中小企業戰略管理中的瓶頸問題分析

白云飛

摘 要 在我國企業中，中小企業占有很大比例，對國民經濟的貢獻已為世人所公認。但其抵抗風險的能力較弱，近些年小企業倒閉破產的有很多，缺乏戰略管理是中小企業導致倒閉的普遍因素。中小企業只有具有合理的戰略管理，才能保障企業的可持續發展。本文在分析戰略管理定義、要素、中小企業戰略管理特點這些內容的基礎上，提出了中小企業戰略管理中存在的瓶頸，對中小企業成功實現戰略管理的途徑進行了分析。

關鍵詞 中小企業 戰略管理 瓶頸問題

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A

一、中小企業戰略管理的特點

與大型企業戰略管理相比，中小企業的戰略管理具有其獨到的管理問題。對于大型企業而言，其戰略管理是一個較為明確和正式的過程，企業的運作都是企業經理通過戰略管理過程來進行組織的。由于企業規模存在差異，那么許多大型企業的戰略管理用在中小企業中有時會起著不好的效果。而中小企業的戰略可能是非明確的戰略，一般情況都是不正式的。中小企業戰略管理的主要特點表現在以下幾個方面：

（一）危機驅動對企業戰略有較大的影響。

中小企業的戰略與大型企業的有所不同，一般情況它是沒有系統性，沒有長遠明確的戰略規劃，只是在突發事件發生時，做出一些應急方案。

（二）企業家精神對企業戰略有較大的影響。

中小企業的戰略管理與大型企業是不同的，它基本上是企業經營者的個人設想，由企業經營者一個來完成企業戰略的全過程，因此，企業家的個人素質在很大程度上決定著戰略的好壞。

（三）企業戰略模式是非正式的。

雖然中小企業戰略的實施的正式度不能和大型企業相比，但是往往中小企業戰略模式如果太正式的話，那么這個企業的經營業績在很大程度上受到影響。中小企業賴以生存的靈活性是不容破壞的，而過于結構性和書面的計劃將會破壞掉這點。中小企業的經營業績的提高是由戰略計劃這個過程而不是戰略計劃本身決定的。由此可以看出，中小企業的領導人想要自己的企業得到長足的發展，就必須重視對戰略管理的具體實施方法，并且在時刻想著戰略，把戰略用到實處，而非虛設，使得企業的靈活性受到影響。等到企業發展到一定規模之后，再把正式化戰略。

（四） 企業戰略制定是非科學性的。

中小企業的決策基本上都是由企業的領導者來制定的，對于員工的建議很少進行采納，由此使得戰略具有較強的片面性或者功利性。另外，中小企業戰略的制定者的信息來源較狹窄，對于系統的調研和分析一般是不可能進行的，由此導致戰略制定在很大程度上由制定者的直覺決定。

（五）企業戰略管理變化程度較大。

中小企業的增長速度一般要比創建者想象要快的多，隨著中小企業的快速成長，創建者已經不能獨自進行管理了。中小企業在發展過程中要經歷一些不同的階段，而每個階段所出現的管理問題是不同的，而隨著中小企業的發展，其戰略管理也是不斷變化的。

二、中小企業戰略管理存在的一些瓶頸

（一） 企業管理不健全，對于戰略管理基礎條件較缺乏。

中小企業的生產管理不科學。隨著市場的競爭越來越激烈，一些大型企業在不斷地提高本企業的生產管理質量，而我國中小企業生產管理工作還處于非制度化、非標準化、非程序化階段。另外，中小企業的品質管理方法較落后。品質管理（Quality Control，QC）是全體員工的工作，所有一切工作的質量的提高。有的中小企業，擁有品質管理部門人員和生產人員比較較高的優勢，但是整個企業的品質卻一直不見提高。事后控制一直在進行，使得各部門之間對品質沒有直接責任，品質管理沒有做到全員管理，對管理體系沒有進行深入的實施運轉，沒有人對整體品質負責。

