超競爭環境下資源對高管團隊即興能力的影響

樊耘　門一　張婕

摘要：在超競爭環境下，即興能力作為一種高管團隊至關重要的能力應該給予關注，其對各類資源的依賴性證實了資源理論與能力理論之間的緊密聯系。本研究旨在探討高管團隊對物質、認知、情感和社會資源的掌握如何影響團隊即興能力的自發性與創造性，并進一步探討行動一致性、權力分配和領導風格在資源與團隊即興能力之間可能存在的調節作用，以期提出有關高管團隊即興能力的理論模型。

關鍵詞：超競爭環境；資源；即興能力；行動一致性；權力分配；領導風格

中圖分類號：F27290 文獻標識碼： B

收稿日期：2012-12-06

作者簡介： 樊耘（1956-），女，河南澠池人，西安交通大學管理學院教授，博士生導師，管理學博士，研究方向：組織行為、組織文化與變革、合作與競爭戰略；門一（1988-），女，陜西渭南人，西安交通大學管理學院博士研究生，研究方向：高管團隊、組織承諾；張婕（1985-），女，西安人，西安交通大學管理學院博士研究生，研究方向：組織變革。

基金項目：國家自然科學基金項目，項目編號：70672052；國家社會科學基金項目，項目編號：10BGL002。

一、引言

動態性和不確定性是如今商業環境激烈競爭的主要特征，這種環境被稱為超競爭環境[1]。很多企業在面對那些突如其來的技術革新與行業變化時不知所措。如何使得企業在超競爭環境下更自信地應對危機與挑戰引發了學術界和企業家的廣泛討論。

即興能力（improvasition）這一構念正是為了應對在超競爭環境下可能隨時隨地出現的挑戰和環境中的偶然事件所應運而生的[2]。它強調個體、團隊和組織在面對不確定環境時能快速判斷、即時行動、適時調整做出最符合公司實際情況的決策，進而抓住機遇，把握未來發展方向。

盡管即興能力被作為新構念引入管理學領域后得到了廣泛的關注，取得了豐富的研究成果，但仍有進一步發展的空間。首先，目前對即興能力的研究大多集中在個體層面，團隊層面的即興能力研究只限于產品研發團隊，項目團隊和虛擬工作團隊等任務型團隊，但是這一能力在決策層即高層管理團隊的重要性卻極少被關注；其次，多數有關即興能力的研究都將其作為一種隱喻（Ken Kamoche and Miguel P E Cunha，2003），僅通過與音樂領域內的即興進行類比來說明管理學中的問題，這樣的理論基礎過于單薄，限制了這一構念在管理學領域的進一步發展和擴充，降低了其對管理實踐可能產生的廣泛影響力；第三，即興理論中僅對四類即興發揮所需要的資源進行了籠統的定義[2]，并未明確物質、認知、情感和社會這四類資源具體都包括哪些；第四，有關即興能力機制的研究還未有涉及[3]。

鑒于以上幾點不足，本研究意圖從以下幾個方面進行改進。首先，我們將高管團隊的即興能力作為研究對象，這是因為高管團隊相較于其他任務型團隊，其決策在動態環境中是影響企業績效的關鍵要素，可能對企業未來發展方向產生重要的影響。其次，引入研究高管團隊的經典理論高階理論作為研究視角。1984年高階理論[4] （upper echelons theory）的提出為高管團隊的研究打開了新的視野，從描述性統計變量的角度出發為很多在實操層面難以解決的問題提供了解答。經過將近30年的發展和豐富，高階理論已經被整合為一個豐富且非常成熟的理論。如果將高階理論中成熟的概念引入到即興能力研究中，將為其后期的發展提供堅實的基礎。再次，為了明確即興能力所涉及的四類資源具體有哪些，從高階理論的視角，將一些重要輸入變量從資源的角度進行歸類。具體的做法是從高階理論所涉及的重要前因變量中選取與知識相關的、無形卻又能被感知到的、難以交易和分割的幾類資源入手，探討其可能對高層管理團隊即興能力產生的影響，將高管團隊的即興能力作為團隊過程產生的中間結果變量進行研究，填補從資源角度出發的即興能力理論與高階理論的雙重空白。最后，為了對高管團隊即興能力的形成機制進行初步的探索，將高階理論中的行動一致性、權力分配以及領導風格作為調節資源與即興能力兩者之間關系強弱的變量。行動一致性從某種程度上決定了高管團隊的團隊屬性，當存在一定程度的行動一致性的時候，高管團隊的特征才能夠預測組織的績效。團隊領導者在團隊中的特殊位置使他們對團隊整體特征與結果變量之間的關系產生更重要的影響，掌握團隊中最高話語權的個體的領導風格及其權力觀對其他個體以及整個團隊都會產生的影響。

