高校目標管理的剛柔相濟

摘要： 在科學發展和建立和諧社會的大背景下，與時俱進地創新高校目標管理理念，構建剛柔相濟的高校目標管理模式，既是高等教育大眾化的強烈要求，也是高校不斷完善內部治理結構的應然選擇。我國高校目標管理中單向度的目標分解、科層式的目標實施和數字化的目標考核使高校目標管理的現狀與其形而上的價值訴求正在漸行漸遠。在高校目標管理的實踐中踐行剛柔相濟的思想，要堅持制度融情、實施目標激勵、推行人本管理和改革評價標準。

關鍵詞： 高校目標管理；剛性管理；柔性管理；改革評價標準

中圖分類號： G640文獻標識碼： A文章編號： 1673-8381（2013）05-0005-05

高校目標管理就是高校管理者依據黨和國家規定的教育管理目標及方針政策，結合高校實際，制定高校的總體目標，然后將總體目標分解為校內各部門和個人目標，形成有機的目標鏈，使個人目標、部門目標和高校總目標融為一體，并通過目標對所有部門和個人進行管理的一種管理方式^[1]，包括目標制定與分解、目標實施、目標考核等。在高等教育大眾化深入推進的過程中，高校目標管理作為一種新的管理方式已受到許多高校的重視和應用，在提高管理效率、改善高校內部治理結構等方面取得了不可忽視的成績，其間也暴露出彈性不足等缺陷，需要在改革中加以完善。對此從剛柔相濟的視角加以探討，希望能為高校目標管理提供一些有益的借鑒。

一、 剛柔相濟是高校目標管理理念的創新

管理理念創新是高校目標管理創新的核心與靈魂。在科學發展和建立和諧社會的大背景下，與時俱進地改革高校目標管理理念，創新高校目標管理模式，實現人本管理和物本管理的有機結合，推動高校管理制度的完善和管理效率的提高，既是高等教育大眾化的強烈要求，也是高校不斷完善內部治理結構的應然選擇。

（一） 剛性制度是目標管理有效推行的前提

剛性管理是指以物為本的管理，它是管理者依靠嚴密的組織結構、規范的管理制度、分明的賞罰措施來進行管理。在某種意義上講，剛性管理就是制度管理、規范管理。對于一所高校來說，“剛”也可叫做學校文化，對于管理者來說，“剛”就是有幾個基本不能改變的原則，即以規章制度為中心，憑借制度約束、紀律監督、獎懲規則等手段進行管理，這是20世紀通行的泰勒管理模式。在高校目標管理實踐中應用剛性管理，就是管理者通過利用國家各項政策、法規，高校內部規章制度、崗位職責、行為規范，使教職員工的一切行為有章可循，有據可依。這種嚴格、科學完整的管理體制具有明確的目標，對教職員工產生一種自我約束、自我控制、自我調整的內驅力。目前我國高校目標管理中推行的管理制度有很多，如教師資格制度、教師職務聘任制度、崗位制、工作績效考核制等。隨著高等教育大眾化進程的深入推進，高校規模不斷擴張，管理難度不斷加大，剛性制度對于維持高校組織的正常運行，規范師生員工的行為，對于提高高校內部管理效率，有效地調節各機構之間的關系，對于促使各部門能各司其職，保證學校內外各項工作的協調統一，對于學校總目標和各部門分目標的達成都顯示出種種必要，它已成為高校推行目標管理必不可少的前提條件。

（二） 柔性情感是目標管理順利開展的保障

柔性管理是以人為本的管理，是依據組織的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理，它是在研究人的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在全體教職員工心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織目標視為個人目標、把組織意志變成個人的自覺行動，形成強大的情感凝聚力，使全體員工積極地朝著一個目標共同努力，推動學校總目標的實現^[2]。柔性管理堅持人的自然屬性、社會屬性、精神屬性的辯證統一，能聽取和吸收教師意見，遵循從教師中來，再到教師中去的原則，充分展現目標制定的靈活性和適應性；能充分體現教師在實施目標過程中的主導作用，善于用啟發誘導方式最大限度地激勵教師為實現挑戰性目標而努力；能盡量和教師保持溝通，營造政通人和、寬松和諧的氛圍，有利于考核結果的雙向溝通。柔性管理與剛性管理的不同之處在于，“它的出發點首先是人，而不是事和物；它的管理方式是非強制性的，而不是強制性的；它對人的影響是潛在的、持久的，而非表面的、短暫的；因而，它的結果必然是人們的自覺行為”^[3]。柔性管理的鮮明特性使它在高校目標管理中更能有效地調動組織成員的積極性、主動性和創造性，更能有效地適應瞬息萬變的外部環境，而這些都將為學校總目標、各部門分目標、個人子目標的實現提供源源不斷的動力。

