兩個人的戰(zhàn)爭

陳敏

3月1日，梁建章重回攜程擔(dān)任CEO，范敏退任總裁。

但這只是的官方消息。實際上二人職權(quán)變更發(fā)生得更早，從2012年年中開始，攜程就已經(jīng)秘密地進(jìn)入“雙CEO”狀態(tài)。“一些總監(jiān)以上的中層在去年下半年就明確開始向梁建章匯報了，很多郵件都需要抄送他。”攜程的一位管理層告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“作為創(chuàng)始人重新回到公司，梁建章是憋著一口氣回來的。”

“James（梁建章）回來之后，開會都從早晨8點(diǎn)開始了。”一位攜程員工透露，梁的回歸使得公司氣氛與范敏管理的時代相比變化非常大，“最大的變化是，老板在開會的時候能當(dāng)場拍板了。”

“你們兩個部門在會后再去討論討論。”—這是范敏開會的風(fēng)格。但梁建章卻不打算留時間拖延。在攜程內(nèi)部，很多員工依然將梁建章奉為“神一樣的傳奇”，對其判斷力的信任明顯高于范敏。

但在梁建章履新之后，他面對的攜程或許還與六年前差別不大，但商旅服務(wù)在線預(yù)訂市場卻陡然生變。

危局

一家三亞五星級酒店，攜程“國內(nèi)酒店”頻道售價是1800元，而“惠選酒店”頻道報價1000元。而在去哪兒和淘寶旅行的平臺上，小服務(wù)商會拿著900多元甚至更低的價格套牢顧客。上至獨(dú)棟別墅，下至經(jīng)濟(jì)型客棧，幾乎所有類型酒店價格不少都腰斬攜程報價。

攜程不想如此。其“惠選酒店”價格就是明證，這位在線旅游服務(wù)代理商（OTA）老大哥自己的價格體系都混亂了。同時并置1800元和1000元兩個價格，就是攜程洗牌期最大的尷尬。

重任被交到了梁建章手里。6年前梁交出CEO的頭銜，奔赴斯坦福攻讀經(jīng)濟(jì)學(xué)博士。“攜程四君子”之一的季琦認(rèn)為梁在個人挑戰(zhàn)，因為彼時攜程地位已固。“大頭神童”在斯坦福3年就完成了博士論文，為了更大挑戰(zhàn)，他師從諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主再學(xué)3年。而在中國，6年內(nèi)淘寶交易額從169億突破到1萬億，在線用戶行為巨變。當(dāng)年一手創(chuàng)辦網(wǎng)站、親自搭建全套系統(tǒng)的梁很難預(yù)料六年后的攜程竟會對互聯(lián)網(wǎng)不適。是該時候重塑游戲規(guī)則了。

價格戰(zhàn)即是其一。藝龍CEO崔廣福挑起價格戰(zhàn)，時任攜程CEO范敏曾表示不屑打價格戰(zhàn)。但隨后的2012年6月，攜程拋出5億美元預(yù)算授權(quán)迎戰(zhàn)。而當(dāng)下，兩家的“返現(xiàn)”戰(zhàn)從酒店業(yè)務(wù)蔓延至機(jī)票預(yù)訂。

但藝龍已并非攜程最主要的敵人。較之于10元、20元的返現(xiàn)大戰(zhàn)，梁建章真正要打的“價格戰(zhàn)”是去哪兒和淘寶旅行上的“900塊”和自己的“1000塊”。其背后是一場模式之爭，如何打？怎么贏？梁謹(jǐn)慎亮招。

1800元代表的是“前臺現(xiàn)付”模式—攜程是這一模式的發(fā)明者和最大受益人。客人在攜程網(wǎng)預(yù)訂酒店，無需任何預(yù)訂費(fèi)、取消費(fèi)用，入住時才需要付房費(fèi)，酒店再傭金返還。

便宜一半的人用了另一種“預(yù)付”模式。用戶確認(rèn)預(yù)定時就直接先付。這是一種長期存在但未在互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)的產(chǎn)品模式。

攜程發(fā)明“前臺現(xiàn)付”時，用戶并不習(xí)慣網(wǎng)上支付，也不愿把房費(fèi)付給攜程，所以此法成為最佳解決方案。但因“漏房率”（客人預(yù)定了但沒出現(xiàn)）較高，前臺現(xiàn)付價格通常較高—在線預(yù)訂幾乎全部采用“現(xiàn)付”模式。

但當(dāng)下，在線預(yù)訂占中國整體酒店銷售的份額僅10%，90%的房間會有線下渠道銷售。包括旅行社、會議、大公司等均能拿到更低的預(yù)付協(xié)議價。洗牌即在于此。越來越多人調(diào)轉(zhuǎn)船頭，擁抱在線“預(yù)付”，去哪兒和淘寶這即是其天然的棲居地。

