凡人郁亮 有一種成功可以預見

張旭

“對于登頂，我從沒有懷疑過。”今年6月27日晚，在西安大明宮，郁亮與來自全國各地的上百位媒體人分享攀登珠穆朗瑪峰的感受時這樣說。

郁亮，全國最大房企萬科集團總裁。截至今年，郁亮在這個職位上已經12年。雖然萬科集團董事會主席王石已經游學兩三年，但對于媒體“萬科終于進入‘郁亮時代”的說法，郁亮十分敏感，“這個不對，這么說是有很大問題的?！?/p>

在郁亮的登頂珠峰分享活動上，先后作為王石與郁亮登山隊友的洪海，這樣描述郁亮與王石的不同：王總是一位英雄，他做的事情很多都是遙不可及，像傳奇。我們同樣很驚訝郁總，但不同的是郁總給你很多方法，使得好像我們也可以做一件事情。

郁亮，就是這樣一位普通人，一個凡人，讓人不覺得遙遠。有嚴格的自我管理，在偉大目標、縝密計劃和不懈的堅持下，這種普通得以加上很多的修飾，諸如曾經登頂珠峰，諸如領導著國內最大房企向“世界優秀企業”邁進。

接棒萬科式傳承

雖然郁亮似乎并不準備接受萬科進入“郁亮時代”的說法，但在外界看來，在王石兩年前開始游學美國后，萬科進入“郁亮時代”即便不是一個完成時，也是一個進行時。

在一部以歌曲《萬山之巔》為背景，串聯王石和郁亮登山的MV剪輯片中，郁亮這樣說道：“王石主席他這兩次登珠峰所體現出來的萬科文化這種基因——勇于接受挑戰，不斷去突破自我；而作為我來說，應該有責任去傳承他?！?/p>

王石，萬科董事會主席，中國房地產“教父”式人物。郁亮，1990年進入萬科，20多年的時間，從部門主管到集團總裁，幾乎坐遍萬科每一級職位。王石在《道路與夢想》一書中解釋，2000年任命郁亮為集團總經理時，稱贊了郁亮對萬科企業文化的理解力，創新與學習能力以及人際關系的包容、協調社會資源的能力。

對于郁亮這位運動“菜鳥”來說，45歲開始戶外運動，48歲即登頂珠峰。陪同郁亮登山的洪海說郁亮做到了“三不”——不受傷、不減重、不曬黑。做到其中“一個不”都是很難的，而郁亮做到了“三不”。

“因為怕死，我研究了很多東西。”郁亮說，準備得充分，問題都可以化解。

在山下，郁亮就研究了以前登山人遇到的問題。比如攀登珠峰過程中，有的時候需要抓繩子爬坡，厚手套不行，需要薄手套，這個時候，手指就可能被凍傷。于是郁亮在“連一張紙”都覺得多的時候，多帶了一副手套。

資深地產媒體人袁一泓在2011年出版的書中說，郁亮“儒雅、敏銳而內力強悍”。

強悍，是一種嚴格的自我管理。萬通控股董事長馮侖在《野蠻生長》一書中曾說，王石和大家一起登山，為了保持能量，“到了點就進帳篷，進去了就不出來”。

馮侖說，王石的這種嚴格自律、管理自己的能力，印證了一點：偉大在于管理自己，不是領導別人。如今，郁亮也在印證著這一點。

郁亮的自我管理

除了強悍堅持，郁亮的自我管理還有嚴謹細致的一面。

洪海介紹說，在山上，郁亮帳篷里的物品是隊友中條理性最強的。

登山是一種目標，過程則是一種對于目標有計劃性的堅持。如何做到這一點？對于記者的這個問題，郁亮表示當然不是天生的。這其中有一種責任使然。

郁亮說自己在45歲才開始有很大的變化，“那時候覺得45歲還沒有見過風雨很悲哀”。登珠峰可以讓自己成為運動健將。另一方面，公司大了，和員工見面少了，要做一些讓員工驕傲的事情。“我可以做一個普通英雄”，郁亮說，為此就研究怎樣通過普通的方法實現。目標定了之后，計劃定得清楚一些，每天堅持做。而在“菜鳥”登山隊中，郁亮是隊長，隊長是不能偷懶的。