（三） 剛柔相濟將為目標管理開辟廣闊的前景

剛性管理和柔性管理是高校目標管理的兩個方面，它們各有優勢與不足。剛性管理重視制度的嚴格性，但忽視管理的人文性；柔性管理關照情感的需要性，但淡化管理的規范性。剛性管理和柔性管理在對立中統一，在矛盾中發展，在動態中平衡，正確認識和把握剛性管理和柔性管理的辯證關系，需要遵循剛柔相濟的原則，構建剛柔相濟式目標管理。這可以從四方面來加以理解：第一，高校目標管理是一種系統的管理，系統的協調性需要剛性的制度和柔性的關懷相協調來召喚人心；第二，高校目標管理是一種民主參與的管理，民主的人文性需要剛性規范和柔性精神相配合來凝聚力量；第三，高校目標管理是“自我控制”的管理，“自我控制”需要剛性的硬件和柔性的軟件相依存來引發員工內省；第四，高校目標管理是成果與人并重的管理，二者的并行不悖需要剛性之“經”和柔性之“權”的貫通來承載。剛柔相濟式目標管理不僅體現了管理模式的改變，也展現了管理理念的創新，它強調物本管理與人本管理相結合，強調制度管理和情感管理相結合，強調適度管理與全面服務相結合，將學校領導與普通教師、將組織管理與組織服務、將上級意志與下級行動平衡于協調狀態，是組織和衷共濟的源頭活水，將在提高組織的創造力方面開拓更廣闊的空間。

二、 高校目標管理呼喚剛柔相濟的哲學

高校目標管理是理性和非理性的對立統一，理性源于制度，非理性源于情感，任何一個方面的缺失都會使高校目標管理陷入哲學的沖突。我國高校目標管理中對制度管理的強調和對情感激勵的忽略、對物的因素的重視和對人的因素的輕視，使高校目標管理的現狀與其形而上的價值訴求正在漸行漸遠。

（一） 單向度的目標分解抹殺教師的學術自由

從學術工作的特點來審視，學術自由是大學最古老的傳統，是學者不斷追求和捍衛的學術職業權利^[4]。學術自由的程度是衡量大學治理結構是否合理的重要原則之一。充分的學術自由不僅是科研創新的動力源泉，也是高校內部管理科學化、民主化的必然選擇。但學術自由實現的條件是學者的工作在高校內部得到理解和尊重，同時，學術自由也意味著要擺脫高校內部要求一致的壓力。在我國高校目標管理中，“衙門式”的剛性管理方式使目標制定與目標分解成為領導意志的體現。在目標制定過程中，學校要實現什么樣的目標，各院系及教師要完成哪些任務，基本上都是領導說了算，各院系及教師沒有討價還價的余地；在目標分解的過程中，學校采取自上而下的分解程序，各院系及教師沒有發表看法的機會；更重要的是，學校按照嚴格的獎懲制度來管理教師，追趕著教師們報課題、發論文，教師們作為學者的尊嚴已蕩然無存。現代高校教師不再是受人羨慕的“學術人”，而是科研生產線上的“機器人”。他們有大量的科研成果問世，卻很少有原創性的成果誕生；他們有成就事業的理想，卻缺乏奮斗的內在激情。

（二） 科層式的目標實施壓抑教師的個性

從內部治理的結構來考察，我國大學是以規章制度為依據而建立起來的層級化、專業化的金字塔組織結構，掌握行政權力的校級領導位居金字塔的頂端，院系及部門領導處于中間，而掌握學術權力的學者坐落在基層。在目標實施的過程中，科層式的治理結構按照嚴格的上下級關系建立運行機制，具有行政權力領跑的特征。“對于各級領導來說，明確各自所轄活動的目標，本目標與其他目標之間的關系，以取得目標之間的相對協調、平衡，是提高高校領導有效性的重要前提”^[5]，也是目標順利實施的重要保障。但是高校內部科層模式的治理結構具有排斥人性、死板僵化的特征，管理者習慣于用剛性的管理制度推進工作，采取自上而下的行政手段推動目標，強調行政組織的權威性、等級性以及各種行為的規范性和嚴肅性，把教師當成冷冰冰的管理對象，忽視教師的情感，缺少橫向的溝通與協調，用硬性的標準和尺度量化管理，缺乏靈活性、人本性和適應性，極大地限制了學者的積極性和創造性。

