應(yīng)用動態(tài)競爭對臺灣五大民營銀行之研究

譚百玲　李震寰　陳勝興

〔摘要〕臺灣的銀行數(shù)量過多，而存放款市場有限，競爭者同質(zhì)性過高，金融業(yè)務(wù)擴張幅度有限，因而各銀行競爭越來越依賴速度和成本。就公立銀行而言，受制于政府政策影響，只能被動地配合政策，并無太多的發(fā)揮空間；但就民營銀行而言，提升其獲利能力與報酬率，確是生存的不二法門。銀行以存款及放款為其最大宗之業(yè)務(wù)，但放款卻是獲利的主要來源，因而本文將以臺灣五大民營銀行的放款模式來探討其獲利能力與報酬率，并運用動態(tài)競爭實證理論分析在競爭不對稱性條件下，民營銀行之間競爭及回應(yīng)對銀行的影響，并了解競爭對手競爭與回應(yīng)的可能性，及如何因應(yīng)外在、內(nèi)在及環(huán)境的變遷，提供銀行可永續(xù)經(jīng)營之參考。

〔關(guān)鍵詞〕動態(tài)競爭；競爭不對稱性；競爭者圖像

中圖分類號：F830.2文獻標(biāo)識碼：A文章編號：10084096（2013）06001406

一、引言

臺灣于1991年開放新銀行的設(shè)立，截至2006年底已達到44家。若加上外國銀行在臺灣所設(shè)立之分行、信用合作社、農(nóng)漁會信用部、郵局、信托投資公司和人壽保險公司等，臺灣金融機構(gòu)總、分支共6 385家，平均每一金融單位服務(wù)人口數(shù)為3 570人，比日本和新加坡的平均數(shù)還少50人，由此可知，臺灣金融機構(gòu)家數(shù)過多。然而就公立銀行而言，受制于政府政策影響，只能被動于配合政策，并無太多的發(fā)揮空間；但就民營銀行而言，提升行其獲利能力與報酬率，確是生存的不二法門。銀行以存款及放款為其最大宗之業(yè)務(wù)，其中又以放款為獲利的主要來源，因而本文將以民營銀行的放款模式來探討其獲利能力與報酬率，以及銀行如何因應(yīng)外在、內(nèi)在及環(huán)境的變遷，提供銀行可永續(xù)經(jīng)營之參考。

許振明和林樹明[1]指出，回顧臺灣這五十多年來之經(jīng)濟發(fā)展，金融銀行體系扮演了極為重要角色。其不僅發(fā)揮了金融中介之功能，而且透過與企業(yè)資金往來，肩負了督導(dǎo)企業(yè)營運之使命。企業(yè)借著銀行所貸予的資金提升營運績效，成為支持臺灣經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。許振明和邱瀞玉[2]認為，金融危機問題一直存在，因而特別為此召開臨時會議來審議金融改革法案，其中包括金融重建基金之設(shè)置、金融控股公司之推動等重大變革。但上述金融改革，是否有效解決臺灣銀行面臨之困境，恐怕有待討論。本文認為，臺灣銀行業(yè)存在之困境有三：

第一，銀行業(yè)獲利能力持續(xù)下滑。存放款業(yè)務(wù)乃銀行業(yè)營運之主要收入來源，但隨著利率不斷下滑，銀行業(yè)獲利能力已大受影響。而在存款利率調(diào)降速度遠大于放款利率的情況下，臺灣銀行業(yè)依舊靠著利差來維持基本營運。2000年與2010年臺灣相繼通過《金融機構(gòu)合并法》與《金融控股公司法》等相關(guān)金融法案，理應(yīng)可使金融業(yè)務(wù)松綁，有利金融業(yè)之創(chuàng)新，并促進金融體系之穩(wěn)定。然而解決問題的根本在于，唯有突破銀行對于傳統(tǒng)存放款業(yè)務(wù)的依賴性，才能徹底進行金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新，使銀行業(yè)重獲生機，擺脫銀行業(yè)營運之困境。