惡性競爭或可避免——此類酒店和渠道其實簽有協(xié)定，不允許低價銷售，這對酒店價格控制沖擊很大。90%與10%體量間的PK，9倍于原有市場體量的競爭者在試圖入局。其特點(diǎn)是多如牛毛、盤根錯節(jié)。此類低價酒店控制不了，攜程也控制不了，連擁有“預(yù)付”產(chǎn)品者本身也無法達(dá)成一致。預(yù)付產(chǎn)品網(wǎng)上售賣的價格戰(zhàn)堪稱激烈，以致出現(xiàn)近乎“裸售”的腰斬價。三方皆輸，且無人能控制全局。

亂戰(zhàn)之下，梁建章要思考的不是遏制趨勢發(fā)生，而是如何轉(zhuǎn)變。純“現(xiàn)付”向兼容“預(yù)付”的轉(zhuǎn)變是互聯(lián)網(wǎng)化趨勢下攜程的當(dāng)務(wù)之急。同樣的問題還包括如何從倚重呼叫中心轉(zhuǎn)為倚重移動互聯(lián)網(wǎng)，如何從地面銷售轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)營銷，梁需要推動整個公司的思維轉(zhuǎn)變。攜程已占據(jù)OTA市場的半壁江山，但其不能自恃于此。若線下的千軍萬馬擠上“在線服務(wù)”的獨(dú)木橋，攜程若原地踏步只能成為擁有僅5%話語權(quán)的小角色—在線預(yù)訂占整體酒店預(yù)訂的份額10%的一半。

轉(zhuǎn)守為攻

互聯(lián)網(wǎng)化洶涌而來，輔以移動互聯(lián)網(wǎng)的加速，攜程的確顯得慢了。藝龍幾乎放棄在呼叫中心戰(zhàn)場與攜程抗衡，崔廣福的戰(zhàn)略重心是在線，藝龍2012年第四季度財報數(shù)據(jù)顯示，呼叫中心只占比26%，其76%的業(yè)務(wù)通過在線平臺獲得。藝龍還推出團(tuán)購，即“預(yù)付”型產(chǎn)品，而范敏對此不屑一顧，直到對方做的風(fēng)生水起，才姍姍來遲推出類似業(yè)務(wù)。

藝龍聯(lián)合了中小OTA以及京東這樣的流量變現(xiàn)合作者推出B2B的業(yè)務(wù)，如此當(dāng)起批發(fā)商。這加強(qiáng)了藝龍的議價能力，同時還留下開放的姿態(tài)。與之相對，攜程卻向酒店投訴中小服務(wù)商、不服管制的酒店預(yù)付協(xié)議價壞了規(guī)矩。如此攜程非但控制不了，還落下了勢大欺小、四處樹敵的形象，甚至當(dāng)“今夜特價酒店”這樣合規(guī)的新型商業(yè)模式出現(xiàn)時，攜程還延續(xù)即有慣性，，下架對方合作的數(shù)十家酒店，截斷其供應(yīng)鏈。

當(dāng)攜程還慣用地面團(tuán)隊拉客時，對手們都榜上了互聯(lián)網(wǎng)。同為OTA服務(wù)商的藝龍與騰訊合作獲得大量流量，而另一個競爭陣營的去哪兒有百度流量迅速催肥，淘寶旅行則直屬另一互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里。

2012年初，梁建章在卸任6年后回到國內(nèi)，其拿到的2011年第4季度財報是其多年來最難看的—在2008年短暫業(yè)績下滑后，攜程從2009年起保持連續(xù)11季度凈利增長。而之后的整個2012年，其凈利等多項指標(biāo)則連續(xù)4個季度持續(xù)下滑。仍保留多年的董事會主席的梁召集主持的攜程7人董事會，曾早在2011年底就達(dá)成了共識，即攜程進(jìn)入“二次創(chuàng)業(yè)”狀態(tài)，掌舵人為梁建章。但改變緣何并未發(fā)生？

一個理由是梁正式接任前的這一年時間，是其為自己學(xué)業(yè)和整個公司的“二次創(chuàng)業(yè)”做準(zhǔn)備。季琦在2012年3月曾公開透露，攜程董事會明確了應(yīng)戰(zhàn)的三張牌，現(xiàn)在就等著一張張打。2013年3月，攜程宣布五大事業(yè)部架構(gòu)早已制定。“事業(yè)部的構(gòu)想在2012年初就定了，這一年就是過渡。”攜程無線事業(yè)部負(fù)責(zé)人江浩對《環(huán)球企業(yè)家》說。江浩此前曾擔(dān)任技術(shù)副總裁一職，其接任者則是2012年加盟攜程的葉亞明。，葉之前定居美國，在微軟、eBay等公司任職。

