生鮮電商躁動

郝鳳苓

忽如一夜春風(fēng)來，當(dāng)下的電商界，生鮮熱潮涌動。

2013年開春，網(wǎng)上綜合超市1號店又給這股熱潮加了把火。3月28日，“1號果園”高調(diào)上線，1號店計劃先從水果做起，再逐步向冷凍食品、蔬菜等品類擴張。“做超市，沒生鮮，會缺少很大一部分商品。”1號店董事長于剛說。

2012年被喻為“生鮮電商元年”。去年5月，順豐旗下的“順豐優(yōu)選”宣布上線，開賣中高端食品，包括生鮮；到了6月，淘寶生態(tài)農(nóng)業(yè)頻道上線；幾乎同時，亞馬遜中國與“鮮碼頭”合作，曲線試水生鮮；進入7月，京東又正式推出了生鮮頻道。這一年，本來生活網(wǎng)等垂直類的生鮮電商也如雨后春筍般涌現(xiàn)。

“這兩年生鮮電商的確是莫名其妙地多了起來。”王偉對涌動的生鮮電商熱潮感到有些突然。王偉，天天果園網(wǎng)創(chuàng)始人，曾經(jīng)是IT男。2009年，他辭去一家美資公司管理層的職務(wù)，開始在網(wǎng)上賣水果。網(wǎng)站開張的日子選在了愚人節(jié)那天。這有點向外界表明“不是在開玩笑”的意思，畢竟那時候，網(wǎng)上賣水果還是少數(shù)人的試驗。

同樣是在2009年，工程師出身的梁耀祖放棄UT斯達康的高薪職位，在上海創(chuàng)辦了甫田網(wǎng)—— 一個主打外籍和高端人群的生鮮電商。據(jù)說梁的父母得知他要去賣菜時一度很失望。那時候，京東還在主營3C業(yè)務(wù)，1號店也還只是個小公司。

4年下來，天天果園和甫田網(wǎng)都迅速做大了規(guī)模，但王偉和梁耀祖也得出了相似的結(jié)論：這門生意不好做。

生鮮電商后來者們的日子會好過嗎？

搶“鮮”邏輯

都市白領(lǐng)在網(wǎng)購生鮮中的占比最高，達到了43.39%。

在朋友們眼里，今年35歲的蔣輝是個地道的吃貨。他在微信朋友圈發(fā)的帖子和圖片大多與吃有關(guān)，比如，炫一下他在正大天地網(wǎng)買來的牛肉，或者贊一下淘寶上買的水果。

蔣輝是一位個體經(jīng)營者，有一個三口之家，太太從事廣告銷售。他坦言，家里絕大多數(shù)的生鮮食品都來自網(wǎng)購。“主要是沒時間，又懶。”蔣輝說，“如果網(wǎng)上的質(zhì)量能保證，又快捷，價錢浮動又在我可接受范圍內(nèi)，干嗎不讓他們送呢？”

蔣輝這樣的用戶已經(jīng)被生鮮電商們“盯”上。

在1號店3000萬的注冊會員中，月收入5000元以上的占比37.8%。這些人以企事業(yè)單位的白領(lǐng)居多，年齡介于25-40歲之間。于剛說，1號店通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，“即使消費者已經(jīng)習(xí)慣在1號店下單，但每個月還是要去一兩次超市，就是因為1號店線上缺少生鮮品類。”

消費者網(wǎng)購生鮮的需求上升，或者說，對這種需求上升的預(yù)期，是促使大量電商平臺和創(chuàng)業(yè)者涉足生鮮B2C的共同理由。

2013年初，中糧旗下的我買網(wǎng)與易觀國際聯(lián)合發(fā)布的一份食品網(wǎng)購白皮書顯示，出于節(jié)約時間成本的考慮，很多人將日常的生鮮購買，從線下轉(zhuǎn)向了線上的電商預(yù)訂。網(wǎng)購生鮮的以中青年為主，都市白領(lǐng)的比例最高，達到了43.39%。