第二，銀行逾放款日益攀升。過去持續(xù)處理逾放問題始終未見顯著成效，深究其功效不彰之因在于金融業(yè)合并及接管缺乏透明化機制，造成銀行業(yè)依賴銀行主管機關(guān)紓困之不正常心理。企業(yè)貸款擔(dān)保品高估及銀行放款查證欠缺嚴(yán)謹(jǐn)，出現(xiàn)銀行不肖勾結(jié)廠商而套取資金。更嚴(yán)重的是，企業(yè)將銀行貸款外移，形成債留臺灣。資本市場無法發(fā)揮監(jiān)督銀行經(jīng)營績效功能。股市中銀行股價部分顯現(xiàn)銀行財務(wù)狀況及經(jīng)營績效，而在政府基金護盤及銀行間交叉持股的情況下，股市投資人之監(jiān)督功能已被扭曲。另外，多數(shù)不良放款起因于不動產(chǎn)市場的不景氣，臺灣銀行體系之債權(quán)七八成以不動產(chǎn)為擔(dān)保品，不動產(chǎn)市場低迷連帶加深逾放問題。

第三，銀行放款與證券投資依舊無法提振。資金猶如企業(yè)之血脈，企業(yè)籌資管道通暢，才能充分發(fā)揮投資乘數(shù)效果進而帶動國內(nèi)經(jīng)濟。企業(yè)籌資除了直接透過資本市場發(fā)行股票或債券向大眾募集基金外，藉金融機構(gòu)融資之間接金融亦為重要取得資金管道。近年來間接金融的比重雖有逐年下滑的趨勢，但是金融機構(gòu)放款與證券投資仍是主要來源。

第三，金融改革并未奏效。2001年為金融改革年，臺灣將金融改革列為六大施政課題之一。然而有鑒于銀行營運困境未見改善，政府仍應(yīng)持續(xù)進行金融改革，并以法制化為第一步，以助順利推動。換言之，為求穩(wěn)健，政府應(yīng)先建立健全的金融法制環(huán)境，再逐步開放金融業(yè)務(wù)與鼓勵金融創(chuàng)新。

二、理論框架

運用動態(tài)競爭對臺灣的民營銀行進行研究分析，對于臺灣民營銀行到大陸設(shè)立分行與營運均有幫助，本文將從動態(tài)競爭、動態(tài)競爭策略及競爭者圖像三個角度闡述基本原理。

1.動態(tài)競爭

陳明哲[3]認為，競爭是策略的主要因素，動態(tài)競爭主要探討三個基本的策略議題——廠商如何競爭？ 為何廠商采用某些特定的方式競爭？ 廠商的競爭行為與組織績效間的關(guān)聯(lián)性為何？ 而且每個研究主題對了解動態(tài)競爭的策略和行為均頗有幫助。

第一，競爭性行動及競爭性響應(yīng)的對偶關(guān)系。以多元的理論觀點（如期望—效價理論）為基礎(chǔ)，致力于概念化與衡量競爭性響應(yīng)的幾個重要屬性，包括響應(yīng)的可能性、響應(yīng)次數(shù)及回應(yīng)與回應(yīng)初期的相似程度。具體可歸納為三種不同特性函數(shù)：（1）攻擊行動特性，如“明顯程度”為該行動在產(chǎn)業(yè)內(nèi)受注目的程度；“執(zhí)行困難度”為執(zhí)行該行動所需投注的精力及時間。（2）攻擊者的特性，如組織對攻擊行動的承諾程度。（3）防御者的特性，如競爭者依賴性為防御者再遭受攻擊之市場中之利害關(guān)系。

第二，廠商（事業(yè)）層次競爭。主要目的是在探討影響廠商策略性競爭行為與競爭策略之決策組合的內(nèi)部及外部因素，并進一步探討其對績效的意涵。小廠商比較常發(fā)動攻擊，且速度較快，但攻擊上傾向采取低姿態(tài)近似游擊戰(zhàn)的方式。小廠商在遭受攻擊時，較不可能響應(yīng)與響應(yīng)速度較慢。當(dāng)小廠商采取與其規(guī)模相當(dāng)廠商所經(jīng)常采用的典型競爭行動時，績效會比較好；反之，若是偏離其規(guī)模相當(dāng)廠商的競爭模式時（例如 ：小型航空公司想模仿大型航空公司的競爭行為），則績效將有不利影響。

第三，理論和方法論的考慮。在陳明哲的動態(tài)競爭基本理論中，提出了兩項具有廠商專屬理論架構(gòu)，其中，市場共同性源自Karnani和Wernerfelt[4]多點競爭的相關(guān)文獻，資源相似性源自Barney[5]的資源基礎(chǔ)理論 。陳明哲認為，每家廠商都面對不同的市場形貌，并有其獨特的策略資源稟賦。根據(jù)這兩個面向進行兩兩競爭者間的比較，將有助于了解兩家廠商的競爭張力，進而預(yù)測他們在市場中的互動情形。