（三） 數字化的考核標準挑戰教師的自律底線

從學術創新的標準來分析，如果只有創新而沒有科學合理的評價標準，則創新的成果很難轉化為經濟社會發展的現實動力。在高校教師目標考核中，學術成果的創新性是高校目標管理工作的一個難點。目前，在國內幾乎所有的高校中，學校每年要給各院系下達科研經費、發文量等指標。國內許多高校用SCI、EI、ISTP、ISR四大檢索系統和SSCI以及國內的CSSCI、《新華文摘》、《人大復印資料》、北大圖書館編制的《全國中文核心期刊要目總覽》等作為科研成果的評價依據，并將考核標準數字化，實行量化考核，超額完成者有獎，否則通報批評，一級壓一級。院系則將學校的目標分解到教師，將考核結果作為教師評優、晉升、任職的條件。量化考核是加強師資隊伍建設與管理工作的重要手段，也是考核標準客觀化的重要標志，但這種考核強調剛性的物質和技術基礎，忽視柔性的人文和情感因素，難于為教師的創新提供良好的工作氛圍，不能有效激發教師的創造熱情。在強大的考核壓力下，制造學術垃圾與學術泡沫則是普遍的行為，更有甚者，一些教師在發表無門的情況下，走上了剽竊、抄襲、造假等學術不端的歧路。

三、 在高校目標管理的實踐中踐行剛柔相濟的思想

高校目標管理“是一種實踐，其本質不在于‘知’，而在于‘行’；其驗證不在于‘邏輯’，而在于‘成果’；其唯一權威就是成就”^[6]。在高校目標管理中，智力、想象力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達成的目標是有限的，唯有剛柔相濟的哲學思想才是不竭的動力源泉。

（一） 堅持制度融情，剛柔相濟制定目標

高校是學術機構，學者最高層次的需要就是對學術自由的尊重，因此，學校大目標的制定務必要體察“民意”，了解“民情”，順應“民心”。當然，這并不意味著學校領導一味遷就學者，而是學校的管理者和政策執行者把自己的知識力、政治力、思想力巧妙地轉化為領導力，形成巨大的“人脈物質流”，讓目標成為精神感召的核心。剛柔相濟的管理思想告訴我們，在不需要“柔”的時候，那就念好“剛”字經。目標管理需要有剛有柔，在制度實施上絕不能手軟，才能控制局面，但在操作細節上要能屈能伸，要善于靈活變通，才能游刃有余，這是因為目標管理離不開科學合理的目標。高等教育培養人才、發展科學、服務社會的效益具有滯后性，亦稱穩定性，其管理工作不能一蹴而就，因而目標的制定也需要有一定的穩定性，即要堅守制度，不能朝令夕改，一旦形成，就將成為高校的行動指南。目標的制定過程要有柔性，形成目標要由下而上，充分尊重下屬單位的自主性。學校出臺每一項制度，制定每一個目標，要盡可能地做到從教師中來，到教師中去，反復通過教代會和工會組織征詢教師的意見，使管理目標的形成不僅具有民主性，更具有操作性。科學合理的目標，要由大家來制定，不能由管理者在辦公室“拍腦袋”產生，這樣才有助于目標的執行，有助于下級單位在管理過程中達到“自我控制”。

（二） 實施目標激勵，柔中帶剛分解目標

目標是高校內部管理改革所要得到的預期結果，是滿足教職員工需要的對象。目標同需要一起調節著教職員工的行為，把行為引向一定的方向，目標本身是行為的一種誘因，具有誘發、導向和激勵行為的作用。設置適當的目標，并合理地分解目標，讓每個人都能接受這些目標，就能夠激發人的動機，調動人的積極性、主動性和創造性。一個有教育情懷的領導者，在制定學校的發展目標時，絕不會獨斷專行，而是以心靈喚醒心靈，用理解、尊重、賞識和激勵引領教師提升精神境界，用成就感和歸屬感感召教師們為實現目標而自我努力。剛柔相濟的管理哲學要求我們，一個有智慧的領導者，就會“內用黃老，外示儒術”，對局勢洞若觀火，內不失剛勁，外不失柔和，既有效地實現管理目標，讓人心悅誠服，又不能逾越一些有形的規則。在目標分解與落實時，思想工作是柔，責任落實是剛，責任落實要在做好思想溝通工作的基礎上展開，以保證目標“下放”有序，層層分解有條不紊，層層落實責任明確，總目標有效地統率分目標，分目標有效地支撐總目標，形成一個金字塔形的目標體系。