郁亮告訴記者，在一個職位上，以身作則是最好的管理。

萬科集團執行副總裁、北京萬科總經理毛大慶也是“菜鳥”登山隊的一員，但由于之前登山出現的身體反應，并沒有跟隨郁亮登頂珠峰。5月12日，當郁亮到達7200米高度的時候，毛大慶在布拉格跑完了自己的第一個全程馬拉松。毛大慶說自己當時發了一條微博，就是要呼應登山的這個隊伍。

在毛大慶看來，到了一個年齡干一點超越自己的事情，會發現人生有很多風光沒看到。作為企業老總，作為父親，要給員工，要給孩子傳遞什么東西？相信郁亮也在傳遞這種“超越自我”的態度。

萬科的“珠峰”

作為萬科的創始人，王石已經從南北坡兩次登頂珠峰；作為萬科的第二代掌門，郁亮也已經到達了8844.43米的高度。但對于萬科來說，企業登頂“珠峰”則是無止境的。

郁亮說，萬科文化的基因包括從不滿足、不斷挑戰自我的基因。萬科未來的目標，是希望自己能夠成為世界優秀企業。

什么樣才算是世界優秀公司？郁亮曾表示過要有國際水平的治理結構、社會貢獻等。

進軍海外市場，就讓萬科看到了國際公司精細化的管理：在內地幾頁紙的合作合同，到了海外，合作方的合同要幾百頁。此次在西安，郁亮則說得更為宏觀：最基礎的，“對客戶來說，任何世界級優秀公司一定是受客戶歡迎的”；另一點則是，對社會來說，世界級優秀公司是貢獻正能量的。

正如郁亮登頂珠峰有自己嚴謹的計劃和堅持，萬科在追求客戶歡迎方面，也有自己的計劃——到2015年，萬科在建項目100%要達到沒有空鼓、沒有開裂、沒有滲漏的質量標準。

萬科沒有避諱2012年出現的一系列“質量門”事件。萬科副總裁周俊庭透露，從今年9月起，將大規模推行客戶《交付驗房指引》。這份驗房指引共分為九大類、43個小項、99個子項。諸如客廳、主臥開間謹慎的實測誤差不大于9毫米，踢腳線與墻地面之間不打膠等等。

身為分管工程的副總裁，周俊庭說，萬科的工程師們有兩個憧憬：一個是萬科的房子質量好，擁有好的社會口碑；另一個就是，在萬科的工地上，工友生命有保障。當然這種保障是廣義的，包括工地上洗手間不臭、在工地上能喝上直飲水等關系生活、關系尊嚴的保障。做到這一點，應該說萬科也為社會貢獻了正能量。

贏得客戶，是為了贏得未來。郁亮表示，“為什么我們要讓客戶滿意呢？就是因為我們需要未來?！壁A得未來，郁亮說萬科要做的還有很多，包括企業的轉型。

郁亮的宣言

說到未來，在郁亮眼里，萬科面臨著一個更大危機，那就是行業的天花板。當行業規模的發展達到天花板后，萬科也將遇到同樣的天花板。這就必須摸索別的道路。

郁亮表示，萬科要從住宅產品的提供商轉型為城市配套服務商，萬科的目標是跟城市同步發展，“未來萬科可能會經營垃圾場”。因為垃圾場是城市化必須的配套，但往往做得不好。如果萬科做出國外那樣像公園的垃圾場，企業會獲得發展機會，幫政府解決問題的同時也為城市發展做貢獻。

在郁亮的表述中，萬科“真的是不得不去做商業地產”。同時，打開思路來看，“不是說房地產除了住宅就是商業”，而是可以理解為城市配套服務：每個城市處在不同的發展階段，在不同的發展階段里，每個城市需要的都不一樣，有的需要大量住宅，有的需要開拓園區，有的對會展、金融辦公、文化娛樂需求大。

對不同市場的適應性，也反映在萬科拓展商業地產的思路上：集團沒有統一指令，地方公司根據各自情況嘗試。

2011年，郁亮提出“過冬論”。2013年，郁亮依然認為，房地產一直在以“冬天模式”運行。

“我希望未來萬科要永遠有激情有理想地往前走。”雖然郁亮說“這個行業里邊有誰超過我們，我們真的很開心”，但恐怕郁亮和萬科都不會真的接受別人對自己的超越，哪怕只是在規模上的。而在企業管理水平、客戶口碑、社會貢獻等世界級優秀公司衡量標準上，接過萬科接力棒的郁亮，應該更想唱出自己、一個普通人的“萬山之巔”。