基于供應鏈的我國工程項目管理優化策略研究

何應偉　吳剛柱

【摘要】工程項目在城市建設中起著十分重要的作用。隨著全球建筑市場競爭環境的迅速變化和全球經濟一體化的趨勢進一步發展，工程項目管理越來越受到公眾的關注。本文從供應鏈管理的角度分析工程項目管理的模式、方法以及存在的問題，提出優化工程項目管理的策略。

【關鍵詞】工程項目；供應鏈管理；優化策略

1. 引言

進入21世紀以來，幾乎所有的建筑企業都面臨著嚴峻的挑戰，它們必須在提高服務水平的同時降低成本，必須在提高市場反應速度的同時給客戶以更多的選擇。隨著全球建筑市場競爭環境的迅速變化和全球經濟一體化的趨勢進一步發展，建筑行業的經營范圍、業務領域不斷拓寬，顧客群也和其他產業形成交叉，一些原來相對穩定的產業結構和關聯方式現在也開始發生變化，以往相對獨立的材料采購、施工生產和裝飾設計服務等單個環節正逐步發展成為能夠提供完整建筑產品的一整條供應鏈?，F代市場競爭中的建筑企業要想獲得成功，已經不再僅僅取決于自身的優異績效，還取決于整個供應鏈與競爭對手相比是否更有優勢。

2. 工程項目供應鏈管理的模式和方法

2.1工程項目供應鏈管理的模式。

2.1.1工程項目的基本內涵。

（1）工程項目是以具體建筑產品為生產對象的基本建設單位的總稱。傳統的工程項目建造流程是業主先委托設計院進行工程設計，再向建造承包商進行招標，經過技術和經濟的評審挑選出最具競爭力的建造承包商，并與之簽訂建造合同，最后由建造承包商實施建造過程并在權威監管部門驗收后將合格的建筑產品交付業主使用的過程。在此過程中，業主還必須聘請監理公司對項目施工的整個建造過程實施實時的監督和反饋。在工程開工之前，承包商還要同物料、設備等上游供應商簽訂供貨合同或租賃合同。

（2）傳統的工程項目建造模式在我國的項目管理中發揮了一定的積極作用，但也存在一些固有的缺陷：如業主在交易過程中占據了絕對強勢的地位，將建造風險完全轉移給了承包商；承包商利用信息不對稱，又將項目的運營風險轉移給了業主；由于都是基于項目的短期行為，導致單個項目的交易成本和生產成本上升。

2.1.2工程項目供應鏈管理的模式。

工程項目供應鏈是通過對工程項目整個生命周期內的物流、信息流、資金流的控制，將供應商、承包商、監理以及業主等相關方連成一個整體的功能網鏈結構模式。工程項目供應鏈管理就是要在項目的實現過程中實現系統性、協調性、集成性和同步性，以供應鏈中的上下游企業的協調和集成化生產計劃為指導，以各種管理制度和技術手段做支持，通過對供應鏈的物流、信息流、資金流的設計、規劃、協調和流程優化來滿足項目的利益相關者對項目的工期、質量、服務、效益等多方面的要求。工程項目供應鏈管理的著眼點主要在于：

（1）相互信任的長期、穩定的合作關系。隨著工程建設領域競爭的加劇，項目組織更應該努力在供應鏈的各個參與者之間建立面向特定項目的長期、穩定的合作伙伴關系，避免短期行為帶來的沖突。

（2）信息開放與共享。通過例會溝通制度、信息技術應用等方法，保證各利益相關者對項目生產進度和相關狀況了如指掌，避免信息不對稱造成的損失。

（3）風險與利益共擔。強調項目供應鏈整體的成功，通過供應鏈平衡、識別并實現項目各個利益相關者的要求和期望，將項目各個利益相關者看成整體，共同抵御風險，減少不確定性，實現整體利益最大化或者“多贏”。