綜上，高管團隊即興能力具有被放入超競爭環境這一宏觀情景的必要性，依托高階理論豐富的研究成果不僅能夠進一步明確四類資源，探究資源對即興能力可能存在的影響，還能明晰高階理論中影響團隊過程的關鍵要素對資源與即興能力關系可能存在的調節作用。

二、研究背景及理論綜述

（一）超競爭環境與即興能力

Richard DAveni于1994年提出超競爭環境（Hyper-competition environment），認為企業想要持續的保持某種優勢進行發展是不可能的，優勢都只是短期的和暫時的，只有不斷隨環境進行調整形成動態的戰略，才能贏得長遠發展[1]。在動態的環境中如何獲得持續的成長成為研究者的重要課題。

超競爭環境伴隨著更快的產品更新換代速度，更短的生命周期，更短期的目光投放，更新的顧客需求。企業與企業之間，企業自身內部隨時都保持對抗狀態，不斷突破他人或自身已有的競爭優勢。然而，在超競爭環境中不僅存在對抗性與競爭性，同時也能夠激發企業的主動性與創造性。

長期導向的發展模式在超競爭環境中不再適用，取而代之的是短期的目光投放。企業對自身的要求不能只限于事后出臺補救措施，而應該在變化或非常規問題出現的那一刻就立即行動，并提供區別于其他競爭者或以往的應對方案。對這種能力的培養是企業取得先機的關鍵。

在超競爭環境中，這種獨特能力應該是幫助企業逐步從動蕩過渡到平穩的一種中間作用力。Weick（1993）在《組織再造與即興》一書中第一次將即興的觀點引入到組織管理中，他認為即興是在組織日常所遵循的秩序突然被打亂時，立即會有新的不同以往經驗的替代措施出現。當企業原本遵循的規則、解決問題的方法受到沖擊時，尋求突破與改變成為一種必然，新的規則和新的方法將會產生。突發的環境變化常讓企業元氣大傷，如果企業通過內部人員快速做出反應并提供一些非常規的解決方法來暫時的緩解這種突變所帶來的緊張氣氛，就能休養生息，不斷調整，避免過多損失出現。如圖1中所示，在環境發生變化的初始階段，組織由于惰性會反應遲鈍，動作遲緩。當組織之后的計劃和行動隨著環境的變化而變化時，內部穩定性受到強烈沖擊；當新的方案與行動逐漸與環境相適應時，內部穩定性再次出現。從環境發生變化到新行動產生的過程是即興發揮階段。即興能力滿足了超競爭環境對企業的要求，但是也只有在不斷動蕩變化的環境中，即興能力才會被激發，它的提出為個體、團隊及組織能力理論發展提供了新的可能。

（二）即興能力與高管團隊即興能力

1.即興、即興能力及即興文獻綜述。即興是從爵士樂現場演奏領域所借用的構念[5]，是指演奏者在演奏中根據現場環境、對象和樂器等要求的變化而改變原本演奏方式的一種表演。Weick將即興這一構念從音樂演奏領域引入管理學領域后，學者們從不同的角度詮釋了這一構念，部分定義見表1。

由于本文研究重點在于資源與即興能力關系的研究，我們采取了Miguel對即興的定義。Miguel認為即興并不是建造空中樓閣，而是通過組織或其成員利用可利用的物質、認知、情感和社會資源對開展的行動構念化的過程[2]。這個較為全面的定義也被國內學者沿用和發展，認為即興是由組織或組織中的成員在某些臨時性的情形下為了組織的某種利益，利用現有一切可利用資源所做的行為總和（張文坤，2008）。

Vera則將組織即興的內涵拓展成一種能力，認為即興是投入到充滿創造力的思考和行動中的一種能力[6]。能力往往是指順利完成某一活動所必須的主觀條件。在超競爭環境下，即興能力就是通過充滿創造力的方法快速采取一系列行動使組織從動蕩過渡到穩定狀態的能力。

國內學者認為即興包含四個特點：快速反應性；需要創造性；目的性與結果的不可預測性；以及資源依賴性[3]。對即興進行實際測量時，Vera和Crossan將即興分為兩個維度，自發性與創造性[6]。自發性從時間維度上反映了即興快速行動、發自本能的特征；創造性則說明了組織即興所隱含的初衷就是進行創造，但是創新結果或績效是否能夠發生是不可預測的。

