企業戰略協同：理論綜述與中國實踐

李偉杰 宋焱

[摘 要]企業戰略協同是當前國內外企業競爭的核心理念。如何理性選擇戰略協同路徑，合理把握戰略協同節奏，全面防范戰略協同風險，已成為關乎企業競爭成敗的重要問題。文章在總結現有文獻研究的基礎上，對企業戰略協同相關研究現狀進行了梳理，對我國企業戰略協同實踐進行了回顧，并分析了其趨勢和影響因素。

[關鍵詞]企業戰略協同；企業集團；并購重組；戰略聯盟

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0461（2013）08-0008-06

一、引 言

20世紀60年代，學界提出“企業戰略協同”（Strategic Synergy）概念，漸成為國內外企業競爭的核心理念。按照協同學原理①，企業內部各子系統，以及企業內部資源與外部資源之間，均存在“1+1>2”的協同效應，戰略協同正是實現這一效應的必要條件。基于這一觀點，近幾十年來，戰略協同引發了企業競爭形態的深刻變革，從“非合作博弈”的對立式競爭轉向“合作博弈”的協同式競爭。

如何理性選擇戰略協同路徑，合理把握戰略協同節奏，全面防范戰略協同風險，成為關乎企業競爭成敗的重要問題。針對企業戰略協同的理論界定、實現模式、影響因素、定量評估等領域，國內外學者做了不少研究。本文在梳理總結現有文獻研究的基礎上，對企業戰略協同相關研究現狀進行了梳理，對我國企業戰略協同實踐進行了回顧，并分析了其趨勢和影響因素。

二、相關研究綜述

企業戰略協同概念由H. Igor Ansoff（1965）提出，他認為企業戰略由產品與市場范圍、增長向量、協同效應、競爭優勢4類要素構成，協同效應是企業群的整體經營表現優于各獨立組成部分的簡單加總，基于對各類資源的有效整合，企業能夠實現成本降低和規模效應。描述協同效應的變量包括：增加的銷售收入、降低的運營成本、壓縮的投資需求等。

（一）理論發展

基于Ansoff的定義，其他學者從不同角度做出了進一步闡釋。從范圍經濟學角度，J. Pnazar和R. Willing（1979）認為，企業不同業務領域的聯合將產生協同效應，發掘未被充分利用的企業資源和核心能力，聯合后創造的效益高于局限于某一業務領域的收益。Hofer 和Schende（1985）認為，協同是各獨立組成部分匯總后產生的“共同效應”（Joint Effect）。Rosabeth Moss Kanter（1983）認為，協同是多元化企業價值創造的唯一途徑，企業內部各單元之間的高度相關性是實現協同的必要條件，創造有利于提高企業內部相關性和整體性的企業氛圍，并適時調整業務定位和組織架構將有助于增進協同。Michael E. Porter（1985）認為企業價值鏈是其歷史沿革、戰略制定、戰略執行及經濟利益的綜合體現，價值鏈各環節之間存在相互關聯、相互影響的協同作用，各環節運行質量直接影響其他環節的成本收益。Hiroyuki Itami（1987，1990）認為協同來自于企業某一領域的隱形資產在內部其他領域同時點、無成本地運用，它能夠最大限度地發揮企業資源效能。

20世紀90年代以來，戰略協同理念對企業的深層次影響開始顯現，表現為企業管理模式變革和競爭形態轉變，協同模式分為內部協同和外部協同兩類。內部協同通過組織協作和多元化經營，提高內部資源匹配效率，實現整體效應最大化。外部協同通過并購擴張和戰略聯盟，提高企業資源的關聯性和互補性，實現互惠共贏。順應這一趨勢，企業戰略協同理論得到進一步深化，拓展了對協同的實現模式、影響因素和定量評估等問題的研究。

從組織協作角度，Song etal（1993）分析高科技企業產品研發與市場營銷階段的內部協作，認為跨職能部門的協作能夠形成協同效應。Michael Harmer和Jame Champy（1997）提出業務流程再造理論，認為傳統組織分工理論不適用后工業時代，實現企業內部組織協同必須進行業務流程再造，由職能型組織架構轉變為過程型組織架構。Robert S. Kaplan（2006）分析企業組織協同認為，消除組織內部的戰略執行障礙，能夠產生跨部門的整體戰略協同效應。