2.2工程項目供應鏈管理的方法。

2.2.1建筑企業經營理念與工程項目供應鏈管理的價值觀相統一

建筑企業的經營管理理念是以合同為主導，滿足業主對建筑產品的需求，同時實現自身的效益和長遠發展。這里面既有企業層面的長遠合作關系，也有特定項目的合作關系。長遠合作關系的關注點在于企業層面合作的目標和雙方的績效；面向特定項目的合作關系則關注的是合作與互惠的連續性在特定項目上的實現。建筑企業實施供應鏈管理，那么無論是長期合作關系還是特定項目的合作關系，都需要形成戰略聯盟和合作伙伴關系，在價值觀上應該統一于實現供應鏈的共贏。

2.2.2工程項目生產需求的上游企業與下游企業相銜接。

工程項目的生產過程需要大量的預制構件、組件、材料、設備，依據運送、生產、組裝等供應鏈類型進行細分，然后尋找各自供應鏈的上下游企業。一般來說，下游企業的需求是生產導向型的，可以進行穩定的精細化生產；上游企業的需求是變動和柔性的。通過關注這些細分供應鏈與施工現場以及生產計劃的銜接，對施工過程的供應鏈進行重組，可以解決待料、生產計劃變更、與各類利益人的糾紛等導致的窩工、停工等問題。

2.2.3資金保障體系與誠信履約體系齊駕并驅。

在各種伙伴關系的建立中，信譽和支付尤其受到關注。對于建筑企業來說，建立資金保障體系和誠信的支付體系是供應鏈管理的重點，也是難點。特別是在我國，由于監管體系不健全，拖欠工程款、拖欠農民工工資、挪用建設資金的事情時有發生，一定程度上阻礙了建筑行業的發展。

2.2.4加強基于信息流的供應鏈管理。

建筑企業供應鏈中的信息類別繁多，信息所發揮的作用在不同的建設階段也有所不同，供應鏈上的各方對信息關注的焦點、程度、處理和轉移的態度也各異。工程項目的管理通常圍繞質量、工期、成本來展開，信息的有效流動和溝通在很大程度上影響了項目這三個主要目標的順利實現。

2.2.5構建工程項目全過程的風險管控。

建筑項目周期長，材料、資金和勞動力使用密集，涉及的利益主體較多，風險防范的難度也更大，影響了其供應鏈的改進和績效的提高。建筑企業應當在供應鏈管理的基礎上，適時構建面向項目管理全流程的風險辨識、風險轉移、風險防范和風險應對體系。

3. 工程項目供應鏈管理存在的問題

3.1職能劃分的缺陷。

盡管對項目經理部通過簽訂內部承包合同的方式進行了授權，明確了相關職責，但是項目經理作為主要責任人并沒有參與前期與業主的接洽，對建造合同的條款內容還不如市場投標人員熟悉，在后期的工程合同履約過程中就很容易與業主期望之間發生偏差；項目經理層承擔了生產過程的管理責任和風險，但是由于項目機構和一般管理人員由公司設置和配備，作業勞務層由公司通過招標方式選定，項目經理層沒有人事決策權卻必須使用相關人員才能完成工作任務；大宗材料招標的過程由公司完成，項目在實際使用過程中發生的因原材料質量問題而造成的損失卻要項目自己承擔；因此，機構設置是否適應項目生產需要、人員配備是否能夠確保施工進度和工程履約、材料供應商的選擇是否合理等方面的風險就轉嫁到了項目經理層的身上了，造成了權利與責任的不對等。

3.2合作伙伴關系管理的缺陷。

業主是工程項目的發起人和最終受益者，也是資金鏈條中最重要的一環。工程項目耗資龐大，需要業主分期投入資金才能使整個供應鏈順暢運作。盡管從公司到項目經理部都很重視與業主建立良好的關系，但是這種建立關系的目的更偏重于經濟效益方面，而不是從發展戰略合作伙伴關系的角度出發。項目經理部盡量趕工期以獲得業主按照工程進度支付的工程款，但是卻從不關心業主的資金來源；公司在簽定承包合同后只關注通過竣工結算實現項目效益以獲得一定比例的管理費，但是卻從不過問業主的資金支付計劃。這種客戶關系管理一直沒有真正融入供應鏈管理的思維，還是屬于一種短期行為。