（二） 財務管理不健全。

雖然大部分的中小企業已經運用了較現代化的財務技術，但是由于中小企業自身的特點很能吸引所需人才，從而導致財務管理缺乏有實力的人員。并且企業決策權高度集中，程序簡單。管理行為邊界不清，財務管理只是忙于日常事務，沒有時間去繼續學習，提高自己的財務管理能力。另外，中小企業正處于快速發展時期，而這一時期資金的需求量是非常大的，并且自由資金是有限的，籌資成本較高，其擁有的資金只能維持簡單再生產，在這方面稍有問題，就會出現資金周轉不靈的狀態。由此可見，制約中小企業發展的主要瓶頸就是中小企業資金短缺。

（三） 缺乏戰略制定和執行方面的技能。

戰略管理過程（Strategic management process）包括戰略分析、戰略制定以及戰略實施三個環節。在實際上，戰略管理過程的三個環節是相互聯系、循環反復、不斷完善的一個過程。我國的很多中小企業戰略思想都是比較缺乏的，短期行為較為嚴重，而長遠目標較為缺乏。好的執行力是戰略發揮潛能的基礎。也有一部分企業雖然制定了戰略，但是卻忽略了于后續工作的開展，在執行過程中，對于實時、持續的監督和跟蹤較為缺乏，使得結果和績效考核無法進行掛鉤。并且戰略得不到堅持的另一個原因便是受到短期利益的驅動。當然，人才、技能的缺乏也會使得企業戰略執行力差。

（四） 規劃脫離實際，使得企業達不到戰略目標。

很多中小企業對市場環境、企業自身的實力以及目標消費沒有進行真正的了解就制定企業發展戰略，這樣制定出來的發展戰略一般都只是從企業領導者的意愿出發，提出一些不切實際的目標，而這些目標根本就不能作為戰略管理來進行，對于企業未來該如何走、該往哪走并沒有明確出來，只是停留在口號這個階段上，導致企業運營的目標不夠明確，而員工和領導心中都沒有一個準確的概念。中小企業只是市場游戲規則的參與者，而不是制定者，其沒有較強的抗風險能力，對外界環境的依賴性也較大，中小企業在獲得市場信息方面存在資金和人才短缺等問題，從而使得其對外界環境的敏感度有所降低，戰略調整也很難在最佳時機中進行，從而使得戰略目標不能實現。

三、中小企業成功實現戰略管理的途徑

（一）對戰略管理的基礎進行完善。

企業成功的因素是很多的，但是管理基礎的缺乏是導致不會成功的重要因素。企業戰略管理的基礎可以從生產管理、財務管理、研發管理這幾個方面進行。

1、 有保證的生產管理體系的建立。

要想使生產管理有一個新的飛躍，就必須要有合理的管理體制、穩定的生產程序、準確的原始數據、完善的規章制度以及一套科學管理方法。現代生產管理要求企業將經常發生的工作與偶然發生的實踐分開，完全按照各種規章制度來處理經常性的工作，一切按程序管理；而對于突發事件，要求管理人員在生產現場推廣應用“5S管理”“模特法”“目視管理”等，從而使得生產現場的秩序化、制度化、標準化得以實現。

2、良好的財務管理體系的構建。

為了提高成本控制，中小企業應該首先進行規范的成本會計制度的建立，從而使得成本費用會計處理的原則與成本費用的開支范圍得到確定，并且成本費用核算的一般程序得到規范，以及成本費用核算的會計業務規程的制定。

3、企業研發管理能力的提升。

中小企業進行研發管理主要從以下幾個方面進行：（1）把握好產業方向和產業定位。中小企業要認清本企業的綜合實力，不能盲目的進入競爭十分激烈的市場。（2）科研發展策略要與企業整個經營戰略保持高度的協調性。（3）對產業規模的時機和突破口要把握準確。產業規模的擴張是有條件的，包括資金、技術、市場、人才以及管理等方面。有些企業不重視人才的培養，一旦產業規模鋪開，就會出現很多的管理問題。當然，產業規模的擴展也不要盲目多元化。（4）長遠規劃研發管理。