Marcus Alexander（2007）認為，業務單元協作體現為“母合優勢”（Parenting Advantage）下的協同效應，成功實現協同的企業母公司具有獨特的核心業務、價值理念和母合性。高晶（2008，2011）從系統耦合角度分析企業集團協同機制認為，企業集團戰略協同包含內部協同與外部協同，內部協同表現為增強子系統匹配性，以實現效應最優和整體柔性；外部協同表現為企業集團對外界變化的反應能力與適應性，基于整體柔性的戰略協同能夠形成持續的競爭優勢。

從戰略聯盟角度，R. Culpan（1993）認為，戰略協同可通過3種合作方式實現：先合作后競爭，合作與競爭并行、對內合作與對外競爭，管理理念和企業文化的調整是合作的必要條件。Andrew Campbell和 K. S. Luchs （1998）認為，協同是指企業通過內部協作或外部聯合，實現協同效應，表現為交叉銷售、產品聯接、資源與技術共享、以及市場信息獲取能力和整合效率提高，實現形式包括資源與技術共享、縱向一體化、談判力量整合、共同業務拓展和戰略同盟等。Michael M. Yoshino和U. Srinivasa Rangan（2007）認為，企業戰略聯盟的協同影響因素包括議事規則、經營戰略、企業文化和管理者角色。

從并購重組角度，J. Fred Weston（1990）分析企業并購的戰略協同效應認為，并購戰略能夠帶來效率改進的協同效應，具體表現為：管理協同、經營協同和財務協同。Mark L. Sirower（1997）提出，企業并購戰略協同效應可通過并購決策公式計算，即“凈現值=并購后業績-并購溢價”，凈現值為正，則存在協同效應。

從內部因素角度，G. Hamel和C. K. Prahalad（1995）認為，核心競爭力是企業特有的、無法被對手效仿及替代的資源與技能，核心競爭力獲得取決于一系列相互關聯且整體協調的企業行為；獲得支持內部共享的資源與技能是企業成功的必要條件，企業管理者應該以此為主要戰略目標，識別和培育對企業具有重要價值的資源與技能，并尋求途徑在不同的終端產品上運用之。

從外部因素角度，Tan（2003，2005）分析不同威脅性環境下企業的戰略適應性認為，企業戰略與制度環境和超制度環境之間存在協同]進關系，不同類型（防守型、進攻型、反應型）企業戰略的協同]進，取決于企業戰略的長期導向、前瞻性和風險偏好。國內學者李靈（2003）認為，協同與管理的有機結合，能夠整合企業資源、協調企業內部要素之間的匹配關系，進而產生協同效應。陳光（2005）建立了協同管理的概念模型。陸園園、薛鐳（2010）分析企業戰略協同與外部環境的多重交叉作用，并驗證了戰略進攻性對環境作用的關系。

從風險因素角度，Teng（1999）進行案例分析認為，企業戰略協同存在高失敗率和不穩定性，原因在于戰略目標不明確、合作方缺乏信任、缺乏可操作性、前期承諾無法履行、內部人員難以磨合、缺乏監控與評估。Khanna， Gulati和Nohria（2000）認為，提高企業戰略聯盟穩定性的方法包括：信息充分共享、聯盟動態更新、執行長期戰略、審慎選擇合作關系等。Williamson（2002）基于交易費用理論提出，降低企業戰略聯盟穩定性的主要因素是信息不對稱和機會主義。Joel Bleeke和David Ernst（2003）對企業戰略協同失敗率的國別統計結果顯示，各國企業戰略聯盟的失敗率介于30%～50%之間，具有較高的不穩定性。

從動態協同角度，Linchtenstein和Mc Kelvey（2002）認為，企業戰略協同]進可分發生在不同方向（水平、垂直）和不同層面（宏觀、微觀）。水平方向是指同級企業之間的相互作用，垂直方向是指企業與更高層面環境之間的互動關系。宏觀層面是指企業與競爭對手之間的相互影響，微觀層面是指企業內部之間的互動關系。

