人的哲學：海底撈的“人本”企業精神

臧曉琳

【摘要】隨著信息化的發展，商業模式的可復制性大大增強，企業的競爭不只是游離在外在模式的競爭，而是開始轉向企業精神、管理文化、對顧客需求的滿足等內在方面的競爭。

【關鍵詞】海底撈；人本精神；企業精神；管理

近年來，在國外快餐文化入侵的刺激下，我國的餐飲業得到了迅猛的發展，各色餐飲店鋪林立，行業競爭也變得越發激烈。隨著信息化的發展，商業模式的可復制性大大增強，企業的競爭不只是游離在外在模式的競爭，而是開始轉向企業精神、管理文化、對顧客需求的滿足等內在方面的競爭。在中外眾多餐飲企業中，“海底撈”火鍋，一個沒有一家海外分店的本土火鍋品牌，卻憑借其強大的企業管理文化，被哈佛商學院收為經典案例。

“海底撈”火鍋創辦于1994年，至今已經歷了整整17個年頭，與其17年間60個連鎖店，每年十幾億營業額并不迅速的發展相比，海底撈的名氣要大得多，可謂是墻內開花墻外香。經過17年的發展，這個昔日在遙遠的四川山溝里名不見經傳的麻辣燙小店，已成為今日餐飲行業炙手可熱的火鍋店，全國排名第一的火鍋店。說到海底撈，人們印象最深刻的便是它事無巨細的服務。2006年，在中國擁有“必勝客、肯德基”的百勝集團組織200多名區域經理到海底撈參觀學習，從而引發了“大象向螞蟻學習”的熱議。這個被稱為“五星級”、“顧客回頭率高達80%”的火鍋店之所以能成為餐飲業的神話源于企業的“人本精神”，企業管理根植于“人的哲學”基礎之上。

當下的餐飲行業競爭主要來源于以下幾個方面：首先，人本服務成為行業競爭的關注焦點。隨著顧客消費理念和消費心理的悄然變化，對所提供的服務具有個性化、差異性的需求，追求新、特、奇，面對性格、要求迥異的顧客，一旦抓不住客人的心，就喪失了顧客再次光顧的消費機會。一些大型餐飲企業已把個性化服務作為提高服務質量的重要手段。其次，人性關懷是企業留住人、吸引人，進行長足發展的關鍵。餐飲行業屬于勞動密集型行業，員工流動性大、流失性也大，不利于企業連續性、高品質的發展，頻繁的員工培訓是對企業資源的巨大浪費。再者，社會經濟快速發展之下，現代精神文明向我國傳統飲食文化與道德精神回歸的呼吁?，F代社會的高效性割裂了人與人之間的情感，從消費心理學角度來看，人們對飽含溫情的消費環境更有向往與期望。

海底撈作為餐飲業服務營銷成功實例之一，本文重點研究海底撈的“人本”企業文化精神，從多個角度揭示海底撈“以人為本，快樂經營”的成功秘訣。

一、人性化的店面服務

給顧客上帝的感覺。凡到過海底撈的人，恐怕都很難不對細致入微的服務留下強烈的印象，有人夸張地稱之為“變態伺候”。更深的感觸是服務員個個精神飽滿，快樂感染了每位顧客。很多顧客對這種貼心服務感到“受寵若驚”，感慨“終于找到了做上帝的感覺”。具體體現在：1、心理層面：時不時的驚喜，想不到的感動。海底撈的服務周到周全，只有顧客想不到的，沒有海底撈服務不了的。其員工用強烈的主人翁意識和事業心來經營餐廳，用換位思考的方式充實服務細節，用對待家人的體恤和尊重為企業帶來了眾多的“鐵桿顧客”。2、印象層面：有特色，有意思。海底撈的模式可以復制，但是員工的熱情和對用戶的貼心服務卻不是一朝一夕可以模仿復制的。海底撈的就餐現場有抻面表演，一根寬寬的面條在空中揮舞成各種漂亮的弧線，還不時拋向某個客人，表演欲極強

