制訂可行的市場營銷戰略確保企業總體戰略的實施

張保松

【摘要】本文通過對建筑市場的分析，面對突如其來的世界金融危機，結合本企業近幾年來的發展狀況，以SWOT分析為基礎，制訂切實可行市場營銷戰略確保企業總體戰略的順利實施。

【關鍵詞】 SWOT分析；營銷；戰略

改革開放三十年來， 隨著我國經濟高速發展，企業的壯大，集約化、規模化的逐步形成，企業體制與機制的深入變革。宏觀經濟環境和微觀經濟環境變化迅速，促使我們應當系統的思考企業的發展，謀劃市場營銷的長期性、穩定性和持續性，從而增強企業核心競爭力和抗風險能力。特別是面對目前突如其來的世界金融危機，工程建設項目投資急速下降，施工企業面對前所未有的挑戰，能否制定符合時代發展，適應企業自身要求的發展戰略是決定企業生存命運的重大課題。

現結合國內建筑建筑市場行情和本企業的實際情況，剖析企業自身的市場營銷戰略存在的問題，制訂出切合企業自身的市場營銷戰略，來促進企業總體戰略的實施。

1. 企業發展史

（1）河南省豫西建設任公司屬具有房屋建筑工程施工總承包壹級、礦山工程施工總承包貳級、機電設備安裝工程專業承包貳級及房地產開發等多項資質的有限責任公司，公司成立時于1958年，1996年以義馬礦務局第一建筑安裝公司為母體收編了原義馬礦務局下屬各礦的十余個建筑施工隊，組建成立了“義馬礦務局建筑安裝總公司”，隨著市場經濟的發展為了適應市場經濟的需要，公司于1998年隨著國企改革，企業改制為“河南省豫西建設工程有限責任公司”，實質上是換牌性質的“改制”，企業性質沒有任何改變，屬國有獨資公司。2007年進行了企業改制，由義煤集團參股25%，職工個人參股75%，企業注冊資金由原來的6188萬元變更為5000萬元。現有職工1000余人，在崗職工900余人，改制后的企業從2007年12月1日開始按公司法運作。

（2）近年來積極探索適合市場經濟和自身特點的經營模式，大膽實施規模經營戰略，以抓住內部市場保穩定，大力開拓外部市場謀發展的“兩輪驅動”戰略，取得了經營能力和經濟效益的長足發展。連續六年實現了產值快速提升，年施工產值從2000年的2千多萬元增長到現在的5億多元，年上繳稅金達1000余萬元，利潤創歷史最好水平，職工收入得到了大幅度提高。公司連年被評為省（部）、市建工系統“優秀建筑企業”、“施工管理先進單位”、“現場管理最佳單位”、“工程質量管理先進企業”、“建筑安全生產管理先進企業”及河南省“守合同重信用”企業，2003年公司通過 ISO9001：2000國際質量體系認證、ISO14001：2004國際環境管理體系和GB/T28001：2001職業健康安全管理體系一體化認證，2008年河南省建設廳評定為建筑業企業100家骨干建企業。實現證明，通過企業定位、市場營銷，企業的規模經營。深刻認識到企業實現規模經營、市場細分以及優化現場管理的重要意義、內涵和要求，對企業選準市場經濟中的位置，提高競爭能力，加快發展步伐具有重要意義。

2. 企業SWOT分析

根據企業近幾年的經營狀況結合SWOT分析來制訂企業未來的市場營銷戰略，保證有效實施企業的總體經營戰略。

SWOT分析是戰略分析常用的一種分析工具。SWOT分析分別從內部存在的優勢與劣勢以及外部存在的機遇與挑戰四個方面進行分析，在此基礎上分別針對這幾種狀況組合，提出一種系統化的分析方法，其目的在于如何抓住發展機遇，規避所面臨的挑戰，發揮優勢，克服劣勢，制訂既具有前瞻性又切實可行的目標，并以該目標為指針，制訂并實施策略。

SWOT分析維度和戰略矩陣如下表1：

SO戰略是一種發揮內部優勢而利用外部機遇的戰略，WO戰略的目標是通過利用外部機遇來彌補內部劣勢，SO戰略和WO戰略都是一種種進攻型戰略，也稱為發展戰略或增長型戰略；ST戰略是利用內部的優勢回避或減輕外部挑戰的影響，ST戰略是一種防御型戰略，也稱為維持型戰略或穩定型戰略。WT戰略是一種旨在減少內部劣勢同時回避外部環境挑戰的防御性戰略，WT戰略是一種撤退型戰略或稱為緊縮型戰略。