3.3信息共享的缺陷。

從項目經理部成立到項目竣工交付，公司僅在與項目經理層簽定項目內部承包合同和大宗材料、勞務隊伍招標時，與項目經理層有信息交換與溝通。但在真正需要建立信息溝通機制的項目實施過程，卻缺少信息共享。盡管公司也會有一些針對生產過程的綜合檢查，但是對生產過程中的資金支付、采購供應、施工組織等信息卻沒有實施有效的監控；對于項目的資源使用狀況、成本管理情況等，更是一直等到項目竣工結算時通過項目審計結果是否虧損來進行判斷，缺少管理過程中信息收集和風險防控的措施。

3.4業務流程的缺陷。

整個工程項目建造過程中涉及到了合同管理、人力資源管理、物資采購管理、施工現場組織管理、質量安全管理、成本測算與控制、資金劃撥與使用管理、后勤服務等多個業務流程。但是這些業務流程都是建立在公司現行管理制度下的、由多個業務主管部門實行縱向管理的基礎上的，一旦遇上流程的交叉地帶，即成為部門之間的扯皮地帶和“幾不管”地帶。而且這些業務流程也沒有考慮把業主、監理、供應商等相關方納入到整個流程中來。這與供應鏈管理中強調的消除部門障礙、擯棄本位主義、實現協調一體化運作從而提高工作效率的宗旨，顯然是違背的。

4. 優化我國工程項目管理的策略

4.1從長遠出發建立合作伙伴關系。

（1）指定專人負責全過程的與業主溝通。

由于業主是項目資金來源的主要投資方，一般按照施工進度給付工程款，因此項目應明確前期參與過投標的商務人員專門負責全過程的與業主溝通，了解業主的需求和期望，遇到業主對項目施工質量和進度方面的問題時及時協調，才能在項目資金緊張的情況下獲得業主的認可和支持，加快資金支付和結算的速度。取得業主的信任后，還可以適時參與業主針對項目的融資計劃，與業主協商制定資金支付方案，確保項目資金鏈條的穩定。

（2）從供應鏈出發建立虛擬企業。

項目可以通過與供應商、分包商以工程項目為核心建立虛擬企業的方式，打破組織界限，將松散的產品買賣關系轉化為可操作的企業合作機制，形成真正的一體化運作，實現“合作無界限”和“零交易費用”，建立資源性的戰略聯盟，達到整體成本最低的合作目標。比如，在虛擬企業內實行內部結算制，對材料款支付、勞務工資結算等資金使用的全過程進行整體規劃，減少施工過程中的資金占用和交易費用，加快資金流動的速度，以確保項目施工進度。

（3）加強對供應鏈上下游企業資源的分析與整合。

項目應加強對供應鏈上下游企業資源的分析，找出其核心優勢和非核心優勢，并加以整合，形成類型不同的戰略合作伙伴關系。比如某個材料供應商A主要生產建筑材料，也有輔助的物流運輸業務，但輔助業務質量較差、成本較高，此時項目就可以將自己手中的優質物流運輸企業B的資源與A共享，使用A的材料和B的物流構成自己的供應網絡，并促成A和B的長期合作，建議A縮減輔助業務，在幫助A節約成本的同時，也使自己的合作網絡更加穩固和效益最優。

4.2構建項目信息共享平臺。

（1）完善項目信息整體規劃。

對項目的信息進行整體規劃是要改變過去信息收集滯后于生產過程的狀況，在施工項目開工前期就做好對設計方案合理有效的建造單元的分解、對施工過程精準的組織策劃、對物資供應和資源調配的信息及時溝通，使全體人員從中標開始就對實現建筑產品的成功交付的整個過程了解得清楚明白。建筑企業在做好項目采購供應計劃的前提下，還可以考慮將供應商的生產與供應計劃納入整個施工組織計劃中來，盡量使供應商的生產與本企業的生產互相銜接，在合作伙伴關系的基礎上主動與供應商協調生產。