生鮮電商的迅速膨脹佐證了這種需求的猛增趨勢。自2012年上線至今，京東的生鮮業(yè)務(wù)“同比增長超過5倍，合作的賣家已超過300家”；我買網(wǎng)在2012年也取得了300%的年度銷售增幅和36.7%的復(fù)合增長率。

但相比中國龐大的生鮮消費市場，這些數(shù)字微不足道。生鮮仍然是一塊未被電子商務(wù)化的處女地，其中約30%通過超市實現(xiàn)流通，剩余70%通過農(nóng)貿(mào)市場銷售給消費者。

在電商江湖格局初定的當(dāng)下，對于那些想進入電商的新創(chuàng)業(yè)者來說，這是一個令人血脈賁張的機會。而對于各懷心思的巨頭們而言，這個時候涉足生鮮，更像是一場卡位戰(zhàn)。

順豐通過“順豐優(yōu)選”販賣生鮮，一度令人質(zhì)疑，“一個從沒做過零售的公司能做好世上最難的零售？”順豐優(yōu)選總裁李東起今年4月對外宣稱，順豐跨界，意在冷鏈物流，這是快遞市場中增長最快的細分領(lǐng)域。

1號店是電商平臺中第一個以自營模式經(jīng)營生鮮的公司。其副總裁郭冬東稱：“生鮮對1號店意味著增量，因為線下超市的生鮮比例通常達18%-20%。”另外，生鮮還被1號店賦予了“引流”的功能，用郭冬東的話說，“作為綜合性的網(wǎng)上生活超市，消費者希望在這里一站式購物，生鮮的消費頻次特別高，可以帶動關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的銷售，并吸引新客進來”。

而京東和淘寶、天貓只是擔(dān)當(dāng)了平臺的角色，具體生意由第三方商家經(jīng)營。

冷鏈瓶頸

目前國內(nèi)冷鏈宅配的服務(wù)供給可謂捉襟見肘。

創(chuàng)業(yè)四年來，甫田網(wǎng)的梁耀祖幾乎沒拿過工資，也沒有休息。天天果園的王偉也感嘆說：“生鮮電商看起來很美，干起來很累，就是個民工的活。”

他們辛苦的根源之一是，大部分生鮮產(chǎn)品的生命周期很短，尤其是果蔬，周轉(zhuǎn)周期非常有限。比如，櫻桃只有5-6天，草莓最多只有1天，有些水果可能放一個晚上就會變壞。所以，如果采購不夠精準(zhǔn)，作廢部分就意味著100%的損失，而斷貨又會影響顧客體驗。

梁耀祖透露，甫田網(wǎng)曾因為預(yù)估偏差出現(xiàn)過斷貨，交了不少學(xué)費。另一方面，中國農(nóng)產(chǎn)品在標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化和質(zhì)量保證上還有很長的路要走。

更棘手的問題是倉儲和配送。生鮮的易損性使得它對倉儲、配送的要求遠遠高于其它品類。

以天天果園為例，其大部分產(chǎn)品是進口水果。王偉介紹說，產(chǎn)品從裝入集裝箱到上海海關(guān)，整個過程都要有溫度監(jiān)控。入關(guān)后，產(chǎn)品直接進入冷庫，客戶在頭天晚上12點之前下的訂單，產(chǎn)品在第二天早上就要包裝、出庫，配送。如果是夏天，運輸車上還要配備一個空調(diào)和冷柜，盡量使水果在途中保持低溫狀態(tài)。產(chǎn)品送到客戶家里之后，快遞員還會提醒顧客盡量儲存在冰箱里，最好盡快吃完。如果送到顧客辦公室，尤其是夏天，就要同時配送一個干冰袋，用來保持從辦公室到家這段時間的溫度。

這樣一來，無疑增加了每一單的運送成本。王偉估算，目前生鮮電商每單的配送成本在15-20元。即使量上來，每單的成本也不會下降很多，“因為冰袋、包裝、車輛油耗、損耗等費用不會下降多少，而且每輛車配送量是有限的”。

問題是，即使接受這樣的高成本，生鮮電商也很難找到提供冷鏈宅配服務(wù)的第三方。與其它品類的“最后一公里”快遞相比，國內(nèi)冷鏈宅配的服務(wù)供給可謂捉襟見肘。中國市場的食品冷鏈運輸率只有10%左右，遠低于歐美等發(fā)達國家80%～90%的水平。