根據Miguel在1999年對即興能力研究的綜述，即興能力研究的整體發展脈絡與結構可歸納為圖2所示的邏輯架構。

即興過程可以被大致分為四個階段：首先是環境詮釋階段，這個階段組織會企圖用原先制定的計劃去實施行動，本研究認為這主要是由于組織的不敏感性與惰性；其次是行動調整階段，此階段組織發現計劃的不適性對原計劃進行調整和修飾；再次是行動偏離階段，這個階段組織會從原計劃中偏離，有部分新的計劃外行動的嵌入；最后是即興完成階段，此階段是整個即興發生的最后一個階段，原計劃完全被一種新的解決辦法所取代。

目前對即興能力影響因素的研究主要集中在即興的外部觸發條件、組織內部條件以及即興所依賴的資源。領導方式（集權或分權）、成員在技能及創造力等方面的特質、組織的信息傳遞機制、組織記憶（程序型或事實型）、組織結構、資源是否充足都是影響即興過程的重要因素。而即興過程的產出結果是具有不確定性的，可能對組織有益也可能產生某種危害。

至此，有關即興的研究已經被初步擴展為一個系統化和結構化的理論，具有深入研究的可能性。

2.高層管理團隊的即興能力。本文認為高管團隊的即興能力相較于其他類型團隊，對即興能力的要求不再局限于對某個具體項目或工作，而成為一種能夠隨時被外部環境變化所激發的推動團隊快速行動與創新的無形力量。

DAveni曾經說過：“只要管理者能夠意識到世界上沒有一成不變的規則，就會更愿意拋棄傳統的思維方式”。企業管理者對自己的核心競爭優勢和企業未來發展前景太過自信，將成為企業忽視創新、輕視變革的溫床，那些一度讓企業引以為傲的獨特技術和核心優勢有可能成為斷送企業命運的利器。

在超競爭環境下，高層管理團隊作為組織中最核心的決策團隊對組織文化建設、組織變革、危機意識和機遇把握都有不可替代的作用。他們快速做出并受到廣泛支持的高質量決策是戰略有效性的根本保證。培養高管團隊即興能力使其從容應對周圍環境變化，能夠有效避免企業走向低谷。因此，如何培養企業核心決策團隊隨環境即時調整戰略決策的能力，成為企業制勝的關鍵。

圖2 即興能力理論研究概況：依據Miguel（1999年）綜述整理[2]

（三）高階理論視角下的高管團隊理論

1.高管團隊資源。即興理論中主要提出了四類資源并對其進行了初步的定義。物質資源包括組織的信息系統、財務資源、建筑物或其他有形基礎設施等，存在于個體和組織社會系統之外；認知資源是組織中個體成員一系列的心智模式；情感資源是一種很容易被忽略的資源，在即興過程中即使從未合作過的個體之間依然會有追求卓越和相互間緊密情感聯系的傾向；社會資源指成員在即興中所呈現出來的社會結構，是他們之間正式的或非正式的互動模式以及外顯的或內隱的行為規范[2]。

從四類資源的定義可以看出，物質資源是基礎，認知、情感和社會資源的利用都建立在物質資源基礎上，這些高價值、稀有、難于模仿和不可替代的資源被稱為戰略資產。因此，本研究根據四類資源的定義與特征在高階理論現有研究成果中選擇了以下四種資源作為研究對象：組織的信息資源、共享心智模式、信任、社會關系網及凝聚力。這四類資源在高階理論中均取得了豐碩的研究成果。

（1）物質資源——信息資源。信息是團隊過程中必不可少的原材料，而公司高管的特殊地位使他們能夠顯著影響信息流動的質量。通過對團隊協調、溝通和合作過程中所產生的各類信息資料的采集、處理和擴散，任務才能得以完成。

團隊成員的信息儲備、信息網和各自的技能都是影響高管團隊信息處理能力的關鍵因素。成員對于信息的處理能力和對不確定性的處理能力較強就會做出更好的決策并能更好的進行創新[7]。

（2）認知資源——共享心智模型。心智模式來自認知心理學領域，它是指個體對環境及其所期望行為的心理表征。共享心智模式（Shared Mental Models）是指團隊成員所共同擁有的知識結構，它能讓團隊成員對團隊作業形成正確的預期和解釋，從而協調自己的行為以適應團隊作業和其他團隊成員的需求[8]。在實踐中，認知相同或者相似的成員就形成了高層管理者的認知派別。

共享心智模式對于團隊行為和團隊效能的影響是其研究的重要分支。心智模式共享程度的高低直接影響團隊成員對其他成員行為的預測，以及相互之間的溝通、協調和合作程度，它是詮釋團隊有效性的一個重要指標。在高層管理團隊的研究中，同質性較高的團隊會呈現出較一致的認知風格與價值觀導向，其共享心智模式的程度也會更高。