從契約風險角度，郭焱等（2004）認為，企業可以運用博弈論原理評估戰略合作者的真實能力，以防范逆向選擇和道德風險。盼旭明（2006）認為，缺乏信任是企業戰略協同失敗的主要原因，并提出了構建信任機制的途徑和方法。蔡繼榮等（2007）運用超邊際分析認為，資產價值和交易效率是企業戰略聯盟穩定性的決定性因素。

運用定量社會學和計量經濟學方法，很多學者對企業戰略協同的程度和作用進行了定量評估。較早的定量研究見于Hermann Haken（1969）提出的高等協同學，該理論認為，子系統在一定條件下的協同作用，可以自動實現系統整體從無序到有序、從低級有序到高級有序的“自組織”（Self-organization）協同過程。所有影響系統相變過程的子系統宏觀變量和微觀變量劃分為兩類：快弛參量和慢弛參量。快弛變量是指在相變過程中阻尼大、衰減快，對相變的性質和過程影響不大的變量；慢弛變量是指在相變臨界點時無阻尼，主宰]化過程始終的根本變量，即序參量。序參量通過信息反饋支配所有其他快弛變量，進而支配子系統行為。協同作用還受到外部控制參量影響，控制參量達到臨界值會引起系統從舊序到新序的相變過程；反之，控制參量反向變化則會引起系統的逆協同過程。

借鑒高等協同學研究，很多學者運用數學方法對企業戰略協同進行定量分析，Tushman和Relly（1995）設計了診斷企業基本要素協同度的多維工具量表。Ensign（2001）設計了求解企業戰略協同匹配度的六格矩陣。Koberg等（2003）運用五分法計算了企業內部跨職能部門的協同度。David P. Norton（2006）運用平衡計分卡，分析了企業內部的跨部門協同。彭紀生等（2000）提出“技術協同創新”概念，并建立了求解最優協同效應的一般數學模型。任紅亞等（2005）劃分了9類協同效應，并提出了各類效應協同成本的計算方法。

計量經濟學也為企業戰略協同定量研究提供了另一途徑。Richard Runelt（1981）對美國大型企業的多元化戰略業績進行實證分析認為，業務或技能存在內部關聯性的企業，業績明顯優于無關聯性企業。吳躍明等（1996，1997）借鑒系統工程原理，構建了環境—經濟系統協同度模型。孟慶松、韓文秀（1999，2000）運用協同學原理，構建教育—經濟—科技復合系統協調度模型，并進行了實證分析。徐浩鳴等（2003）對中國醫藥產業組織系統和電子通訊制造業系統的協同度進行了相關性分析。韓平、張禾（2004）提出，企業集團的戰略協同效應表現為組織效應、規模效應、整體效應和放大效應4種形式，并運用協同效應測度公式，對企業集團整體和內部的協同效應進行了實證分析。王慧、蘇曉燕（2010）基于有形要素和無形要素指標，構建了母子公司戰略協同效應評價體系。

（二）文獻綜述

綜觀企業戰略協同理論發展，對企業戰略協同研究主要集中在協同概念、協同實現模式、協同影響因素和協同績效評估4個方面。各類研究強調了企業戰略協同的重要性，分析了企業戰略協同效應的表現及其來源，并從不同角度分析了企業戰略協同的實現模式，提出了對企業戰略協同效應進行定量評估的量化研究方法，揭示了企業戰略協同過程中存在的風險，并強調了協同要素之間的相互配合的重要性。然而，現有研究也存在一定局限性，如側重協同模式和協同效應分析，動態協同實現機制研究相對較少，側重協同局部優化分析，系統化、全面性協同分析相對較少等。

企業戰略協同研究具有重要理論和實踐意義。為從總體上把握企業戰略協同的運動特征和發展規律，尚需從協同路徑選擇、動態協同機制、協同績效評估、協同風險控制等方面進行更為深入的定性和定量研究。

三、中國實踐

（一）實踐回顧

1. 萌芽期（20世紀70年代末～20世紀80年代初）

我國企業戰略協同始于20世紀70年代末，市場經濟體制改革啟動之初，在“簡政放權、搞活企業”政策推動下，國內企業逐漸改變“大而全、小而全”計劃經濟模式，向更適應社會化大生產和經濟合理性要求的市場化模式轉變。