第四，總體層次的競爭。陳明哲認為，廠商在多市場競爭時，通常能經(jīng)由自己的影響范疇與相互忍讓來取得市場均衡。在這種狀況下，不同事業(yè)與產(chǎn)業(yè)間資源分配可以取代破壞性的“硬碰硬”對抗競爭，如何時以退為進呢？ 當(dāng)A廠商將資源從Y戰(zhàn)場撤出（Y戰(zhàn)場對B廠商也很重要）時，并借此誘導(dǎo)B廠商改變其在Y戰(zhàn)場的投入資源策略；換言之，A廠商會故意而且明顯地從Y戰(zhàn)場抽身，其實是要誘使B廠商改變資源策略，避免B廠商將資源投入在A廠商真正在意的Y戰(zhàn)場里，而組織和市場因素被用來預(yù)測何時可以運用攻擊、偽裝、謀略這三種策略。

2.動態(tài)競爭策略

陳明哲之動態(tài)競爭策略理論，運用市場共同性闡釋了兩家廠商在市場上直接競爭的程度，認為市場共同性和資源相似性是競爭者分析的兩大構(gòu)面，也是競爭的驅(qū)動因子。陳明哲針對市場共同性與廠商間競爭對抗提出了響應(yīng)和不回應(yīng)或較慢回應(yīng)論點：

論點1a：B廠商的市場共同性跟A廠商的市場共同性愈大，A廠商愈不會攻擊B廠商。

論點1b：A廠商的市場共同性與B廠商的市場共同性愈大，B廠商愈傾向響應(yīng)A廠商的攻擊。

論點2a：B廠商的資源相似性與A廠商的資源相似性愈高，A廠商較不愿意攻擊B廠商。

論點2b：A廠商的資源相似性與B廠商的資源相似性愈高，B廠商愈可能響應(yīng)A廠商的攻擊。

論點3：相較于資源相似性，市場共同性是預(yù)測競爭攻勢與響應(yīng)較強的指標(biāo)。

論點4a：競爭不對稱可能存在于成對競爭者中，即任何兩家廠商不可能有完全相同程度的相對市場共同性及資源相似性。

論點4b：在市場共同性與資源相似性中的競爭不對稱，A廠商會攻擊B廠商的可能性會與B廠商攻擊A廠商的可能性不同。

Tversky[6]在早期相似性特質(zhì)的研究中正式提出不對稱性的觀點，他的論點提供了本文考量廠商間競爭不對稱性的理論基礎(chǔ)。Tversky針對不對稱相似性提出實證證據(jù)，并且主張兩個標(biāo)的物的相似性不應(yīng)該被視為對稱的關(guān)系來處理，即Dab不等于Dba。其直接意涵就是，A是B的主要競爭者，B卻不必然是A的主要競爭者。每一個競爭關(guān)系，就市場共同性與資源相似性來說，均具有獨特性與方向性，而不是對稱性。將不對稱性納入考慮，可以協(xié)助避免做出危險的假設(shè)，如誤認為特定競爭者的察覺、動機及能力與任一特定廠商都是相同的。

3.競爭者圖像

（1）市場共同性衡量方法本文采用此種衡量方法（航空公司的航線對比），了解焦點廠商與競爭廠商的市場共同性。

Mab=∑n3i=1Pai/Pa×Pbi/Pi（1）

其中，Mab為航空公司b與焦點航空公司a的市場共同性；Pai為航空公司a在航線i所服務(wù)的顧客數(shù)；Pa為航空公司a在所有航線所服務(wù)的顧客數(shù)；Pbi為航空公司b在航線i所服務(wù)的顧客數(shù)；Pi為在航線i所有的顧客數(shù)；i為航線，最多為2 000條航線，由航空公司a與航空公司b一起提供服務(wù)。

（2）資源相似性衡量方法本文采用此種衡量方法（航空公司的航線與飛機種類與數(shù)量對比），了解焦點廠商與競爭廠商的資源相似性。

Dij=∑nm=1[（Aim/Ai）-（Ajm/Am）]2（2）

其中，Aim 為航空公司i營運的m型飛機總數(shù)；Ai為航空公司i營運的飛機總數(shù)；Ajm為航空公司j營運的m型飛機總數(shù)；Am為所有航空公司營運m型飛機總數(shù)；m為航空公司i與航空公司j均有營運的飛機類型。

