員工情感狀態與工作滿意度對工作績效的影響：領導—部屬交換的調節作用

尹俊 王輝 劉斌

摘要：本文運用多層線性回歸分析方法，探討了員工個體內層面因素（積極情感、消極情感和工作滿意度）對員工工作績效（任務績效、情境績效和反生產績效）的影響，并檢驗了個體間層面因素（領導-部屬交換）對這些影響的跨層調節作用。研究結果表明：員工的積極情感與其任務績效和情境績效正相關；員工的消極情感與其反生產績效正相關；與領導-部屬交換水平高的員工相比，低水平領導-部屬交換的員工，積極情感與情境績效的正相關關系更強。

關鍵詞：情感狀態；工作滿意度；任務績效；情境績效；反生產績效；領導-部屬交換

中圖分類號：F27292 文獻標識碼：A

一、引言

員工工作績效一直是組織行為學和人力資源管理領域研究的核心問題，相關研究主要集中在兩方面，一是關于工作績效本身概念的研究，包括工作績效的定義以及工作績效的維度結構研究；二是對工作績效的前因變量的研究，包括能夠解釋員工工作績效差異的個體、組織、環境層面的因素，以及研究它們的作用機制（Campbell，Gasser， & Oswald，1996）[1]。在早期研究中，工作績效被視為工作任務的完成程度（Campbell，Mclloy，Oppler，& Sager，1993）[2]，僅限于工作角色所規定的行為，即任務績效（task performance）。隨著研究的深入，學者發現，除了工作角色規定的內容外，員工還會進行一些組織未明確規定、與工作內容并不特別相關，但卻對組織有益的行為（Katz & Kahn，1978）[3]，如幫助同事的行為，這被定義為員工的情境績效（contextual performance）。任務績效和情境績效是考察員工工作績效中不可缺少的組成部分（Bonnan & Motowidlo，1993）。而與情境績效相對，員工還會進行一些組織未明確規定、但與組織目標背離甚至傷害到同事的行為，這被定義為反生產績效（counter-productive performance）（Bennett & Robinsion，1995）[4]。

已有的研究從多個方面探討了影響員工工作績效的因素。員工的能力、知識和動機、個性特征、與主管的領導-部屬交換關系等都是影響個體工作績效的重要因素。但大多數研究是從個體間（between-person）層面角度探討影響員工工作績效的因素，缺少從個體內層面進行的研究。實際上，不僅不同個體之間員工的工作績效不同，即使同一個體，在不同的時間和情境下的績效也會有所差異。例如，Koy和Yeo（2008）發現，當個體處于消極情感狀態時，其任務績效會降低[5]。

為了更全面地了解影響員工工作績效的因素，更好地指導管理實踐者，本文將分析和探討員工個體內的因素——情感狀態（affect states）和工作滿意度（job satisfaction）對其工作績效的影響。個體變動的情感狀態、工作滿意度在多大程度上會影響實際的工作行為，還會受到一些個體間層面因素的影響。研究表明，領導的行為、員工與領導的關系（如領導-部屬交換）等都對員工的態度和行為有重要影響。

因此，本研究將在已有研究的基礎上，分析和檢驗中國企業中員工的情感狀態（積極和消極情感）和工作滿意度對其績效（任務、情境和反生產績效）的影響，并進一步檢驗領導-部屬交換的跨層次調節作用。

二、理論和假設

（一）積極情感、消極情感與工作績效

員工的工作績效與其工作行為密切相關，而情感是影響個體行為的重要因素。工作中的各種情感事件（如獲得獎勵、表揚或遭到批評、毀謗）會激發員工的積極或消極情感狀態，進而影響其行為。工作場所的某些環境也會影響員工的情感狀態，進而促使員工產生一些志愿工作行為的傾向。例如，當員工因出色完成任務受到表彰時，積極情感狀態會被激發，使其繼續關注讓其受到表彰的事件，并產生繼續努力的傾向，進而實施這種努力，從而更出色地完成任務。