在這一時期，企業戰略協同處于萌芽時期，受企業經營自主權、所有制性質，及地域行業等因素制約，不具備外部戰略協同的條件，只能采取單一的、低層次的內部協同模式，即對人力、物力、財力的簡單協調，基于生產要素和經營環節的系統性資源整合和組織結構調整并未形成。

2. 發展期（20世紀80年代中期～20世紀90年代中期）

20世紀80年代中期，我國啟動以確立市場機制為目標的經濟體制改革，企業經營主權有所擴大，原有行政“條塊分割”開始打破，出臺了一系列政策法規（詳見表1）。在這一時期，橫向聯合成為企業戰略協同的重要形式，解放、東風等多家初具雛形的大型工業聯營企業獲準進行計劃單列管理，企業開始從內部協同轉向外部協同，但主要來自行政推動，缺乏協調合作各方利益的契約保障，難以形成優勢互補和利益共贏，協同范圍和層次受到制約，協同的自發性和活躍程度不高，企業之間是一種松散、半緊密的橫向聯合。

20世紀80年代末至90年代中期，企業經營自主權逐步擴大，企業戰略協同的范圍不斷擴大、程度不斷加深。內部協同從單一、低層次協同，轉向全面、深層次協同，生產要素系統性整合、全面結構調整是這一時期內部協同的主要模式。外部協同從松散、半緊密的橫向聯合，轉向穩定、緊密的橫向和縱向聯合，組建企業集團成為這一時期企業外部協同的主要模式（見表2）。

1987年底出臺的《關于組建和發展企業集團的幾點意見》明確了我國企業集團的基本界定和組建原則，并對企業集團管理予以規范。此后的3年間，我國企業集團數量逐年擴大，數據顯示，截至1989年末，我國經地市級以上工商行政管理局登記注冊的各類企業集團達1 630家。20世紀90年代初開始，我國組建企業集團進程明顯加快，從早期試點、授權經營，到擴大試點和推行公司化改革，企業集團擴張數量逐年遞增。截至1997年末，全部企業集團年末資產總計49 239億元，其中，資產規模在50億元以上的特大型企業集團達193家。

3. 深化期（1997年至今）

20世紀90年代末以來，在經濟全球化趨勢推動下，我國企業戰略協同進一步深化。內部協同從生產要素整合和組織結構調整，轉向對業務流程的全面功效進行合理化分析，并重新設計和安排企業經營、管理及運營方式的業務流程再造。外部協同從企業集團的組建和個體化發展，轉向具有共同戰略利益和對等經營實力企業集團之間，通過協議、契約和產權結合形成的戰略聯盟，企業集團的資產規模和盈利能力均得到大幅提升。在此過程中，全球并購浪潮的興起為企業戰略聯盟發展推波助瀾。

按照Hitt和Hoskisson等人（2001）提出的戰略聯盟關系理論，以1997年、2008年兩次國際金融危機為分界點，可以將我國這一時期的企業戰略協同劃分為兩個階段：

1998年至2008年，為非資產型戰略協同階段。1997年金融危機之后，我國企業集團戰略發展方向從“注重數量擴張”轉向“注重質量提升”，企業集團發展迅速，整體規模逐年遞增，盈利能力顯著增強，逐步成為帶動國民經濟發展的重要力量（詳見圖1、圖2）。這一階段的企業戰略協同是一種基于協議或契約的非資產型戰略協同關系，這種關系具有較高的穩定性和一定的排他性。

2008年之后，為資產型戰略聯盟階段。金融危機暴露出中國經濟的深層次問題，為應對嚴峻外部環境下的競爭挑戰，中國企業啟動了以轉變經濟增長方式和實現產業結構調整為目的的戰略調整，企業集團并購重組大規模啟動（詳見圖3）。這一階段的企業戰略協同是一種以產權為紐帶的資產型戰略協同關系，這種關系可以通過相互直接持股或成立資產控股公司等新的法人企業體現。

