建筑施工企業項目管理現狀分析與探討

【摘要】建筑施工企業項目管理問題很多，找出切實可行的應對策略加以解決。

【關鍵詞】建筑施工企業；項目管理；現狀；分析；探討

1. 項目管理存在的主要問題與現狀分析

1.1 對招投標意義認識不清，導致項目招投標盲目壓價招標是為了選擇一個合理的價格。達到招、投標方雙贏的目的。目前，工程招投標大多是進行價格競爭，有些招標單位違背對投標報價書需全面評估、綜合考慮、合理中標的原則，只注重標價的高低，低價中標。施工單位“靠低價中標，靠索賠盈利”的片面認識把招投標工作引入誤區。

1.2 項目管理運作模式混亂。 企業與項目的職責、權限不清，規章制度不健全，管理手段落后，導致經營監控不到位。主要表現在：

（1）責權不明，使項目無所適從；或過于大膽，企業難以實施監控，結果是肥了個人，害了企業；或畏首畏尾，難以獲取所需資源，難以完成項目管理責任，缺乏積極性和創造性，不能達到項目管理最佳效果。

（2）項目責任考核流于形式，配套措施不到位或執行不力，缺乏有效的動態管理機制。干好不激勵，使職工失去競爭熱情。

1.3 資金短缺成為制約項目發展的瓶頸。 市場競爭的白熱化、低價中標、不合理合同的簽定，使得企業常常處于墊款施工、貸款施工的困境，項目施工管理費用嚴重不足，材料費、設備工具租賃費、人工費不能及時支付，相關資源價格進一步上漲，使生產經營管理舉步維艱。而發包單位對工程的任意分包、肢解又給竣工帶來了極大的難度，結算難以按時形成，撥款也常常在各方的推脫中變得遙遙無期，形成竣工難、清欠難的現狀。

1.4 成本管理粗放，難以實現利潤最大化。 企業可持續發展的關鍵是實現利潤的最大化，降低成本是實現利潤最有效、最根本的途徑。但當前許多國有施工企業整體管理水平不高，責任成本管理制度不健全，缺乏內部定額、取費標準等基礎內容，施工組織、管理方式還是沿用舊經驗、老辦法，以包代管，重包輕管，不進行科學測算、成本分解，項目成本控制流于形式。造成施工成本居高不下，經營管理費用逐年加大，企業利潤越來越薄。

1.5 安全生產流于形式，安全事故頻發。 隨著工程中標價的降低，一些項目為了降低成本，對安全生產的投入能省則省，安全教育應付差事，安全設施形同虛設，安全資料造假多、現場實際監督少。不出安全事故則罷，一旦發生安全事故，則損失遠大于安全生產的正常投入。

1.6 項目團隊缺乏凝聚力和戰斗力。現有項目經理隊伍大多為憑多年施工經驗積累而成長起來的一代，缺乏現代項目管理基本知識，技術意識、創新意識、法制意識、質量意識、安全意識淡薄，有的家長作風嚴重、團隊意識不強，個人英雄主義嚴重，不會團結班子成員充分發揮項目每個人的積極性、創造性。項目管理內耗多，效能低，嚴重挫傷員工的積極性創造性。

2. 應對策略

2.1 以成本測算為依據，確定報價策略。 在建筑市場競爭日趨激烈的今天，尤其是面對低價中標的大趨勢，在投標報價過程中，要堅決防止饑不擇食、飲鳩止渴的惡性循環，做到有所為有所不為，避免僅為提高中標率而造成未中標已虧損。要堅持科學分析，慎重決策，建立科學的投標制度。一般來說，僅從工程量清單預算報價，恐怕難以中標，必須讓利才行。具體讓利幅度，則應以保本盈利為限度。要確定一個工程報多少價才能保本，或者有多少盈利，這就要靠準確的成本估算來決定。成本估算不能以國家定額為依據，而應當以企業內部定額為依據，還應考慮到通過提高管理水平進一步降低消耗而使成本降低的因素。企業要根據工程量清單報價和估算的工程成本，結合收集到的業主和其它競爭對手的各種信息，研究使用投標技巧，進行綜合比較分析，做到知己知彼，做出既能盈利，又能中標的報介決策。

2.2 建立與項目管理相配套的經營監控機制。 推行項目管理，必須建立與其運行機制相適應的管理體制。在企業內部要建立以項目經理部為中心的動態管理機制。一方面將各項目經理部作為市場競爭的主體，要賦予項目經理充分的經營自主權，使其有職有權，能夠放開手腳大膽地使用權力履行職責；另一方面，不能因為對項目經理下放了經營自主權就放任自流。要明確責權利，建立健全獎懲激勵機制、約束機制，從開工就要簽訂經營管理責任狀，明確責任指標、權力范圍以及考核方式、標準，確定獎懲額度。同時堅持定期審計，做到及時激勵，激發項目經理的工作熱情和積極性。