依據這一思路，我們進一步分析和總結河南省豫西建設公司實施發展所具有的優勢和劣勢以及面臨的機會和威脅，然后再根據外部和內部不同的環境組合，制訂出切合實際的企業市場營銷戰略。

2.1外部機遇。

2.1.1建筑業高速發展：近年來我國建筑業高速發展，對國民經濟的影響力越來越強。根據國家統計局預測，在2020年以前，中國經濟增長速度有望保持在6%～8%的水平，人均GDP也將從1000美元上升到3000美元左右，國際經驗表明，這將帶來基礎設施建設的高速發展。因此我國建筑市場將會持續增長十幾年，國內建筑企業面臨巨大發展機遇。

2.1.2建筑市場逐步規范：隨著招投標法、建筑法等法律法規的出臺，建筑市場逐步走向成熟，并逐步與國際接軌，工程招投標制越來越被企業認可，建筑市場逐年公開、公平、公正。

2.1.3政府政策性保護：企業被河南省建設廳評為建筑業企業2008～2009年度100家骨干企業，企業知名度進一步提高，政府政策性保護力度大，企業資質經等級和營范圍可以得到進一步擴展。

2.1.4地區大型施工企業：河南省豫西建設公司屬豫西地區最大的施工企業，企業資質范圍廣、等級高。具有建筑安裝施工、礦山建設以及與房地產開發等多項資質的有限責任公司。具有承建各類工業與民用建筑、礦山工程、機電設備安裝、高低壓變電系統及輸配電線路、起重設備安裝、預制構件、土建及電氣檢測試驗、設備租賃、房地產開發、物業管理等多元化經營的綜合能力，在本地區具有較高競爭力。

2.1.5有相對固定的市場份額：豫西建設公司隸屬義煤集團，義煤集團公司是中國500強的大型企業集團，下屬子公司較多，基本建設投資規模較大，加上近年集團公司處于擴張性企業，大型工程項目較多，處于內部保護每年都相對固定的工程施工項目。

2.1.6保增長，擴內需的宏觀調控政策：目前國家為應對世界金融危，先后出臺了十項促增長，擴內需措施，加大對民生工程項目的投入，同時拉動地方投資項目增多。

2.2外部挑戰。

2.2.1建筑業市場的對外開放：由于我國建筑市場將對外全面開放，國內建筑企業也將面臨對越來越多的國際大型承包商在我國建筑市場的競爭，這些外國建筑企業巨頭在我國建筑市場的主要目標是巨型、大型工程項目，因而將主要對我國大型建筑企業形成競爭壓力。

2.2.1建筑市場存在的不規范競爭：建筑市場因長期僧多米少競爭激烈，壓級、壓價、墊資施工、拖欠工程款嚴重，暗箱操作、肢解工程嚴重。

2.2.2受國家宏觀調控政策影響較大 ：隨著經濟快速發展，從2008上半年為防止經濟發展過快變為過熱，國家在2008年經濟工作會后，實施了從緊的貨幣政策和穩健的財政政策，限制項目審批和資金投入，銀行儲備資金也從10%達到16%，創23年來歷史最高。1995～2003年我國的建筑業總產值年均增長13%，占GDP的7%；2004年以來建筑業連續多年產值增長率都25%左右，受國家宏觀調控政策影響，建設項目明顯較少。2008年下半年，突如其來的世界金融危機，房地產市場的萎縮，工程建設項目投資明顯放緩，這樣本來就僧多米少的建筑市場競爭更加激烈。

2.2.3建筑企業的集團化經營：隨著建筑業企業強強聯合和企業重組，建筑企業集團化經營已成趨勢。這對于一個煤炭施工企業來說一種更大的挑戰。

2.2.4社會專業化程度的提高：隨著社會專業化程度的提高，建筑施工專業化程度也越來越高，專業的勞務隊、專業資質的施工企業越來越多。

2.2.5世界金融危機的進一步蔓延：由美國次貸危機引發的金融危機愈演愈烈，迅速從局部發展到全球，釀成了一場歷史罕見、沖擊力極強、波機范圍很廣的國際金融危機。國內經濟增長明顯減速，工程項目投資明顯下降。