（3）情感資源——信任。信任是基于對團隊中其他成員的能力、誠信與善意的期望，去接受不確定性損耗的意愿[9]。情感資源是團隊氛圍中所包含的成員感受到與周圍的同伴、領導和下屬相處的過程中產生的情感投入，進一步可以體現為團隊信任。

對信任的研究主要聚焦于其對團隊績效和團隊沖突的影響。Olson（2007）認為：由于高管團隊各個成員所擁有的知識基礎和背景不同，在團隊決策的過程中會形成多個備擇方案引發任務沖突，而信任有助于沖突的解決。團隊能夠通過加強合作提升信任來提高應對沖突的能力[9]。

（4）社會資源——內外部關系網。高管團隊的內外部關系網指高層管理人員與自己組織內部的其他成員或與組織外部的、掌握具有潛在價值信息的個體之間的一系列關系。高管團隊的社會關系特征能夠通過團隊過程影響績效。

在高階理論中，外部關系網的研究主要針對的是企業與競爭對手、客戶、供應商、政府及研究機構的外部關系維護，并從社會關系的規模、范圍以及關系的強度三個方面進行綜合評價（Burt R S，1982）。而團隊內部社會關系的狀態則多從團隊凝聚力的角度來評價。凝聚力被定義為團隊中成員間的相互吸引[10]，是一種群體中的關系狀態或評價，或是從心理上將群體緊密聯系起來的一種力量，這種感覺能夠加強成員之間相互關心與幫助的意愿。

高管團隊成員社會關系網與公司績效之間存在緊密聯系。高層管理者可以利用其社會關系網影響信息的收集和處理過程。外部關系網的范圍和強度以及內部關系網的規模對績效均會產生積極影響[7]。

2.從資源輸入到能力產出的團隊過程。資源基礎理論的基本觀點認為企業具有有形的和無形的多種資源，各企業間所擁有的資源是獨特且不可復制的，這些資源能夠轉化為獨特的能力，促使企業擁有自己的競爭優勢。能力基礎理論旨在明確企業在建立持續競爭優勢時所需要培養的能力具體包含哪些要素和內容。目前學術界對以上兩種理論之間的聯系尚未取得一致性的結論。有學者指出資源是一種重要能力，也有學者認為能力是企業的一種重要資源。國內學者對這兩種理論中的基本構念——資源與能力——進行了深入的剖析，認為這兩種理論是相伴相生的：資源是靜態的，而能力是一種主觀條件，它是在使用資源的過程中發揮出來的一系列精神性因素[11]。

高管團隊的即興能力作為一種在特殊情境下才能被激發的特殊能力，需要依托高階理論現有研究成果來探索資源對其的影響，主要是出于以下幾點原因：

首先，在超競爭環境中，相較于平穩時期，信息的更替與交換頻率將顯著增加，這個時期對信息的掌握和處理能力直接決定了企業能否占領先機和主動權。在高管團隊即興發揮的過程中，四類資源中的信息資源也是其他三類資源得以更好運用的基礎資源。而高階理論本質上是一種信息處理理論，是將高管個人偏好轉化為行為機制的一種信息篩選過程。高層管理人員根據環境的不同，對行為賦予了自身經驗、性格和價值觀等特征。從這個角度出發，高階理論能夠成為信息資源對高管即興能力影響的較充分的理論依據。

其次，信息這種被抽象后的物質資源只決定了團隊之間在即興過程初始狀態的差距，但是團隊是如何通過一系列心理機制對信息進一步深加工才是影響即興的關鍵環節。隨著高階理論的進一步發展，學者們一致認為高管團隊的描述性統計變量并不能夠準確的預測行為和績效，高階理論中的部分難以測量的、表征心理層面特征的被替代變量（proxy constructs）逐漸被深度挖掘并得以呈現。其中，共享心智模式、信任、社會關系網和凝聚力成為很多研究關注的焦點，這些心理特征變量會影響即興能力。

最后，在目前的研究中，高階理論對于高管行為對戰略績效的影響研究成果較為突出，但學術界對結果變量多層次與多類型的訴求越來越強烈，出現了諸如團隊沖突、團隊決策質量、企業社會責任、團隊效能和創新等結果變量的研究。從對高階理論研究進一步豐富的角度出發，團隊即興能力作為衡量團隊過程中自發性與創新性的指標，也應該成為一個重要的過程產出或中間結果進行研究。