據(jù)本刊記者了解，“黑貓宅急便”是目前市場上屈指可數(shù)的能提供穩(wěn)定冷鏈服務(wù)的公司之一。“黑貓宅急便”是日本最大的第三方宅配服務(wù)商雅瑪多集團的旗下品牌。2010年2月，雅瑪多正式進入中國的冷鏈宅配市場，并將首站設(shè)在上海。

為了保證服務(wù)質(zhì)量，黑貓宅急便嚴(yán)格限制擴張速度，目前只覆蓋上海地區(qū)，承載能力有限，甚至連多利農(nóng)莊一家的需求都無法全部滿足。隨著業(yè)務(wù)量攀升，多利農(nóng)莊只好自建冷鏈物流。

自建冷鏈?zhǔn)钱?dāng)下大多數(shù)生鮮電商的無奈之選，包括天天果園、甫田網(wǎng)、沱沱工社，1號店也開始在廈門、沈陽、西安、濟南等地選址增建冷庫。但自建一套冷鏈物流的代價不菲，一輛冷藏車就要20萬-30萬元，冷庫、人工等，每一項都耗資巨大。

2008年由九城關(guān)貿(mào)（NASDAQ：NINE）投資成立的沱沱工社自建冷鏈物流，去年底，其總經(jīng)理杜非透露，沱沱工社在物流方面的投資“將近1億元人民幣”。但訂單量顯然沒有跟上，2012年沱沱工社的營收只有約2350萬元，不過這并不影響九城在冷鏈投入上的耐心。問題是，有多少股東可以忍受旗下的生鮮電商如此入不敷出地大手筆投入？

誰為高成本埋單？

經(jīng)營高端產(chǎn)品是目前生鮮電商應(yīng)對高物流成本的普遍做法。

M6是一家連鎖型的社區(qū)生鮮超市，總部位于寧波，2004年成立以來，一直未涉足電商。

“我們團隊很著急，我不急，因為缺乏說服自己的理由。你放一臺電腦，弄個網(wǎng)頁，招一幫人在那里送貨，好像是革命化的模式，其實成本很高。”M6董事長葉維水說。

已經(jīng)習(xí)慣低價的中國消費者，是否愿意為如此高的物流成本埋單？在2012年的一次宅配物流論壇上，北京快行線物流的董事長劉培軍就提出，冷鏈宅配的價格較常溫宅配高40%，市場是否可以接受？

經(jīng)營高端產(chǎn)品是目前生鮮電商應(yīng)對高物流成本的普遍做法，多利農(nóng)莊、1號店、甫田網(wǎng)、天天果園、沱沱工社無一例外。

“我們會做相對高端的產(chǎn)品，否則沒有辦法支撐這么高的運輸成本。”1號店副總裁郭冬東說，“精品”、“有機”生鮮將是1號店未來的方向，希望把生鮮的客單價維持在100-200元的水平。而甫田網(wǎng)、天天果園的客單價更是在200元以上。

葉維水則想推進另外一種方法。

目前，M6在寧波和上海兩地共有40多家門店，每家門店通常“背靠一個小區(qū)，輻射1-2個小區(qū)”。為保證產(chǎn)品新鮮，M6一天內(nèi)為門店進行四次配送。

2011年，M6獲得云鋒基金注資，葉維水計劃今年底先把寧波的門店數(shù)發(fā)展到60家，形成模塊效應(yīng)后，再向全國復(fù)制。與線上商家結(jié)合，是擴大模塊效應(yīng)的方式之一。

“假如你喜歡多利農(nóng)莊或1號店的產(chǎn)品，你下單后，產(chǎn)品可以集中送到M6的配送中心，通過M6的物流及時送到門店，用戶可以到門店自取或者由門店配送。多利農(nóng)莊或1號店付點錢給我們就可以了，但M6增加的物流成本基本上為零。”葉維水認(rèn)為，這種O2O的結(jié)合，不僅有助于降低配送成本，而且可能迸發(fā)出新的商業(yè)機會。