“芳草教育”集團化辦學之策略

劉飛

隨著我國經濟和教育事業的發展，基礎教育階段 “有學上”的問題已經基本解決，“上好學”的問題成為主要矛盾。面對教育現狀，《國家中長期教育改革與發展規劃綱要（2010-2020年）》已經明確將“教育公平、教育均衡”作為最重要的核心政策內容。第四章第9條指出“推進義務教育均衡發展。均衡發展是義務教育的戰略性任務”。如何保證政策落地？《綱要》也給予了正面回應，第十四章第42條指出“擴大優質教育資源，增強辦學活力，提高辦學效益。各地可從實際出發，開展公辦學校聯合辦學、委托管理等試驗，探索多種形式，提高辦學水平”。而集團辦學是教育改革的舉措之一，也是尋求教育均衡化辦學的主要趨勢，通過集團辦學，擴大優質學校的服務半徑、覆蓋半徑，彰顯教育公平和實現教育效益最大化。

2008年前后，芳草地國際學校在上級領導和有關專家的指導下，經過反復論證和深入研究認為：現行管理模式已經不能適應學校的發展需求，必須通過改革，實現集團化辦學，集約式管理，以保證學校科學發展和可持續發展。如何通過集團化辦學，保證所屬校區高位均衡？為此，我們明確集團化辦學的八大策略：文化凝聚、旗艦示范、特色共創、規劃導向、標準導行、課程共建、資源共享、層級負責。

策略一：文化凝聚

通用電氣公司（GE）是道·瓊斯工業指數1896年創立以來唯一一家至今仍榜上有名的企業。通用電氣公司的CEO杰克·韋爾奇說，他在GE其實只管兩件事，那就是推廣文化和制定戰略。文化建設于集團化管理的重要性可見一斑。

企業如此，辦學同樣如此。帶著這樣的認識，我們認真梳理了學校50余年的辦學史，經過深入調研，形成如下共識：國際化是“芳草教育”的神圣使命、規范化是“芳草教育”的有力保障、信息化是“芳草教育”的發展趨勢、集團化是“芳草教育”的必然選擇。明晰了辦學特征，學校也就有了準確定位。在此基礎上，我們進一步明確了學校的育人目標：培養具有中國情懷、國際視野的芳草學子，這樣的孩子一定要熱愛中國、關愛世界；要自信樂群、充滿活力；要會學善用、充滿好奇。育人目標的明確為學校教育教學管理指明了方向。

其次，我們提出“易知易行、和而不同”的學校管理理念。“易知易行”，即“尊重規律、尊重計劃，立足常規、立足特色，遇事三思、整合為佳，敢于放棄、舍即是得”。“和而不同”，即“和實生物、同則不繼，守正出新、成己成人，包容尊重、選賢與能，美美與共、芳草大同”。

立足學校發展特征、育人目標和管理理念，我們形成了對學校未來發展的系統思考，即以芳草文化為凝聚，堅持國際化辦學特色，整體構建價值體系、育人體系、質量標準體系、家校社會互動體系，全面提升芳草的辦學水平。

策略二：旗艦示范

一個教育集團往往是基于一所名校發展起來的。這個名校就是這個集團最核心的部分，就像一個艦隊中的旗艦一樣。“芳草教育”集團正是基于芳草地國際學校長達半個多世紀的辦學積淀，一步步發展成為今天一校八址的辦學規模。實施旗艦策略之初，我們深入剖析“旗艦”的特點，確定其為學校形象、教師形象、學生形象的“旗艦”的代表，更好地彰顯芳草品牌，并全面規劃，精心打造，促其成為辦學質量的“旗艦”，在出名師，育英才方面起到引領作用，在管理、辦學特色建設等方面成為引領的“旗艦”，帶領整個集團揚帆遠航。

策略三：特色共創

從辦學之初到現在，我們毫不動搖地堅持走開放辦學的發展道路，以持之以恒的探索與實踐，見證了首都基礎教育國際化發展的進程，在我國基礎教育史上留下了清晰的足跡。學校的國際化辦學經驗也將成為學校進一步發展的寶貴財富。因此，堅定不移地堅持開放辦學，走具有芳草特點的國際化辦學道路，理應成為“芳草教育”集團所屬校區立足實際、面向未來的必然選擇。

“芳草教育”集團深入總結和梳理學校涉外教育的歷史、早期國際教育的發展過程與輝煌成就，在課程設置、學生管理、教師管理等方面做深入研究，在研究中探索規律，達成共識，以服務于學校教育教學改革和管理實踐。我們要做高質量的“芳草教育”，培養未來國際化人才——既具備東方傳統的優勢，即崇尚讀書、集體意識強、認同規范、學習刻苦、理解水平高、邏輯思維強，又能吸納西方教育精華，即知識面寬，實踐能力、適應性、獨立性強，個性特點鮮明；要加強人才培養，建設國際化的教師隊伍，《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020年）》明確提出要“擴大教育開放”與“加強教師隊伍建設”，為此，要借鑒國際化教師專業標準，助推芳草明名工程，建設高素質的教師隊伍。