（二）中小企業的領導人的戰略管理能力要進行提升。

中小企業的決策權高中集中，基本上都是由企業領導者以人來進行，因此，領導人的戰略管理能力對于企業的發展起著決定性的作用。提升中小企業領導人的戰略管理能力從以下幾個方面進行：

1、對企業領導人的自身素質和才能進行培養。

首先，通過進行適當的正規教育和管理培訓來對企業領導人的管理才能進行提升，因此，盡可能地對企業領導者進行培訓，從而使得他們的素質教育得以提高；其次，企業領導者的才能是具有藝術性的，而這種藝術性是不可能通過培訓來得到的，是需要企業領導者在不斷的管理實踐中總結出來的，企業領導者的人力資本具有報酬遞增的特點。

2、對企業領導人的戰略思維能力進行培養。

在中國經濟轉型發展的新時期，企業是推動經濟轉型的主體，企業家的戰略思考和企業的戰略選擇對中國企業把握發展機遇、應對轉型挑戰具有重要意義。提升企業家戰略思維能力、優化高管團隊構成，從個人英雄時代走向企業群英時代，提高企業戰略決策水平和執行能力。而提高企業領導人的戰略思維能力就需要觀念、意識和知識進行更新

（三） 選擇適應的戰略。

與大型企業相比，中小企業既沒有資本優勢，又沒有政府的更多支持，因此，中小企業要適宜的選擇戰略，與企業的資源和能力相適宜，與所處的環境相適宜。從中小企業的發展現狀來看，中小企業較為適宜的戰略有兩種：（1）集聚優勢戰略。集聚優勢是指發現、挖掘、整合全球優勢資源，通過政策、制度將集聚優勢的思想融入“國際經濟新論”的體系中。（2）差異化戰略。差異化戰略是指一個企業要力求使自己的產品或服務在行業內獨樹一幟，有一種或多種特質，從而贏得顧客，贏得市場，取得高于競爭對手的收益。

四、中小企業戰略管理趨勢——合作競爭

在社會經濟中，大型企業長期占據著主導地位，并且傳統的中小企業戰略管理比較適用于大型企業，社會經濟發展方向仍然是由大型企業代表著，也就是說，以大型企業為核心進行產業組織，而中小企業的發展始終是離不開對大企業的從屬關系。隨著經濟全球化程度的不斷提高，而對企業的靈活性、學習能力和效率等提出了更高的要求。中小企業由于自身規模小、結構簡單、靈活且有效率、決策權高度集中的特點，使得能夠對不斷變化的市場做出迅速的反應。在經濟中中小企業的地位和作用開始日益顯著，而大型企業和中小企業的關系也發生了較大的變化，由過去弱肉強食的外部競爭關系變為企業內部協調合作關系，從直接競爭變為協調競爭。合作競爭是對網絡經濟時代企業如何創造價值和獲取價值的新思維，強調合作的重要性，有效克服了傳統企業戰略過分強調競爭的弊端，為企業戰略管理理論研究注入了嶄新的思想。選擇是戰略的本質。中小企業通過選擇與其他企業的合作承擔專業化分工角色，使得交易成本有所降低，創新風險也隨之減小，企業自身的學習過程通過知識聯盟共享了互補技術而加快了，從而取得了協作經濟效益，并且打破了規模經濟對其發展的制約。在社會網絡中，各個企業都有其內在的成長動機，以合作競爭代替直接競爭作為其戰略管理的一種趨勢，使得自身可持續發展和壯大。□

（作者：上海歐薩評價咨詢股份有限公司，研究方向：戰略管理）

參考文獻：

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