根據圖2所示，即興的作用并不都是積極的，尤其是團隊層面即興能力的研究，需要考慮除了個人即興能力以外能夠影響即興能力的其他情境因素[3]。因此，明確在怎樣的情境下，通過怎樣的方式能夠促使即興產生積極地、正向的影響是至關重要的。在高階理論中，行動一致性、權利分配在團隊過程中起到了重要的調節作用，而領導風格也通過一定的方式作用于團隊過程進而產生調節作用。

（1）行動一致性。行動一致性（或行為整合）是高管團隊成員主動積極地分享信息、資源和決策的行為過程[12]。Hambrick（1994）認為行動一致性是一個多維度的構念。首先是高質量的信息交換；其次是協作行為；最后是聯合決策。組織中理想的狀態是：在決策過程中有不同方案和不同意見參與，這些多樣性能夠得到充分尊重、認真對待及分析討論，最后在決策執行過程中團隊成員能相互幫助和充分配合。

（2）權力分配：如何使權力真正起到制衡管理團隊與其他個體的作用引起了學術界廣泛的討論。Finkelstein以高階理論為基礎，于1992年將權力視角引入到高管團隊的研究領域中，說明了權力分配問題在高管團隊過程中起到的調節作用和對績效產生的影響[13]。

集權還是分權是研究者們討論權力問題的焦點之一。當權力集中在CEO時，能夠有效減少團隊爭端，但是會產生腐敗及權力濫用的問題；當權力均分時雖然能夠減少一人獨大時的武斷和失誤，但又會增加團隊內的沖突。因此，適當的分權才是關鍵。

（3）領導者風格。變革型領導者（transformational leadership）相較于交易型領導者（transactional leadership）會通過智能啟發鼓勵成員從新的角度思考問題；為成員提供個性化的關懷；發揮自身的感召力，自上而下傳達企業愿景；施展個人領導者魅力，讓下屬對團隊或自身產生情感依附和認同感[14]。在有關高管團隊戰略決策機制的研究中，變革型的領導者能夠使下屬更有積極性和主動性參與到戰略決策中去，從而提升整個戰略決策的速度。

三、命題的提出

根據上述理論，四類資源、即興能力以及行動一致性等調節變量的關系與整理如下的概念模型，該模型中展示了四類資源對即興能力的自發性和創新性起到的直接作用，以及團隊一致性、權力分配和領導者風格在這兩者之間起到的調節作用。

圖3 高管團隊即興能力模型

（一）資源對即興能力的影響

1.物質（material）資源——信息處理方式對即興能力的影響。信息理論聚焦于不確定性，決策者需要收集和處理信息去降低不確定性。即興能力也是為了提高個體、團隊以及組織應對不確定性的能力。團隊成員對于信息處理過程的某種偏好會對他們認識和開發戰略機遇的能力有一定影響。因此，團隊成員如何處理有關自身及競爭對手、市場和政策等方面的信息會影響即興能力的發揮，進而會對下一步所應實施的市場策略、風險選擇和未來發展方向有深遠影響。

首先，如果信息處理方式是橫向擴展型，所獲取的信息具有綜合性和全面性，能幫助團隊全面掌握市場動態。在遇到突發問題時較完備的資料、經驗儲備使團隊成員思維更開闊，想法更豐富，比較有利于快速決策和創新行為的出現。其次，在此基礎上進行適度的深度挖掘，保證信息的精確性和準確度，可以幫助管理者更謹慎地識別機會與威脅，進而影響到管理者對創新的風險傾向及決策速度。 因此，保證信息的豐富性是團隊快速反應和創新的基礎，對信息適度的縱向挖掘能夠為即興時規避風險和謹慎決策提供可靠保證。

P1：高管團隊信息處理方式會影響團隊即興能力。具體而言，高管團隊中橫向擴展并適度挖掘信息時，團隊即興能力的自發性與創新性水平較高。

2.認知資源——共享心智模式對即興能力的影響。當面臨新的情景時，共享心智模式水平較高的團隊能快速對新環境產生比較一致的解釋和判斷，因此在新情境下的溝通協調更順暢，對新環境的適應性也更強（白新文、王二平、周瑩，2006）。成員所共有的知識結構以及彼此之間互動的方式、熟練的配合都能夠讓團隊更好的應對不確定性，提升創造力，成為提高即興能力的關鍵。

共享心智模式被分為團隊作業模式和團隊互動模式[15]。團隊作業模式是團隊成員關于團隊作業相關因素的一致性認識，說明了成員在操作流程以及團隊策略等方面的共享。這些方面的共享說明成員對團隊的任務和既定目標具有較一致的認知，也對如何將目標細化到操作層面，行動如何進一步開展有廣泛的認同，這有利于團隊在遇到突發狀況時能夠快速產生爭議較小的行動方案，自發的形成應對策略。