2.3 完善制度，改變項目資金緊缺現狀。 要改變項目資金緊缺的現狀，首先要從投標抓起，堅持選擇開發戰略，選擇資信狀況好、撥款比例高的建設單位；第二要認真研究施工合同，把相關條款以文字明確寫在合同中，為及時收款及索賠奠定基礎；第三，要及時上報施工預算，并按照合同規定催收工程款，密切關注資金狀況，以資金狀況確定施工進度；第四，要徹底改變項目經理只管施工不管要錢的現狀，明確項目經理是收款的第一責任人，建立獎懲激勵機制，在合同期內收回工程款的予以獎勵，否則，予以罰款處理；第五，要注重對平時資料的搜集積累，做好證據收集，加快竣工結算清欠速度，必要時運用法律手段解決。

2.4 建立嚴格的成本管理核算體系，實施目標管理。施工企業應從主要依靠經驗管理成本的做法中走出來，將現代管理科學中的ABC管理法、價值工程、本量利分析法、系統工程、目標管理、數學模型等應用到成本管理工作中來，使成本的預測、決策、計劃、控制、核算、分析、考核形成個相互依存、相互補充、前后銜接的有機整體，使成本管理從被動型、算帳型、經驗型、經濟型向主動型、經營型、科學型、經濟與技術結合型轉變。首先要建立嚴格的成本管理核算體系，實施全員成本管理責任制，明確體系流程、工作程序、以及每一名員工的成本管理職責、指標，做到人人心中有成本，人人肩上有指標；第二要提前做好成本策劃，根據工程實際情況因地制宜做出與實際施工相吻合的成本策劃，增強策劃的指導性；第三，在責任成本控制和核算中嚴把“五關”，控制“四要素”，即：把住勞動力配置關、材料采購關、材料用量和儲備關、工程質量關、機械保障關，并結合實際采取科學的成本控制方法來控制好人工費、材料費、機械費、現場管理費等四大成本費用要素；第四。要定期召開經濟活動分析會，重點對責任成本預算、責任成本支出、目標利潤等的實際完成情況進行分析。查明盈虧比例異常的原因，并分段采取措施。加以糾正；第五，拓展實現利潤的思路。從成本與效益的對比中尋找相對成本最小化。

2.5 要加大監管力度，保障安全生產。

（1）切實加大安全投入，保障職工在安全的環境中生產。

（2）嚴格按照安全生產文明施工、環境職業健康安全要求進行施工，堅持一以貫之，做到檢查與不檢查一個樣。

（3）加大安全教育和培訓力度，使安全生產成為員工的自覺行為。

（4）加強安全監督檢查和防范，切實做到萬元一失。

（5）堅持管生產必須管安全，將安全寓于生產之中，做到保障不了安全不生產。

（6）做到安全生產全員參與，全過程、全方位、全天候動態管理。從而建立安全穩定的工作環境，減少安全事故的發生，減少項目的隱性成本，同時樹立良好的企業形象，增加企業的無形收益。

2.6 加強團隊建設，優化整體效能。 人是生產力中最活躍的因素，能否建立一個團結、高效的項目管理團隊是實現項目績效最大化的關鍵。在項目團隊配置上，第一，對項目經理的選擇要堅持德能勤績廉綜合考評，競爭上崗，唯才是舉，量德而用；第二，要根據項目大小和管理人員性格、特長、管理方式等因素合理組合，既要減少磨合困難效能低下等弊病，又要防止自由組閣，形成獨立王國，集體損害企業利益的行為發生；第三，要不斷提高團隊素質，堅持以創建學習型企業為先導，以崗位業務知識學習、崗位技能素質提高為重點，實施全員素質提升；第四，要堅持用優秀的企業文化教育職工，努力培育求真務實、廉潔高效、勇于創新，充滿競爭力、富于戰斗力的團隊精神，營造積極進取、人才輩出的良好企業發展環境，不斷提高企業的核心競爭力。

3. 結束語

面對日趨激烈的市場競爭，建筑施工企業惟有認真研究形勢，不斷加強項目管理，苦練內功，不斷提高核心競爭力。才能適應復雜多變建筑市場，才能實現企業持續穩定發展。

[文章編號]1619-2737（2013）08-05-731

[作者簡介] 黃武藝：工作單位：旬陽縣第二建筑公司，副總經理，兼金地房地產開發有限公司總經理。