積極情感能為個體提供一種安全的心理環境，在此環境下，個體心理上會感覺受到較少的限制，更為開闊，分析問題更有見解，也更樂于幫助他人、與他人合作（Schwara and Bless，1991；Isen et.al，1978）[6]。在個體間層面，消極情感與工作滿意度、組織承諾以及個人成就感都負相關，而與情緒耗竭（emotional exhaustion）、人格解體（depersonalization）以及離職傾向正相關（Thoresen et.al，2003）[7]

綜合而言，積極和消極情感都會影響員工的任務績效行為、情境績效行為和反生產績效行為。當某些積極事件（如因業績出色、幫助同事而受到表揚）激發了員工的積極情感（如感到愉悅、鼓舞）時，員工會更關注激發積極情感的事件（業績出色、幫助同事）并繼續投入此類事件。處于積極情感狀態的員工能更有效地解決問題，更積極地提高效率，更容易理解和幫助他人，因而其任務和情境績效會提高。而當工作中的某些消極事件（如丟失重要文件、被同事誤解）激發員工的消極情感（如不安、懊悔）時，員工也會關注激發消極情感的事件，而產生對此類事件的一些行為傾向，無法正常投入到工作中（如消極怠工、怨恨同事，甚至做出一些損害組織和同事的行為），因而會提高其反生產績效。因此，本文提出如下假設：

假設1a：個體的積極情感與其任務績效正相關。

假設1b：個體的積極情感與其情境績效正相關。

假設1c：個體的消極情感與其反生產績效正相關。

（二）工作滿意度與工作績效

工作滿意度是指員工基于對工作經歷（job experience）的評價而對工作產生的情感狀態。工作滿意度一般被視為一種穩定的狀態，但也有研究發現，它作為個體的一種狀態（states），在不同時間和情境下也有很大的差異（Ilies & Judge，2002；Judge & Ilies，2004）[8-9]。綜合而言，從長期和總體上看，工作滿意度總體上是相對穩定的，但具體到個人內部而言，在短期內也會在一定范圍內隨時間和情境而波動。員工將工作績效視為與組織交換的一部分，滿意度的提高意味著員工感到組織為自己提供了有價值的產出（Locke，1976）[10]，這種感知會反過來促進員工增加工作投入，乃至超出組織的一般要求。

綜上所述，工作滿意度的提高，一方面會使員工產生或增強回報組織的意愿，進而更努力地完成工作，更愿意為組織的利益考慮和付出，比如主動加班、關懷并幫助同事、為組織塑造良好公眾形象等；另一方面，他們也會避免進行怠工、破壞公司形象等對組織不利的行為。因此：

假設2a：個體工作滿意度與其任務績效正相關。

假設2b：個體工作滿意度與其情境績效正相關。

假設2c：個體工作滿意度與其反生產績效負相關。

（三）領導-部屬交換的調節作用

情感狀態通過改變個體的工作行為來影響其績效，但這種影響的強弱，還會受到個體間層面因素的影響（Ilies，Scott，& Judge，2006）[11]。在日常工作中，員工與其領導直接、緊密接觸，領導的行為、員工與領導的關系（如領導-部屬交換）都可能會對員工的態度和行為產生影響。

領導-部屬交換理論認為，領導者會與一些下屬建立高質量的關系（以相互信任、尊重和責任為特征），而與其他下屬建立低質量的關系。研究表明，領導-部屬交換對員工的工作滿意度、績效（包括任務績效和情境績效）、組織公民行為、工作偏差行為（deviant behavior）都有重要的影響（Gerstner & Day，1997；Ilies，Narhgang，& Morgeson，2007；Lapierre & Hackett，2007）[12-14]。對于領導-部屬交換水平高的員工而言，他們與領導之間不只是基于合同的交換，也包含社會情感交換。由于高水平的領導-部屬交換本身就包含有社會情感交換的部分，所以高水平的領導-部屬交換會在一定程度上替代積極情感狀態的影響，因此，對于領導-部屬交換水平較低的員工而言，積極情感狀態對情境績效的影響程度更大。但對于領導-部屬交換水平高的員工而言，當他們處于消極情感狀態時，雖然會有進行反生產行為的傾向，但還會顧及領導和組織的利益，因此這種傾向會被抑制，因而反生產績效會降低。