（二）趨勢分析

1. 協同范圍：從散兵協同到群體協同、從單一協同到多元協同

我國企業戰略協同表現出與經濟體制改革進程的密切關聯性，隨著市場競爭機制的基本確立和企業經營體制改革的逐步到位，外部競爭壓力的加劇使企業實施戰略協同的自發性增強，協同活躍程度不斷提高，從發展初期零星、散兵式的單一協同，逐步發展成為以企業集團間大規模并購重組為標志的協同行為，從散兵協同到群體協同、從單一協同到多元協同成為企業戰略協同的重要趨勢。

2. 協同層次：從內部協同到外部協同、從簡單協同到復雜協同

我國企業戰略協同采取了內部協同和外部協同兩種模式，其中內部協同按照]進層次為：人財物簡單協調、生產要素整合、組織結構調整、業務流程再造；外部協同]進層次為：松散、半緊密型橫向聯合下的經濟聯營體、穩定、緊密型橫向和縱向聯合下的企業集團、非資產型戰略聯盟、資產型戰略聯盟。從協同層次分析，企業協同的模式選擇和關系紐帶更趨多重化和復雜化，從內部協同到外部協同、從簡單協同到復雜協同成為企業戰略協同的重要趨勢。

3. 協同動力：從行政主導到市場主導、從被動協同到主動協同

我國企業戰略協同的動力主要來自兩方面：一是政府行政推動，二是市場競爭壓力。在企業戰略協同發展萌芽期和發展期，政府行政推動占據主導，國家對于企業橫向經濟聯合和企業集團發展的“政策松綁”，為企業戰略協同發展提供了初始動因和重要條件。在當前協同深化期，市場競爭逐漸成為企業戰略協同發展的主導力量，從行政主導到市場主導、從被動協同到主動協同成為企業戰略協同的重要趨勢。

四、結 論

（1）企業戰略協同研究具有重要理論和實踐意義，現有研究主要集中于協同概念、協同實現模式、協同影響因素和協同績效評估4個方面入手，取得了一定成果，但為全面把握企業戰略協同的運動特征和發展規律，需要從協同路徑選擇、動態協同機制、協同績效評估、協同風險控制等方面進行更為深入的定性和定量研究。

（2）中國企業戰略協同可劃分為3個階段：萌芽期（20世紀70年代末～20世紀80年代初）、發展期（20世紀80年代中期～20世紀90年代中期）、深化期（1997年至今）。在不同階段，企業戰略協同呈現出不同的特點。

（3）在經濟全球化、產業規模化大背景推動下，我國企業戰略協同不斷深化，協同范圍從散兵協同到群體協同、從單一協同到多元協同；協同層次從內部協同到外部協同、從簡單協同到復雜協同；協同動力從行政主導到市場主導、從被動協同到主動協同。

[注 釋]

① 協同學由Hermann Haken創立。該理論認為，復雜系統中的子系統既存在自發的、無規則的獨立運動，又存在由于子系統之間固定關聯而形成的協同運動。協同是使系統內部各要素趨向有序的一種形式，有序體現了系統結構的穩定性。協同作用能夠使各子系統產生超越自身的單獨作用，形成整個系統的整體效應和聯合效應，即協同效應。協同學對于自然科學和社會科學研究具有普遍適用性。

② 按照國家統計局公布口徑，企業集團包括中央管理企業中的企業集團、國家試點企業集團、國家重點企業中的企業集團、省部級單位審批的企業集團，以及年營業收入和年末資產總計均在5億元及以上的其它各類大企業集團。

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Corporate Strategic Synergy： Theory Overview and Its Practice in China

Li Weijie1，Song Yan2

（1. Rural Credit Banks Funds Clearing Center，Beijing 100029，China；

2. Old Mutual-Guodian Life Insurance Co.， Ltd.，Beijing 100044，China）

Abstract： Corporate strategic synergy is the core concept of the current domestic and foreign enterprises competition. How to make rational choices of strategic synergy path， take a reasonable grasp of strategic synergy rhythm， provide a comprehensive protection against the risk of strategic synergy has become an important issue relating to the success or failure of the enterprise competition. Summarizing the existing literature and reviewing relevant researches， the article carried out a review of strategic synergy practices and made an analysis of the trends and influencing factors.

Key words： corporate strategic synergy；enterprise group； mergers and acquisitions；strategic alliance

（責任編輯：張積慧）