華為之變

本刊編輯部

2013年6月18日，倫敦。在英國著名的圓屋劇場，華為終端董事長余承東用熟練的英文介紹著一款被他認為“將創造奇跡”的華為手機。在過去的3年里，余承東還沒有對任何一個產品做過如此高的評價，而此次他打破華為一貫低調的傳統，不吝溢美之詞贊美一款產品，實屬罕見。這款產品便是1000多名華為工程師3年潛心研發的嘔心瀝血之作—華為Ascend P6手機。

此前，華為通常在世界移動通信大會等展會上推出手機產品，而此次在倫敦舉辦如此盛大的全球發布會，業界普遍認為華為有兩個目的：一是海外市場占到華為營業收入的70%以上，而歐洲是華為終端除中國之外的最大市場，選擇在倫敦舉辦產品發布會，利劍直指歐洲市場；二是華為選擇在倫敦圓屋劇場舉辦發布會，要營造高端品牌形象—過去，品牌形象一直是華為難以言說的隱痛，華為終端寄望這款明星機型，將低端品牌形象徹底扭轉過來。

雖然發布會在海外舉辦，但這款手機在國內已經被炒得熱火朝天，在微博等社會化媒體和互聯網新媒體上，一場聲勢浩大的營銷活動已然展開。在自有網上商城VMALL上，華為學習小米手機進行預售營銷，據悉預訂數量超過370萬部。

在華為內部，Ascend P6的銷售目標定為1000萬部，其中，國內銷量約為600萬部，國際市場400-500萬部；社會公開渠道目標銷售30%，電商渠道銷售10%，運營商渠道銷售60%。雖然2688元的價格被業內人士認為定價過高，但出乎意料的是，Ascend P6在電商渠道的表現超出預期。同時，華為將新開1000家專賣店，加大Ascend P6的銷售力度。所有的焦點都集中在運營商渠道，如果Ascend P6不為運營商看好，1000萬部的銷量就難以完成。華為以前的運營商定制手機大多數為千元機，運營商早就習慣了低價思維，一旦進入高端領域，運營商和渠道經銷商不免疑慮。

此前華為曾在Ascend P1這款手機上得到過教訓。除了蘋果雷打不動的只有8%的利潤空間，一般品牌手機的利潤空間約為30%，而華為Ascend P1僅15%，過低的利潤導致這款手機甫一上市銷量就急劇下滑。更尷尬的是，尚在P1銷售期，華為就推出了屬于同一價格帶的新產品Ascend D1，經銷商不接受，華為只好退而求其次，將網絡渠道作為Ascend D1的銷售主渠道。

雖然目前尚無法對華為Ascend P6的未來表現做出準確的預判，但可以肯定的是，Ascend P6的表現將直接影響華為營銷戰略的走向。更重要的是，從Ascend P6上市，可以看到一個不一樣的華為。這個具有互聯網精神的“新”華為給習慣了工程師思維的“老”華為帶來了新的氣象。

在過去的二十多年里，華為是以一個挑戰者的姿態出現的，它不畏艱難，將一個又一個世界級企業挑下馬，但在內部，很少有人敢挑戰根深蒂固的華為文化。許多“空降兵”曾想改變華為，但最終的命運是要么離職，要么被華為徹底改變。余承東是一個典型的華為子弟兵，但與其他人不一樣的是，在許可的范圍內，他以一種更開放的姿態不斷挑戰傳統，一點一點做出改變。在華為，余承東是一個言論高調、舉止出格的少數派，雖然他時常遭到批評，但從未下課。

華為文化被認為是華人企業中最具競爭力的企業文化，其分享精神、集體主義精神、自我批評精神等讓華為快速崛起，并一躍成為全球最大的電信設備供應商。然而，曾經令華為自豪的全員持股制度，其負面效應日漸顯現。與此同時，隨著員工不斷增多、企業規模越來越大，華為不可避免地形成了一個個小山頭、一道道部門墻。雖然余承東主政的消費者BG（業務集團）只是華為的三大業務之一，但他更大的愿望是帶領華為終端成為一個真正面向消費者的世界級企業，而要實現這一目標，他必須彌補華為基因里的缺陷。他能做到嗎？