團隊互動模式是成員關于如何互動的一致性認識，這方面的共享能幫助大家認識到各自角色間的依賴性以及其他成員的能力、愛好和技能，能夠幫助團隊成員熟悉、適應和掌握團隊中彼此的溝通方式，增加團隊成員在互動過程中的了解。在面對突發事件時，成員們能基于這些了解，減少沖突與內耗，自發地形成應對策略。

個體對機會和風險的感知，以及風險傾向會相互影響，并能夠在收斂與分化的矛盾中形成團隊機會感知、風險感知或風險傾向的共享[16]，這是共享心智模式的一部分。當團隊有了相似的風險判斷，在遇到突發事件時，團隊會形成較統一的認識，這時，團隊中個體在表達意見和觀點時的風險會有所降低，行動的自發性會提高。

其次，知識分享水平較高的團隊，有較高水平的隱性和顯性知識共享，成員會自覺提高自身的組織學習與創新能力，從而不斷改進團隊的工作效率和工作流程，提高團隊績效，實現組織競爭力的提升（曹科巖、龍君偉，2009）。而共享心智模式的建立能幫助團隊促進知識共享，同時打破個體和其他成員之間的障礙，與他人共享情緒、感覺和經驗等。當有了創新性的想法時，成員能夠毫無保留的與他人分享，這些想法也相應的會得到其他人的重視。

P2：高管團隊的共享心智模式的水平越高，即興能力的自發性與創造性水平越高。

3.情感資源——信任對即興能力的影響。Talaulicar（2005）等認為信任可以加快決策的速度以及決策的質量。在時間壓力較大，需要快速反應的環境中，信任水平可以影響決策的速度與質量，為即興能力的發揮爭取時間與優勢。

首先，在高信任與高承諾水平的環境中，團隊成員之間的交流頻率較高，溝通會更有效[17]，個體也能感知到更多的責任與義務，比較傾向于采取合作行為。因此，在面對超競爭環境中復雜多變的任務內容時，這種責任感與使命感能激發個體與團隊成員共進退的工作激情，成員會更多考慮團隊得失而非個人得失。同時，高信任的工作環境所帶來的有效溝通，使團隊在初期對問題進行定性與判斷時占領了先機，為后期進一步的行動爭取了時間優勢，行動的自發性得到提高。

其次，信任這種關鍵的情感狀態能促進成員自由的分享信息[18]，個體在知識共享方面會采取積極的態度與行為，能正確處理在任務失誤時相互間的沖突，并且總結失敗經驗教訓完成組織學習。信任讓成員相信公開表達自己的意見是被大家所接受的，同時也鼓勵他們為自己的過錯負起責任（Edmondson A，1999）。正確處理沖突和組織學習的氛圍形成后，在即興過程中，會激蕩出更多智慧的火花，成員會各抒己見，不讓任何新的創意被扼殺，非常規解決方案能得到應有的重視甚至被采納或實施。

P3：高管團隊的信任水平越高，即興能力發揮的自發性與創新性水平越高。

4.社會資源——內外部關系網對即興能力的影響。當面對突發狀況時，信息是復雜敏感和專有的，強的外部關系能夠激勵個體進行信息交換，使那些不能在弱關系中傳遞的信息得以傳遞。這種充分共享信息與知識的溝通平臺一旦建立，能夠幫助個體完成與團隊同一化的過程，因此，無論作為個體還是團隊一員都會有更積極主動的心態去面對挑戰。當團隊建立互動頻繁且持久、在情感上更接近的強關系時，有助于快速行動與創新。外部關系網的范圍與強度直接決定了團隊所獲取的信息是否可靠。內部凝聚力水平高的團隊則會表現出更多的信任與滿意度。具有凝聚力的高管團隊成員之間會有較深厚的感情，這類團隊中個體的責任感、義務感和使命感都會促使他們積極地應對變化或危機。綜上，內外部關系網的建立有利于自發性的提高。