假設3a：領導-部屬交換對積極情感與情境績效之間的關系有調節作用。與領導-部屬交換水平高的員工相比，低水平領導-部屬交換的員工，積極情感與情境績效的正相關關系更強。

假設3b：領導-部屬交換對消極情感與反生產績效之間的關系有調節作用。與領導-部屬交換水平高的員工相比，低水平領導-部屬交換的員工，消極情感與反生產績效的正相關關系更強。

三、研究方法

（一）樣本和程序

本研究采用在線問卷調查的方法，參與者是北方某大學商學院74名自愿參與的在職MBA學員，平均年齡3236歲，平均工作時間589年，男性占5946%（44名）。參與者在調查期間都正常參與原先單位的日常工作，沒有離職或調換工作。在調查期間，參與者登陸指定的網站在線完成問卷。問卷填寫過程持續13周，每周二和周五各一次，共26次。我們在每周一和周四發郵件提醒各參與者，并在周二和周五凌晨根據網站后臺存儲的提交記錄，及時提醒當天漏填者進行填寫。最終，74名受測者共填寫問卷1169次，平均每人填寫16次。

（二）測量工具

本文中的所有問卷都采用Likert 5點量表格式，從非常不同意（1）到非常同意（5）。對于所有的英文量表，本文采取標準的量表雙向翻譯過程以確保問卷的有效性。所有的量表使用前都經過組織行為的研究專家審閱。

工作績效量表采用了由（Wang，et.al，2005）[15]編制的問卷。該問卷包含16個題目：任務績效7個題目，情境績效5個題目，反生產績效4個題目。三個子量表的Cronbachs α系數分別為088，085，070。

情感狀態量表采用了威斯康星州立大學情緒量表（Matthews，Jones，& Chamberlain，1990）[16]。該量表包括22個測量積極情感（情緒）的題目和26個測量消極情感（情緒）的題目。兩個子量表的Cronbachs α系數分別為092和096。

工作滿意度量表采用了Hackman和Oldham（1975）[17]做工作診斷調查時用過的量表。該量表包括5個題目，Cronbachs α系數為095。

領導-部屬交換量表采用Hui、Law和Chen（1999）[18]翻譯的LMX-7量表。該量表包括7個題目，Cronbachs α系數為093。

我們選擇了參與者的性別、年齡以及工作年限作為控制變量。

（三）分析

為了檢驗個體內部層面樣本的積極情感、消極情感和工作滿意度對其任務、情境和反生產績效的影響，以及領導-部屬交換的調節作用，本文采用多層線性分析方法（hierarchical linear modeling，HLM）進行建模分析。第一層，我們將性別、年齡和工作年限作為控制變量，將積極情感、消極情感和工作滿意度作為自變量，對三種工作績效進行回歸。為了除去個體間在各變量分值上的變異，我們對第一層的所有自變量以每個樣本在該變量上分值的平均值進行了中心化（Hofmann，Griffin，& Gavin，1998）[19]。在第二層，我們將領導-部屬交換納入回歸方程，檢驗它對積極、消極情感和工作績效之間關系的調節作用。

四、結果

（一）描述性統計分析

表1顯示了各變量的均值、標準差以及變量間的相關系數。數據表明，在個體間層面，大部分實質性變量的二元相關符合預期，如積極情感和工作滿意度與任務績效和情境績效正相關，消極情感與任務績效和情境績效負相關，消極情感與反生產績效正相關。

（二）回歸分析

多層線性分析的結果（如表2所示）發現，積極情感與任務績效（β=024，p < 001），與情境績效（β=019，p < 001）間均存在顯著正相關關系，消極情感與反生產績效的正相關關系顯著（β=036，p<001），因此假設1a，1b，1c都得到支持。但工作滿意度與任務績效（β=002，p>005）、情境績效（β=005，p>005）、反生產績效（β=014，p>005）之間的關系均不顯著，因此假設2都沒有得到支持。表2中的跨層次調節效應結果部分顯示，領導-部屬交換與積極情感的交互項與情境績效顯著負相關（β=-017，p<005），領導-部屬交換與消極情感的交互項與反生產績效無顯著相關性（β=011，p>005），因此假設3a得到了支持，假設3b沒有得到支持。為了更好的解釋調節變量，我們還繪制了闡釋調節作用的圖2 。如同假設的一樣，圖2中虛線表明了在領導-部屬交換關系較低時，積極情感與員工情境績效的正相關性更強。