梁建章對互聯(lián)網(wǎng)并不短視。2000年10月攜程收購當(dāng)時最大的呼叫中心現(xiàn)代運(yùn)通，同時獲得李培基（Gabriel Li）代表的凱雷資本的第三輪投資，如此奠定騰飛基石。當(dāng)時梁說服現(xiàn)代運(yùn)通被收購的理由，就是呼叫中心雖能盈利卻已過時，互聯(lián)網(wǎng)概念才能吸引投資人。2010年，攜程80%左右的預(yù)訂來自呼叫中心，在線訂單只有20%不到。2012年，攜程的在線預(yù)訂超過50%，其第二次創(chuàng)業(yè)的主題詞就是“互聯(lián)網(wǎng)+移動互聯(lián)網(wǎng)”。

如果范敏能預(yù)見如此，肯定是不會“去網(wǎng)化”的。“攜程一站式綜合旅游服務(wù)提供商愿景沒錯，但長期來看，要做好的旅游體驗，就需要綜合布局。”勁旅咨詢創(chuàng)始人魏長仁對《環(huán)球企業(yè)家》說，春秋航空與旅行業(yè)務(wù)的互補(bǔ)即是一例，日本JTB旅游集團(tuán)、歐洲最大的TUI集團(tuán)軍莫不如此。

但是為了“一站式”的美好愿景，范敏卻忽略了眼前的競爭。呼叫中心曾是競爭戰(zhàn)場，經(jīng)此一役攜程贏了。而現(xiàn)在的主戰(zhàn)場已轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)，未來則是移動互聯(lián)網(wǎng)。范敏帶領(lǐng)下的攜程若打不贏這兩場仗，就可能猝死在奔向“一站式”的路上。

這是包括范敏在內(nèi)的“攜程四君子”不愿樂見的。類似CEO的更替在攜程四君子中并非沒有先例。最早擔(dān)任攜程CEO的季琦被認(rèn)為適合“創(chuàng)業(yè)開拓”，當(dāng)攜程業(yè)務(wù)進(jìn)行穩(wěn)定成長期，他也是直接交出了帥印。呼叫中心主導(dǎo)時代的攜程文化是令行禁止，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，“要求每個人都要執(zhí)行的好，指標(biāo)精細(xì)化”，但移動互聯(lián)網(wǎng)則要求寬松與創(chuàng)新。

梁建章需重塑重塑以更適應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+移動互聯(lián)網(wǎng)”的時代競爭。他首先要身體力行地挑戰(zhàn)“大公司病”以及匱乏的創(chuàng)業(yè)氣氛。“股價和份額雖然一直跌，但如果沒有方向的話，大家不會有壓力的。老板不來壓你，況且你的工資還在那邊漲。而且攜程并不虧損，還是賺了很多錢的。”一名員工說。現(xiàn)在梁建章則定了方向，“每天盯著、壓著”，從2012年夏天開始，攜程產(chǎn)品屢屢上線，。

依然勤勉的范敏，仍是梁的重要支持，他仍是值得梁放心的管理者。梁還需更多懂互聯(lián)網(wǎng)的超級幫手。在范敏時代，副總裁級別的高管僅江浩一人出身互聯(lián)網(wǎng)，技術(shù)型員工屢屢遭遇天花板。而梁則有了互聯(lián)網(wǎng)化的左膀右臂，江浩負(fù)責(zé)無線，葉亞明負(fù)責(zé)整體技術(shù)。

“我現(xiàn)在工作上正面臨轉(zhuǎn)換，成立了事業(yè)部之后，從產(chǎn)品、營銷、市場推廣都需要介入，和原來的角色相比還是蠻大的挑戰(zhàn)。”江浩對《環(huán)球企業(yè)家》說。其無線團(tuán)隊原本僅20多余人，營銷推廣都是其他部門員工兼任，如今獨(dú)立事業(yè)部的成立賦予江浩更大的自主權(quán)。五大事業(yè)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整是梁上任后的首個管理舉動。提升組織效率，跟上互聯(lián)網(wǎng)速度則是又一例。

范敏時代的攜程是“金字塔式管理”，OA系統(tǒng)的最后審批權(quán)都堆積到范敏手里。一個5萬元的廣告，原本三五天就能執(zhí)行，就拖成了半個月。而梁則崇尚獨(dú)立切分的事業(yè)部制。

“事業(yè)部成立之后，這個結(jié)構(gòu)就是矩陣式的，這樣審批權(quán)就下放了。”魏長仁對《環(huán)球企業(yè)家》說，魏還補(bǔ)充說，“原來業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人，現(xiàn)在對外的稱謂都成了某某事業(yè)部的CEO。”