2.3內部優勢。

2.3.1企業成功改制：公司于2007年實現企業成功改制，企業不良資產得到了剝離，企業職工富余人員得到了合理安置，企業職工思想穩定，精神面貌煥然一新。

2.3.2企業資金充足：企業經過了成功改制，注入了新資本金達5000萬元，加上企業隸屬義煤集團公司，作為上級部門在企業資金遇到短期困難時可以得到支持。加上義煤集團公司屬當地最大的納稅大戶，豫西建設公司不僅是義煤集團較大的子公司，同時也是企業所在地的大型施工企業，企業信譽較好，銀行信貸有保證。

2.3.3產業鏈互動優勢：企業通過房地產開發，來帶物業發展，通過對集團公司的新項目建設，提前介入來帶動物業發展。通過對房地產開發來滿足施工任務，提升經濟總量。

2.3.4可持續發展潛能：企業從2007年底實施了真正的多元化經營的發展戰略，房地產、建筑施工、物業管理逐步正在形成，在不遠的將來豫西建設公司的產業結構呈現出“一基多元，多業并舉”的大好局面。

2.3.5企業區位優勢：企業位于中原大地河南的西部地區，交通便利，鐵路、國道、高公路從企業南北通過，業主來考察、企業市場開發外出、施工機械的運輸十分便利。

2.3.6企業大框架的形成：企業年施工產值逐年增長較快，企業通過成立分公司、項目經理部，來占領市場提升經濟總量，基層單位近30個，靠規模經營的模式已經初步建立。

2.4內部劣勢

2.4.1企業多元化經營戰略起步較晚：企業實施多元化經營剛剛起步，經驗不足，多元化戰略有待進一步的改進。

2.4.2受傳統的計劃經濟影響較大：企業成立時間較早，成立于1958年，已成立50年，企業長期受計劃經濟及長期的國有企業影響，管理理念不夠超前。

2.4.3企業裝備不足：企業長期在集團公司本部施工，高、大、難、精的工程施工較少，加上前幾年受煤炭市場蕭條的影響，設備投入較少，先進的施工機械設備更少。

2.4.4企業市場營銷工作開展的不夠：建筑市場營銷是生產全過程的營銷。建筑市場“營銷”的表現形式與一般市場大不相同。建筑市場有其自身的特點，這就是：建筑市場交易對象的特殊性、生產與交易活動的統一性、主要交易對象的單件性、交易價格的特殊性、交易活動的長期性和階段性、交易物的個體性、分部分項工程的相對獨立性、交易活動的不可逆性等等。加上長期的內部保護政策，企業進入市場的深度還不夠，市場營銷人員的不足，沒有形成有效的營銷網絡。

2.4.5企業資本運營缺乏：因為企業隸屬煤炭施工企業，長期沿計劃經濟的經營模式，沒有充分推向市場，因而缺乏資本運營的運作環境和運作經驗。

2.4.6現代人力資源管理體制尚未建立：企業內部勞務市場還未建立，勞動用工制度、分配制度都不盡合理，現代人力資源管理的制度還沒完全建立，項目經理素質有待進一步提高、復合型人才較少，高級技術人員缺乏。

2.4.7企業組織結構管理模式有待進一步完善：受上級集團公司的影響，企業管理模式沒有完全按現代企業制度進行有效運作，集團公司的物資供應、資金、銷售的三統一，不太適應建筑業的發展，影響了企業自主經營。

2.4.8企業文化的力量還沒有發揮出來：沒有企業文化的企業是不能長久的，企業長期受計劃經濟的影響，長期處在傳統的企業管理模式上，對企業文化認識不夠，企業文化沒有系統地總結和挖掘，企業文化有待進一步的升華。

在分析豫西建設公司外部環境存在的機遇與挑戰和內部存在的優勢與劣勢的基礎上，做出SWOT矩陣如表2：

3. 如何保證企業總體戰略的實現根據豫西建設公司SWOT分析，企業要面對目前的金融危機，積極實施ST戰略，該戰略是一種防御型戰略，也稱為維持型戰略或穩定型戰略。通過該戰略的有效實施，制訂出有效的市場營銷戰略來保證企業總體戰略的實現。

3.1企業戰略定位要準確，目標市場定位要細分。根據企業規模進行企業定位和市場細分。以“扎根義煤，服務礦區，優化現場，外樹形象，立足礦山，面向社會，穩步推進，逐步實施”的市場開發戰略為指導，逐步向高、大、難、精工程方向發展，從礦山井地面工程向礦山井下工程延伸，以扎根義煤集團，服務義煤集團為主，逐步向大型、特大型礦山企業進軍，真正的為礦山企業服務。擴大經營規劃，擴充資質范圍，提高資質等級，加強聯營聯合。加大結構調整，以施工為主逐步涉足房地產開發、物業管理等相關領域發展的多元化經營。施工企業屬勞動密集型企業，應從做大到做強入手，提高市場占有率和企業知明度。另外在企業管理的層次上，要對企業的管理人員做好市場意識、服務意識、管理意識、創新意識的教育。倡導企業管理層的自我學習、提高管理水平、總結管理經驗，理順企業戰略與營銷策略。