（2）建立內部和外部信息傳遞系統。

通過建立企業內部和外部信息傳遞系統，能夠實現對各種變化造成供應鏈的不確定性進行及時的跟蹤并適時進行調整，做好各種生產例會的記錄和信息傳遞。內外部信息系統系統的建立一方面使施工過程各工序之間信息快速、準確、可靠的傳遞、交流和反饋，實現建筑企業內部部門與部門之間、項目與項目之間避免信息失真造成不確定的影響；另一方面，在建筑企業供應鏈上下游物流運輸公司、原材料供應商、、客戶方、施工企業及相關業務合作伙伴實現信息的共享和信息化的協同工作。

（3）充分利用實施項目管理。

將工程項目管理軟件運用到現在建筑施工企業正在大面積推廣使用的工程并不斷創新軟件的開發。工程項目管理軟件一般包括進度管理、成本管理、合同管理、預算管理、人勞管理、機械設備管理、物資管理、資金管理等八個基本的模塊，輔助企業各層次實施信息化管理，加速實現報表自動化和圖文資料編碼索引，提高信息利用效率。如采用物資管理模塊對物資采購的各種信息進行分析、處理、反饋、監督和控制，通過擴寬供應鏈上游建筑材料采購的多渠道競爭和信息的公開化將供應鏈庫存管理最優化和現場管理的實時化和精準性，最終達到物資周轉快、供應好、消耗低、浪費小、庫存少、費用省，保證建筑施工項目順利完成施工生產任務的目標。

4.3基于供應鏈的業務流程重組。

（1）安排充足的項目準備期。

在工程項目的準備期安排足夠的溝通和交底環節，它包括商務人員與項目經理層關于建造合同內容的溝通；業主與監理關于工程項目目標任務的交底；項目經理層與業主關于履約要求和付款方式的溝通；設計單位與項目技術負責人關于施工組織設計方案的溝通；技術負責人與施工現場管理人員關于施工組織方案的技術交底等。這些準備工作是相關業務流程按計劃正常開展的基礎，只有確保前期各種溝通和交底的到位，才能減少正式施工階段協調的難度。

（2）圍繞成本中心梳理和優化業務流程。

從供應鏈整體出發進行項目管理全過程策劃，梳理每一個環節上的業務活動和配套制度，堵塞管理漏洞，健全管理體系，填補業務流程交叉銜接部分的空白，確保業務流程的通暢。在梳理的基礎上，圍繞成本中心盡量簡化業務流程，減少責任推卸，對重復流程和關聯性較大的職責進行歸并，突出關鍵流程，提高整個供應鏈的運行效率。比如勞務分包的招標流程，其上一環節就是項目各工種的勞務成本測算，招標流程必須基于勞務成本的準確測算才能進行合理定價，因此必須首先對市場進行充分的調研，在綜合各種信息的基礎上結合項目實際進行勞務成本測算。又比如項目主體施工的安全檢查流程，它必須是在安全檢查整改的結果向監理、政府監管部門以及建筑承包公司的對應業務歸口管理部門都進行了備案以后才能進入下一個流程，一旦越過這個環節，項目的安全監管體系就成為擺設，無法發揮風險防控的作用。

參考文獻

[1]馬士華等.供應鏈管理.北京：機械工業出版社，2000：197～216.

[2]李玉平.建筑施工企業供應鏈管理的改進與對策.山西建筑，35（34）：232～234.

[3]何陽，陸惠民.基于精益建造的建筑供應鏈管理.建筑，2009，18：30～36.

[4]覃愛民，王利.基于供應鏈管理的綠色施工.價值工程，2010，29（7） ：16～18.

[5]鄭霞忠，胡斌鋒.建筑業供應鏈一體化研究.中國流通經，2010，24（9） ：41～43.