以上是對個體的積極或消極情感、工作滿意度與同時測量的任務績效、情境績效和反生產績效之間關系的回歸分析。由于前因和結果變量是同時測量的，不能完全確定因果關系。為了進一步檢驗個體的積極或消極情感、工作滿意度與其任務績效、情境績效和反生產績效之間的因果關系，我們繼續用多層線性模型檢驗了個體在t-1時間（前一次測量）的積極情感、消極情感和工作滿意度對其t時間（當次測量）任務績效、情境績效和反生產績效的影響。分析結果如表3所示。從表3我們發現，前一次測量時的積極情感和工作滿意度，對當次測量的任務績效、情境績效和反生產績效都沒有顯著的預測作用，只有前一次測量時的消極情感對當次測量時的反生產績效有非常顯著的正向影響（β=022，p< 001）。

五、結論

工作績效一直是組織行為領域研究的核心問題，已有的研究大多是從個體間的層面考察影響個體工作績效的因素，鮮有從個體內層面探討影響個體工作績效的研究，本文綜合個體間和個體內兩條研究路徑探討了影響員工工作績效的因素。

與以往的研究一致，我們發現：（1）在個體內層面上，員工的積極情感與其任務績效和情境績效正相關，而個體的消極情感會增加個體進行反生產行為的可能性。通過對員工某個時點測量的情感狀態對其下一時點測量的工作績效影響的分析，我們還發現，消極情感對下一時點測量的反生產績效具有顯著影響，而積極情感對下一個時點測量的工作績效沒有顯著影響。這與Judge和Ilies （2004）的發現是一致的，即積極情感往往會很快隨著時間而消散，而消極情感往往能持續較長的時間，因此能對工作績效產生持續的影響。即我們預期員工的工作滿意度會對其績效產生影響的假設沒有得到數據的支持，這可能是因為工作滿意度是員工對工作的總體認知和評價，它本身也受到情緒狀態的影響。而我們在分析時是將工作滿意度和情感狀態同時納入回歸方程，即在分析工作滿意度的影響時控制了情感狀態，從而導致工作滿意度的作用效果不顯著。（2）與領導-部屬交換水平較高的個體相比，對水平較低的個體而言，積極情感與情境績效的關系會增強，而領導-部屬交換與消極情感的交互項與反生產績效無顯著相關性，說明消極情感對績效的負面影響較大，不受領導-部屬交換的影響。

本研究的結果對企業管理實踐也具有重要的指導意義。根據研究結果，員工變動的情感狀態會影響其工作績效。積極情感能促進員工的任務績效和情境績效，有利于組織的有效運作；而消極情感可能會導致員工進行反生產行為，對組織或組織內的其他成員造成不利的影響。并且，消極情感往往比積極情感更加持久，對績效的負面影響較大。因此，管理者應采取適當措施，為員工營造舒適、愉悅的工作環境，盡量避免引發員工的消極情感。此外，研究還發現，對于那些領導-部屬交換水平低的下屬，情感狀態對績效的影響更大，這提醒管理者應當更關注那些領導-部屬交換水平低的下屬的情感狀態。

本研究還存在一些局限之處。第一，研究中各個變量的問卷都由同一個人填寫，因此存在同源誤差問題。考慮到本研究涉及的變量都是個體內層面的，若由其他人填寫也會存在不準確的問題，我們在設計問卷時有意將前因變量量表各項目的出現順序隨機化，以便在一定程度上減輕同源問題。以后的研究，可以采用從多種源頭搜集數據的方法改善這一問題，比如由參與者的上司來評價其績效。第二，本研究對員工情感狀態、工作滿意度和績效測量的連續性還不是很好，部分樣本出現過漏填。第三，本研究的樣本都是在職MBA學員，他們在企業中多數是中層經理，因此，研究的結論對普通一線員工是否同樣適用還有待進一步檢驗。

（感謝北京大學光華管理學院黃鳴鵬和裴學成對本研究提出的寶貴修改意見，當然，作者文責自負。）

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