策略四：規劃導向

方向永遠比速度重要。集團化辦學尤其要重視規劃導向策略。集團發展規劃如何能有助于辦學目標、育人目標的的達成？如何針對學校發展的整體性、長期性、基本性問題給出有效的解決辦法？為此，我們整合各方面的資源，制定了學校的《“十二五”發展規劃》，在此基礎上，分別制定“三年行動計劃”“教師隊伍發展計劃”“信息化發展計劃”等，力爭把學校發展規劃落實到每個校區、每個部門、每個項目之中。在規劃管理中，我們首先強調剛性，對于規劃制定的工作不是可有可無，也不是可做可不做，必須要嚴肅、嚴格、嚴謹地執行；其次執行的過程和結果要能控制且不斷修正。在規劃執行中，從集團管理層面，我們明確提出“計劃管理”，分別做好“按規劃制定計劃”“按計劃開展工作”“對照計劃看成效”“分析結果反思計劃”等幾個階段的工作，扎實推近規劃落實，促進學校不斷發展。

策略五：標準導行

制定學校質量標準是適應國際化大趨勢的必然選擇，可以有效提高學校的管理水平，使學校管理規范化、制度化、科學化、有效化。我們針對學校實際，著眼學校發展，明確時、空、人、事、擇等具體指標，構建以芳草文化為引領的、促進各方面工作的《芳草教育質量標準體系》。這個體系包括領導力、執行力管理、規劃計劃管理、學術管理、資源管理、安全管理、結果管理八個方面34個項目。為提高對標準體系的理解力和執行力，學校建立了“總校——校區”兩個層次的標準講解團，利用干部會、校務會、教師培訓會等各種層次的會議解讀和宣講標準，讓每個干部和教師正確理解標準的的內容和評價方式，為實施標準做好準備。

在制定學校教育質量標準的過程中，我們關注學校質量的各個環節，重視以師生為中心，以人為本；重視結果管理，以終為始，關注目標，有效落實，體現一種全面的質量觀。當然，我們也清楚，任何標準都不會是盡善盡美的，《芳草教育質量標準》還需要在實施過程中不斷完善。

策略六：課程共建

課程在學校教育中處于核心地位，教育的目標、價值主要是通過課程來體現和實施的。針對學校實際情況和特點，我們以“國家課程校本化實施”的思路，整體構建具有芳草特征的課程體系；從實際出發，研究制定課程實施方案，廣泛征求領導、教師的意見，宣傳課程建設理念，確定課程實施的實驗校、實驗年級、實驗班，制定相關制度，同時指導各部、各校課程建設工作。各校區根據學校實際，特別是師資構成，確立實施國家、地方、校本化研究的重點學科，確立各自主攻方向，學術部牽頭，配備市區級骨干教師等學科優秀教師，組成研究實施團隊，確立重點研究人、實踐的年級，運用科學的研究方法有序推進。經過校區實踐，匯總成功經驗，確立新的實驗校區，在集團所屬校區中推廣。為保證科學性，我們成立以集團管理組、指導組、學校發展顧問委員會、教師專業發展委員會人員為主要成員的芳草地課程體系建構評價組，負責各項課程標準的審核和評價工作。

策略七：資源共享

集團化辦學在形成價值共同體的同時要形成利益共同體，共享辦學資源。這個“資源”主要指品牌資源、人力資源、物力資源、智力資源、信息資源、社會資源等。

學校圍繞“芳草教育”品牌的培育、傳播、創新，進行系統思考、設計、實踐，并明確芳草品牌為總校共有，任何人、任何校區不得以任何形式出讓學校品牌，凡簽訂合同、協議，聯合舉辦活動等，必須經總校同意。在管理方面，人力資源部對崗位設置及職責、人力資源計劃、招聘、甄選、培訓、績效管理、薪酬管理、人際關系等要素進行深入研究，建立相應機制，形成系列文本，指導各校有序開展工作。總校對物力資源，特別是標配以外的高值資源進行統一配置和使用，以集中核心力量，實現節儉、約束、高效。總校設立學術部、質量保障部等部門，集中教師、專家智慧，整合科研機構、學術團體、高校等社會力量，對學生和教育教學工作進行深入研究，引領各個校區的廣大教師把握規律，做真正的教育。信息資源是集團化辦學的重要支撐，且“共享信息”比“擁有信息”更有價值，為此，總校建立數字化平臺，采用科學的測量和分析工具獲取各種信息，并加以分析，為校區工作提供支撐。我們重視社會資源管理，建設學校、家庭、社會共營共贏體系，從家長資源、社區資源、社會資源三方面系統構建，密切聯系、協調，以完善和促進各個校區的管理。

策略八：層級負責

為有序推進集團化管理模式的運行，學校建立三個層級的管理機構，第一管理層為總校，設立決策機構和專項管理職能機構，有校長室、書記室、辦公室、質量部、學術部、信息部、人力資源部、后勤保障部、財務部、督導部十大辦公機構，各部門清晰管理職能，發揮統籌、引領、支撐、督評的職能，高質量地服務于集約式管理和校區建設；第二管理層為獨立法人學校，按照國家和上級領導部門規定設立相應的內部管理機構，接受總校領導，對專職職能管理部門負責；第三管理層為不具有獨立法人資格的校區，直接由總校領導。

作為一所承擔國際教育任務的學校，芳草地國際學校自覺地從提高民族素質，增強國家綜合實力的高度來審視教育，理性分析世界教育發展趨勢，主動擁抱全球最先進的教育思想和教育理念，并實現碰撞、對接、融合、超越。正是基于學校辦學實踐和實現教育管理現代化的需要，在一校多址的超大規模辦學模式條件下，“芳草教育”集團推進科學管理，發揮品牌優勢，擴大優質教育資源輻射，促進學校可持續發展，為首都教育均衡發展貢獻力量。

編輯 王雪莉