DAveni認為復雜敏感的信息對于通過創新取得先機十分重要，也就是說復雜多變的環境實際上為團隊創新提供了條件。首先，外部關系網增加了管理者從外部環境中獲取信息、資本和服務等關鍵要素的機會。不同類型的互動者不但能夠保證信息的多樣化與奇特性，還能促進信息流動及知識共享，也有利于隱性知識和敏感信息的傳播進而促進企業創新。有關創新能力的外部來源的研究指出外部網絡聯系對內生創新能力是一種補充，它有助于共享資源，掌握復雜技術，提升學習能力與創新能力。其次，內部網絡對于創新的影響主要來自于內部人員的緊密溝通帶來的知識轉移、消化和利用，共享這些知識才能夠讓創新發生。凝聚力被視作是成員積極性和創造力被激發的誘因，凝聚力水平的高低也決定了團隊在面臨危機或非常規情景時所表現出的士氣。協同作用在加強時，會產生更多合作行為，這就決定了成員之間是否能很好的處理彼此意見上的差異和矛盾。綜上，內外部關系網的建立，有助于創新性的提高。

P4：高管團隊外部關系網強度越高，即興過程中的自發性與創新性水平越高。

P5：高管團隊內部凝聚力水平越高，即興過程中的自發性與創新性水平越高。

（二）調節作用

1.行動一致性。Abraham（2006）認為行動一致性有助于團隊在超競爭環境下提升決策的質量，并幫助減緩組織衰退的速度。有學者對團隊行動一致性對個體即興的影響進行了跨層分析，結果表明研發團隊的行動一致性與個體即興能力之間存在緊密聯系。

首先，行動一致性水平較高的團隊會公開討論信息，對問題的定義明晰，因此，具有廣闊的視野以及更強的預見性去考慮更多的備擇方案。團隊工作過程強調分享，分享內容是成員各自掌握的有效信息，而分享的程度以及信息傳遞的質量則取決于整個團隊行動一致性的水平。其次，行動一致性的水平也與團隊中的信任水平有直接而緊密的聯系。行動一致性水平高的團隊成員在解決沖突時能夠更坦然的面對不同觀點，去發現更符合現實情況的解決方案，而不是將觀點上的不同上升為關系沖突以致降低團隊的工作效率，這個過程中會產生較高水平的信任。高的信任水平不僅能夠促成默契的配合，還能提升成員對決策的認可度，促成充分的溝通參與[12]。最后，具有行動一致性的團隊能夠共享信息、共享資源和共享決策，這些共享有助于幫助團隊成員形成對問題和情景比較一致性的界定，促進共享心智模式建立以及成員相互間的默契與共識的形成。

綜上，行動一致性與團隊的信息處理的方式、信任水平和共享心智模式的建立都有一定的聯系，在這三類資源與即興能力之間起到了一定的調節作用。

P6：行動一致性的水平較高時，信息資源對即興能力有更強的影響；

P7：行動一致性的水平較高時，信任對即興能力有更強的影響；

P8：行動一致性的水平較高時，共享心智模式對即興能力有更強的影響；

2.權力分配：集權和分權。目前商業環境復雜多變，管理者僅通過傳統的控制和命令方式對企業進行管理極有可能會力不從心，分權在此時就顯得尤為重要。對成員權力需求的滿足能有效激勵成員，從而對團隊的即興能力產生作用。

首先，傳統的觀點認為，集權是能夠促進快速決策，但是在高度不確定的環境中，高度的集權可能因為對具體信息了解的不夠全面而造成整體的決策效率低下，甚至產生決策失誤。每個權力背后所隱藏的信息直接決定了決策的速度及質量，因此應當適度分權，權力分配不僅在一定程度上決定了信息的分散程度，還決定了信息的共享程度。當高管團隊中的權力分配均衡時，每個成員所掌握的信息內容可能都在特定領域，量的水平也相對比較均衡，這就降低了某個個體因掌握過多信息成為團隊核心資源的可能，相互之間能夠產生一定的制衡作用，成員交換意見和發生合作行為的可能性就會升高。

其次，對高管團隊權力分配與團隊效能的關系研究發現，沒有權力的團隊成員出于自我保護和風險規避的初衷會選擇保留自己的意見，很少能夠參與決策，因此其工作滿意度較低，工作績效會下降。參與度的降低也帶來成就感的下降，進而對組織的承諾水平降低，最終致使團隊效能的降低[19]。進一步，團隊效能的降低會讓整個團隊的情感聯系不再緊密，信任感和凝聚力水平都會下降，成員工作的主動性減弱，并且會隱藏自身創新性的想法。因此，即興能力的水平會受到影響。