左右互搏

“攜程自己是不可能像我們這樣做‘今夜酒店特價模式的。”今夜酒店特價創(chuàng)始人任鑫對《環(huán)球企業(yè)家》說。道理很簡單，這是一場沒有贏家的左右互博。任表示：“本來客人揣了800元來，但你拼命告訴他這家酒店晚上6點(diǎn)以后會降到400塊，隔壁一家是350。這是把自己的銷售額和毛利往低里去做。”這和攜程針對傳統(tǒng)在線酒店預(yù)訂大筆投入的返現(xiàn)價格戰(zhàn)有著本質(zhì)區(qū)別，返現(xiàn)是為了與同樣模式的業(yè)務(wù)對手競爭保住份額，而前者是在讓自己“變味”。

攜程如同一家中高端的百貨商店，其客單價在OTA業(yè)內(nèi)一直保持領(lǐng)先，即使是在無線客戶端其獲得的訂單客單價依然很高。攜程亦有能力做奧特萊斯、特賣會，但一旦這樣做，其格調(diào)形象、利潤均會大幅降低。若攜程還看好做“高端百貨”、“低端百貨”以及“新型零售”，其策略只有切分+獨(dú)立。

針對“預(yù)付”產(chǎn)品，攜程其實已經(jīng)有了嘗試，即“惠選酒店”。這個產(chǎn)品的前身被稱作“神秘酒店”、“神秘”+“實惠”即與攜程普通的酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)相區(qū)隔。在“惠選酒店”頻道訂房的時候，你不知道酒店的名字。但同時，用戶有很多線索可以輕易知道，比如提供3至4家酒店的名稱范圍、酒店照片甚至直接電話客服詢問等。這不是為了增加用戶尋找酒店時的樂趣，只是作為上市公司必須確保遵守與酒店簽署的在線公開價格的承諾，迫不得已的預(yù)付產(chǎn)品新玩法。

從“神秘酒店”改名為“惠選酒店”后，更大的變化是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。原本的神秘酒店是酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)內(nèi)的團(tuán)隊負(fù)責(zé)，導(dǎo)流很大但是一天只有慘淡的兩三百單業(yè)務(wù)；而2012年初正式上線的“惠選”目前已獲6000余家酒店的合作。其負(fù)責(zé)人是攜程酒店創(chuàng)新業(yè)務(wù)部總經(jīng)理宮向農(nóng)。他是空降攜程的行業(yè)老兵，曾擔(dān)任上海國際會議中心市場營銷總監(jiān)、中長石基在線交易處理服務(wù)事業(yè)部副總經(jīng)理等職。宮被賦予了在攜程內(nèi)部獨(dú)立組建團(tuán)隊的自主權(quán)。“惠選”的團(tuán)隊成員幾乎均由其招募，包括去尋找惠選合作酒店的銷售人員等基礎(chǔ)崗位。這極大程度的避免了因為不同價格體系、業(yè)務(wù)模式帶來的利益沖突。

梁建章開始鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。不過，擁有完全獨(dú)立權(quán)限后的宮向農(nóng)還要參加周會，與其他業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人競爭資源。此外，更獨(dú)立的做法則是獨(dú)立公司，比如2012年分拆的驢評網(wǎng)，以及今年1月宣布的旅游目的地營銷公司，將由原攜程商旅管理負(fù)責(zé)人莊宇翔擔(dān)任總經(jīng)理。第三層級的獨(dú)立是投資控股外部公 司。

今年2月，攜程再度投資的途家網(wǎng)，其向的是家庭游這樣的高端市場。去年，攜程完成戰(zhàn)略投資的松果網(wǎng)/古鎮(zhèn)網(wǎng)則定位于200元左右的低端市場。今夜酒店特價創(chuàng)始人任鑫透露：“梁建章已經(jīng)找過我們談投資了。不知道他還找過其他多少家。”今夜酒店澤是梁建章所覬覦的新型業(yè)務(wù)。

不過，阻力尤在。2012年看上去更是“O2O”概念的泡沫爆發(fā)初期，弱攜程要和資本方競爭時，收購價會大大拔高，談判難度大增。“攜程收購會越來越貴，但自己做又做不起來，所以我也蠻想看會發(fā)生什么事情。”任鑫說。

梁建章最新的潛在投資目標(biāo)則是酷訊，據(jù)傳目前正在價格談判過程中。這的確是一個再正常不過的投資策略了—平臺商和OTA這兩種模式，攜程只能選擇一個，攜程自己做不模式，則可以戰(zhàn)略投資，從而分層對抗其他競爭者。

焦灼期，新秩序，梁建章是否花開二度？2012年9月，攜程高管們買入總額5500萬美元的可轉(zhuǎn)債，行權(quán)期為2017年。這似乎是給自己設(shè)定的重塑時間表。