃。經(jīng)營分析會議一般按照時間周期或者項(xiàng)目階段（流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）周期召開。分析會議是以行動為導(dǎo)向的，也體現(xiàn)了經(jīng)營分析會議以決策為導(dǎo)向的本質(zhì)。如果沒有行動，經(jīng)營分析體系的價值就無法體現(xiàn)。而經(jīng)營分析會議的決議則更多體現(xiàn)在對具體流程的改進(jìn)，或者加強(qiáng)某些流程的執(zhí)行。因此，從流程視角建立的經(jīng)營分析機(jī)制應(yīng)保證對問題的原因分析能夠結(jié)合著流程責(zé)任人和流程持續(xù)優(yōu)化機(jī)制并行開展。

通過IT實(shí)現(xiàn)的管理看板

在流程監(jiān)控、指標(biāo)數(shù)據(jù)搜集、報表展示、指標(biāo)多維分析、分析報告儲存等方面都可以借助IT手段落地，形成管理看板，提高管理效率。

1.流程監(jiān)控方面，管理看板展示流程運(yùn)行的實(shí)時數(shù)據(jù)，對影響績效目標(biāo)的指標(biāo)進(jìn)行警報，自動響應(yīng)例外事件，實(shí)現(xiàn)流程管理的“可視”、“可控”。例如對于沒有按預(yù)計(jì)時間送貨的訂單進(jìn)行報警。

2.在指標(biāo)數(shù)據(jù)搜集方面，自動搜集各業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的指標(biāo)數(shù)據(jù)或者統(tǒng)一手工錄入，形成數(shù)據(jù)倉庫，滿足各報表的統(tǒng)一調(diào)用。

3.在報表展示方面，根據(jù)不同的對象定義不同的報表模塊，實(shí)現(xiàn)報表的自動生成，提高報表生成的準(zhǔn)確性和及時性。

4.在指標(biāo)多維分析方面，支持?jǐn)?shù)據(jù)挖掘，層層分析原因，按照流程架構(gòu)直觀展示各層流程的指標(biāo)情況；支持分析模型在系統(tǒng)中建模，方便指標(biāo)分析。

5.在分析報告儲存方面，在管理看板中不但儲存具體的分析報告，還儲存如何編制分析報告的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，方便管理人員查詢。

綜上所述，以流程為視角的經(jīng)營分析體系，始于流程的運(yùn)行，通過數(shù)據(jù)、分析、決策實(shí)現(xiàn)流程的持續(xù)改進(jìn)，通過流程體系、指標(biāo)體系、報表體系、報告體系、經(jīng)營分析會議和管理看板六方面協(xié)調(diào)運(yùn)行，促進(jìn)戰(zhàn)略落地。