P9：團隊中適當的分權有助于加強信息對即興能力的影響；

P10：團隊中適當的分權有助于加強信任對即興能力的影響；

P11：團隊中適當的分權有助于加強凝聚力對即興能力的影響。

3.領導方式：變革型和交易型。有學者提出，與交易型領導相比，變革型領導者更可能在處于動蕩時期的組織中出現，因為在這樣的情境下，能夠激發領導者抓住機遇，找出缺陷和不足，提出能夠激勵下屬的發展藍圖與愿景[20]。伴隨這兩種領導方式的是領導者與下屬之間不同的交換關系：交易性領導者與下屬常進行有形的物質交換，變革型領導者帶來的是高水平的無形物質交換，例如尊重、信任、信心以及委以重任。前者的交換關系雖然也具有短暫的激勵效果，而后者則更深入更持久。因此，變革型領導者很可能在無形的資源與即興能力之間起到調節作用。

首先，變革型領導者通過智能啟發對于團隊的已獲信息采取教導與學習結合的方式，這種方式能夠激勵團隊成員進行信息共享，同時，也能夠對充滿創造力的觀點和想法及時保護，為成員提供新的工作內容和挑戰自我的機會，為以后的創新提供條件。

其次，變革型的領導者通過個性化的關懷來鼓勵團隊成員，建立團隊成員的信心，進而建立團隊成員間的互信關系，激發團隊成員的熱情，使員工更容易自覺自愿的投入某些組織公民行為。

最后，變革型領導者能夠在遭遇突發狀況時，發揮個人魅力與感召力，幫助成員建立愿景、分享愿景，鼓勵大家為共同目標努力奮斗，使團隊精神得到高度凝聚，成員之間的關系更融洽、更和諧。同時，也對快速行動和創新能力的激發起到推動作用。

P12：變革型領導者在信息資源與即興能力之間具有調節作用；

P13：變革型領導者在信任與即興能力之間具有調節作用；

P14：變革型領導者在凝聚力與即興能力之間具有調節作用。

四、結論與展望

（一）結論

本文基于資源理論和、能力理論和高階理論三大理論，提出與高管團隊即興能力有關的14個重要命題，明確了在超競爭環境下，高管團隊即興能力的重要性以及資源與高管團隊即興能力之間存在的密切聯系，并對高階理論中與物質、認知、情感和社會有關的資源進行整理與抽象，提煉出了四類重要的前因變量，即信息資源、共享心智模式、信任以及內外部關系網，并分別論述了這四類變量對即興能力發揮過程中行為主體的自發性與創新性的影響作用是如何產生的。為了進一步明確資源在何種情況下對即興發揮能產生更積極地作用，本文加入了行動一致性、權力分配和領導風格等三類團隊過程的調節變量。

本研究認為，高管團隊信息資源的豐富和進一步深挖、共享心智模式的建立、信任文化的形成以及內外部關系網的加強都有助于團隊即興能力的建立和完善，對團隊在超競爭環境下應對危機與變化有不可估量的作用。團隊行動一致性的培養、適度的分權、采取變革型的領導方式都有助于幫助資源更好地為即興能力的發揮服務。

（二）理論貢獻與展望

本文的理論貢獻主要體現在以下幾個方面：首先，本研究將即興能力的研究從個體層面以及研發團隊層面轉移到公司高層管理團隊層面；其次，通過對高階理論中的與資源相關的構念進行整理，明確了即興理論中所提出的四類資源，同時對高階理論中所涉及的這四類資源進行了分類整理；最后，通過對三個調節變量在資源與即興能力之間作用的論述，對即興能力機制的研究進行了初步的探索。

在未來的研究中有如下幾個問題需要關注。首先，將超競爭環境作為研究背景應該考慮到行業與行業之間在競爭強度方面的差異性。例如：IT產業的競爭狀況與產業內或其他競爭者新技術的研發有密切聯系；而在中國情境下，房地產行業與國家的宏觀調控政策有關。因此，不同的行業競爭水平與變化強度出于不同的原因會有較大的差異，是選取一個行業進行聚焦研究還是通過控制這種差異性進行多行業的研究是未來面臨的難題。

其次，目前有關團隊即興能力的實證研究集中在任務型團隊，因此測量時的相關題項也涉及很多項目研發或團隊任務過程中會遇到的具體問題。但是本研究對于高層管理團隊的即興能力已經給出了不同的定義，這種抽象和無形的推動力量在測量時是否仍需將問卷題項具體到某一種問題或任務中還有待于進一步考量。

最后，在本研究中，即興能力被作為最終的結果變量，但是在未來的研究中，即興能力應該是團隊過程中的中間產出變量。在環境發生變化的一瞬間，即興能力被逐漸激發，在環境趨于穩定時，這種能力又逐步成為一種潛在能力被隱藏。總之，即興能力的發揮對團隊最終的決策效率及創新績效都會產生一定的影響。因此，將即興作為中介變量或調節變量探索其對最終團隊或企業產出的影響是未來一個重要的研究。

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（責任編輯：張曦）