三、實證分析

1.市場共同性實證

一個競爭者與一個焦點廠商所呈現(xiàn)的市場重迭程度主要決定于兩項因素：焦點廠商與競爭者所共有之每一個市場的策略重要性，以及產(chǎn)品的市場占有率。臺灣五大民營銀行2011年1—8月之放款數(shù)據(jù)經(jīng)附錄匯整后如表1所示。由表1中的數(shù)據(jù)經(jīng)由式（1）計算后得表2。

2.資源相似性實證

資源相似性是用以測量焦點廠商與競爭者資源的相似程度，以計算兩家公司的幾何距離，當(dāng)幾何距離趨近于0時，代表兩家公司在資源分配上趨近完全一致，相反地，當(dāng)幾何距離數(shù)值越大，代表兩家公司間資源分配是十分不同的。本文以臺灣五大民營銀行在臺灣各縣市經(jīng)銷商家數(shù)為樣本，以氣象局地理區(qū)分北、中、南、東（外島）四個區(qū)域經(jīng)銷服務(wù)據(jù)點總數(shù)對資源相似性進行評估。利用五大民營銀行網(wǎng)站公開信息所整理的各縣市經(jīng)銷服務(wù)據(jù)點數(shù)如表3所示。分析數(shù)據(jù)后得結(jié)果如表4所示。

3.競爭者圖像

由表2—表4匯總可得表5和表6，進而得到以焦點廠商臺北富邦銀行、國泰世華銀行、中國信托銀行、玉山銀行、臺新銀行分別對其他四家銀行的競爭者圖像。而圖像中之水平軸為市場共同性，數(shù)字越大表明市場共同性越高，市場重迭性越大。而垂直軸為資源相似性，數(shù)字越小表明兩家公司幾何距離越小，在資源分配上越接近，若幾何距離為0時，則代表兩家公司資源分配完全一致。而所有的競爭者圖像皆用相同標(biāo)準(zhǔn)解釋之。

根據(jù)表5和表6數(shù)據(jù)可描繪出焦點廠商臺北富邦銀行的競爭者圖像如圖1所示。焦點廠商臺北富邦銀行與競爭對手國泰世華銀行市場共同性最高；就資源相似性（資源稟賦）而言，臺北富邦銀行與中國信托銀行資源投入最為相似。市場的競爭對競爭行為的影響不僅是最直接，而且是最明顯且立即的，它的效果也遠大于資源稟賦基礎(chǔ)的競爭對競爭行為的影響。

圖1焦點臺北富邦—競爭者圖像根據(jù)表5和表6數(shù)據(jù)可描繪出焦點廠商國泰世華銀行競爭者圖像如圖2所示。焦點廠商國泰世華銀行與競爭對手臺北富邦銀行市場共同性最高；就資源相似性（資源稟賦）而言，國泰世華銀行與中國信托銀行資源投入最為相似。市場的競爭對競爭行為的影響不僅是最直接，而且是最明顯且立即的，它的效果也遠大于資源稟賦基礎(chǔ)的競爭對競爭行為的影響。廠商與高度市場共同性之競爭者所從事的競爭性互動，對他的市場占有率和獲利將有直接且立即的意涵 [7]。因而對國泰世華銀行分析競爭者圖像而言，臺北富邦銀行為主要競爭對手，中國信托銀行、玉山銀行和臺新銀行為潛在競爭對手。

圖2焦點國泰世華銀行—競爭者圖像根據(jù)表5和表6數(shù)據(jù)可描繪出焦點廠商中國信托銀行競爭者圖像如圖3所示。焦點廠商中國信托銀行與競爭對手臺北富邦銀行市場共同性及資源相似性（資源稟賦）都高于其他三家銀行；因而對中國信托銀行分析競爭者圖像而言，臺北富邦銀行為主要競爭對手，中國信托銀行、玉山銀行和臺新銀行為潛在競爭對手。

圖3焦點中國信托銀行—競爭者圖像根據(jù)表5和表6數(shù)據(jù)可描繪出焦點廠商玉山銀行競爭者圖像如圖4所示。焦點廠商玉山銀行與競爭對手國泰世華銀行市場共同性與資源相似性（資源稟賦）均為最高，因而對玉山銀行分析競爭者圖像而言，國泰世華銀行為主要競爭對手，臺北富邦銀行、中國信托銀行和臺新銀行為潛在競爭對手。