（三） 推行人本管理，有剛有柔實施目標

現代大學內部治理結構的有機耦合，應該是學術權力與行政權力的協調運行。剛柔相濟的管理方法提醒我們，大多數情況下，剛與柔是不可分割的。高校目標管理工作一味以行政權力壓抑學術權力，學術工作與行政工作之間的矛盾就會激化，制度與情感的沖突就會升級，甚至堵死回旋的空間；而在另一方面，如果只講人文關懷，強調學者的權力，不求制度落實，忽視管理的規范，又會使目標管理工作放任自流。所以在目標實施的過程中，需要采取剛柔相濟的法則，通過控制教職員工的情感，進而控制目標。具體分為三方面：首先是建立剛性制度，即建立目標責任制，由行政領導和學者共同確定規則，明確工作方向、期望值和達到目標的措施，建立行政為學術服務、學術為行政引路的運行機制。其次是運用柔性法則，即要合理授權。授權是完成領導活動，實現行政服務學術這一目標的重要環節。作為領導者，其重要職責不在于行動，而在于決策，對于實現目標的具體計劃、安排、工作日程等事務，則應該授權下級管理者乃至教職員工，這樣能滿足下級和教職員工的自我歸屬感，調動他們工作的積極性，激發他們的潛力。最后是剛柔并濟，成立目標控制中心，實行自我控制與組織控制合一。自我控制就是通過組織成員對個人目標與總體目標的洞察，對自己適應能力的評價，對自身弱點的關注，以適應目標對自己的要求。組織控制就是通過組織對成員目標的觀測，采取措施對成員偏離的目標進行糾正，對與組織發展不協調的目標進行疏導，使組織目標與個人目標的發展方向不斷地趨向一致。

（四） 改革評價標準，亦柔亦剛考核目標

在高校目標管理的過程中，數字化的考核標準使我國許多高校的科研成果實現了數量的增長，但也引起了質量的下降，這與建設創新型國家是背道而馳的，改革目前高校績效評價標準和方式勢在必行。剛柔相濟的管理藝術警示我們，在目標考核中，剛與柔是對立統一的。管理者要善于為組織開剛柔相濟的藥方，從對人對事上來區別對待，根據人的不同等級及不同的素質采用與之相應的剛柔配方，從長期規劃到短期策略，做到思想細分，目標細分，長期執行及短期執行相互照應。只講剛性管理，為下屬單位“下放”目標，不重視柔性管理，不講究激勵技術，目標就會形同虛設。所以目標管理必然要重視成果評價，必然要重視數量的增長，但又不能唯數量是從，更要重視成果的質量。在評價標準的數量與質量上，把握剛柔相濟的要領就是：一方面，堅持一定的數量要求是必要的，因為量的增長才會導致質的改變，但是數量的具體尺度要根據各院系、教師的具體情況而定，那些條件優越、師資力量強大的院系必然在數量上的要求更高，那些職稱、學歷高的教師也必然在數量上的要求更高。另一方面，要建立以質量要求取代數量要求的評價標準，大力推動科研質量的提高，引導教師放棄追求科研論文數量、科研經費數量，激勵教師提高科研質量。

參考文獻

[1]董澤芳，張繼平.高校目標管理的主要特征及實施策略[J].高等教育研究，2008（11）：3941.

[2]董澤芳，張繼平.論高校目標管理中的十大關系[J].國家教育行政學院學報，2010（7）：2527.

[3]王春華.柔性管理：高等教育大眾化的必然選擇[J].中國行政管理，2006（7）：6769.

[4]王英杰.大學文化傳統的失落：學術資本主義與大學行政化的疊加作用[J].比較教育研究，2012（1）：25.

[5]薛天祥，侯定凱.論高等學校領導的有效性[J].中國高教研究，1997（1）：2325.

[6]里奇·格里芬.管理學[M].劉偉，譯.北京：中國市場出版社，2006：352.

（責任編輯東彥）