二、員工也是上帝

我們往往都會說“顧客就是上帝”，在利益的前提下，顧客就是企業的唯一，其他包括員工在內的任何元素都是不在場的。這勢必就給同樣具有情感性的員工帶來情緒上的傾軋感。海底撈認為，員工就是企業最大的利益和財富所在，企業的管理也需要服務思維，因此服務好顧客的前提是將員工服務好。把對員工的服務做好了，員工就會透過他們的愉悅和服務把企業的價值理念傳遞給顧客。

能夠讓員工安心工作、真心付出的前提是想員工之所思，急員工之所需，解決員工的后顧之憂。

1、特殊的招聘方式。海底撈的人員招聘都是口碑式的，口口相傳，內部介紹。海底撈的服務員很多都是經人介紹過來的：老鄉、朋友、親戚甚至是家人，一方面解決了員工周圍親朋的就業問題，另一方面也保證了員工的素質與可靠性。

2、給員工舒心的工作。在海底撈的員工培訓規定中有這樣一條：激情+滿足感=快樂。海底撈認為使員工保持精神愉快，自然會將好的情緒帶到工作當中，不僅員工在工作中得到快樂，顧客也得到了最優質的服務。

3、給員工家的溫暖。將員工當做親人對待，就要將員工的家人當做自己的家人來照顧。海底撈的福利激勵政策，為員工解決工作之余的煩憂，如養老、住房、孩子入學等問題。海底撈在四川簡陽建立了寄宿學校，員工的孩子可以免費入校讀書，企業還建立了重大疾病員工專項撫恤基金等等，這種人本關懷在工作中轉變為員工積極向上、踏實務實的工作態度。

三、親情式管理模式

海底撈的管理就像太極一樣，表面上看似毫無章法，實則章法嚴密。一個自稱不以利潤為主要考核目標的企業，卻每年進賬3億元，同時在餐飲業內擁有數一數二的顧客滿意度和員工忠誠度。表面上看海底撈并沒有其他餐飲連鎖企業規范而嚴整的規章制度，管理呈現出開放式的自由性，但其管理模式結構卻十分嚴密。

1、企業理念：服務至上，顧客至上。在此基礎之上的戰略目標清晰明確：保障顧客滿意度，以達到品牌建設的目的；

2、價值觀：用雙手改變命運，靠勤奮實現夢想。海底撈的員工晉升制度建立在此價值觀之上，企業為員工設置充足的晉升途徑和通道，只要有能力，海底撈在最短的時間內提供最為明朗的晉升途徑。

3、人力資源觀：海底撈對人力資源十分重視，人力資源部不獨立，由有實權的領導擔任，哪怕是掛名。其員工實行輪崗制，而并不是一個蘿卜一個坑，以方便日后員工的升遷流動；海底撈的每個店都會按照實際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。為了保證服務質量的連續性和一致性，每個店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。

4、組織結構：盡可能地下傾。海底撈對員工放權是基于信任，一旦員工濫用則會被開除。員工都很珍惜公司的信任，也很自覺運用自己的權力。海底撈領導的用人原則是用人不疑，疑人不用，凡事大膽放權，無需事必躬親。在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權力：30萬元以下的開支，店長就可以做主，普通員工都可以決定贈送水果盤，有必要時甚至有權免單。

5、考核機制：海底撈對每個店長的考核只有兩項指標：一是顧客的滿意度；二是員工的工作積極性；對于服務行業，尤其是餐飲服務行業，做到讓所有的顧客滿意是不可能的，但能夠做到讓大多數的顧客滿意，那工作做得就相對很到位了?？己朔绞揭埠芴貏e，通過邀請神秘嘉賓到店用餐的方式，對各店的服務進行考核。

6、保障機制：海底撈為企業的離職員工也準備了優厚的離職待遇，充分體現了人本關懷。

市場經濟，最欠缺的就是對人的關注與關懷，最大的交易成本就是由信任引發的成本，不管是對企業之間和企業內部，都是如此。信任是最大的成本。海底撈充分解讀并踐行 “人的哲學”，硬生生地在火鍋這個競爭門檻低的行業中筑起了一座高不可攀、同行難以逾越的競爭門檻，其強大的企業管理文化和具體舉措值得各企業學習與借鑒。