3.2以市場促現場，用現場保市場。現場管理是企業管理的基礎，是企業一切管理的落腳點，是所有企業管理的永恒不變的重點，對于建筑施工企業來說，天天要跟“現場管理”打交道。現場管理實際上是我們企業生產經營活動的基礎。同時，它也是企業整體管理工作中最重要的組成部分。換言之，施工企業若想在日趨白熱化的市場競爭中獲得應得份額，就必須優化現場管理。要眼睛盯住市場，功夫下在現場，要堅持“兩手抓”，即一手抓市場，一手抓現場。

3.3強化項目營銷功能，加強人材隊伍建設。工程承包企業營銷中突出的特點是項目經理部的地位和作用，項目經理部不僅要負責完成產品生產的全過程，還肩負大量的市場營銷工作，而且其工作成效對企業營銷戰略目標的實現有著重要影響。發揮項目營銷效能，使企業——項目——市場形成有機整體，使企業市場營銷文化在項目上得以淋漓盡致的展現。明確項目經理的營銷責任，項目經理是企業法人在項目上的委托人，在項目生產全過程以及與業主、設計單位、監理單位、政府主管部門等關系協調中處于中心地位，是項目營銷的第一責任人，是項目營銷的領導者。

3.4全面推行項目管理，注重塑造企業良好形象。全面實行項目管理，改革施工管理體制，企業應制定《項目管理實施細則》以項目管理為突破口，積極推進管理體制和經營機制的轉換，建立和完善符合企業實際和建筑產品特點的項目管理模式，突出“項目經理責任制”，使項目經理部圍繞質量、工期、成本等項目目標，切實加強項目管理基礎工作，把企業文化，企業形象，項目營銷觀念融入項目管理中，真正做到“干一項工程，拓展一片市場”，為企業發展獲得良好的營銷環境。

3.5大力開拓市場，實施規模經營。企業雖然資質、產值較高已達到大型企業標準，但公司所處的環境和施工業績還應該是中型建筑施工企業，實施規模經營戰略是適應市場經濟，提高中型建筑施工企業在建筑市場競爭中抗風浪能力的客觀需要。隨著市場經濟體制的建立，建筑市場競爭日趨向全方位、多角度、高層次方向發展。與逐漸搞活的大型建筑施工企業相比，中型建筑施工企業在人才、技術、資金、機械設備、管理水平和資質等級方面，都難以與匹敵；與十分活躍的小型建筑施工企業相比，中型建筑施工企業在經營手段和方左上又不如其靈活多樣。中型建筑施工企業在建筑市場競爭中不大不小，往往大項目爭不上，中小工程也很難到拿手。因此，從市場競爭的角度看，沒有一定經營規模，隨市場變化的沖擊能力就弱，回旋余地就小。特別是做為中型的煤炭建筑施工企業只有實施規模經營戰略，縮短與大企業優勢的距離，營造能抗風浪的大船，瞄準中小工程，揚長避短，發揮不大不小的優勢，才能在市場競爭中立于不敗之地。

3.6加大工程款回收，確保資金鏈條安全。資金是企業的血液，企業的資金鏈條一旦斷裂后果是可怕的，在金融危機到來時更要確保企業的資金鏈條的安全，工程款回收是確保資金鏈條的第一要務，要加大工程結算力度，只有工程結算了才能在法律成形成責權責務，更于下步的用法律手段回收工程款，確保資金鏈條安全。雖然金融危機已經到來，但真正影響建筑施工企業還要有時間過程，因為正在建設的項目和已經立項的項目還要繼續進行，目前，企業要按按經營收入的2～3%提取儲備資金，應對危機，以便確保現金流不斷流，保證企業可持續經營。

4. 總而言之

面對突如其來的世界金融危機，企業要結合自身情況制訂應對措施，把應對措施考慮得更周密一些，又要注重從變化的形勢中捕捉和把握難得的機遇，沉著冷靜，堅定信心，積極應對。要重視和加強企業營銷戰略建設，并最終實現企業戰略部署與目標。