企業傳承中的父與子

2013年8月，在被問及是否真的要把企業整個搬到國外去時，“娃哈哈公主”宗馥莉說：“真的有可能，你知道李嘉誠都已經搬出去了，為什么我以后不可能搬出去呢？”宗馥莉還自稱為處理和政府的關系頭疼不已，“我覺得政府需要面對我們這一代，我們一代永遠不可能像我老爸這一代一樣。”此言一出，爭議四起，一直精心平衡政商關系的宗老爺子更是大怒，估計同時還得大冒一身冷汗。

這位“中國首富”的女兒還以“叛逆者”的姿態口無遮攔地公開了其與父親在經營理念上的分歧，雖然此時宗馥莉已在娃哈哈磨合了8年。這無疑是少主們對上一代企業家們的一個叛逆宣言。

面對這種沖突，宗慶后只能努力去化解或忍受。事實上，在“子承父業”的深厚文化熏陶下的中國絕大部分民營企業家們可能都別無選擇。由于計劃生育的影響，這些企業家子女很少，多為獨生子女。因此不管子女有無能力，有無經營的意愿，都只能被迫扛起接班的大旗。

無奈的培育和現實沖突

為盡可能穩妥地實現企業接班傳承，國外（內）上大學，國內接班，已是標準套路。宗馥莉就是在留學8年后，回國從蕭山二號基地管委會主任助理開始做起，目前擔任杭州宏勝飲料集團總裁兼杭州娃哈哈進出口有限公司總經理，負責娃哈哈集團約1/3的生產量，同時負責集團的進出口貿易和國外市場。華為老板任正非兒子任平在中國科技大學畢業后，被安排在華為的市場部、采購部和中試部等多個部門工作。碧桂園的繼承人楊惠妍自13歲就開始旁聽父親的董事會會議，并常在會后聽父親講解管理技巧。

通過良好的教育與具體的經營管理實踐，企業家們希望能夠培育出一個合格的接班人，但其實這遠遠不夠。放眼世界，那些成功選擇子女接班并能保持基業長青的家族企業，都無一例外十分重視家族文化的建設，并都建有自己的家規。

比如，日本的家族企業有諸如三井家規、住友家訓、安田家憲、澀澤家憲等等。這些家規都是幾百年經驗和智慧的傳承與積累，涉及為人處世的方方面面，如家族關系處理、家長禮儀、子輩培養等，它們對整個家族的家庭建設、企業經營有著深刻而持久的影響。同樣，通用等持續百年的跨國巨頭，它們之所以基業長青，正是由于注重“繼任者選拔”和“精神傳承”，比如通用目前的董事長伊梅爾特就是從1993年啟動的16人大名單中一路久經考驗并脫穎而出，直到2000年才最終確定。

但是，中國企業的歷史都很短，企業家可選擇傳承的子女有限（往往是唯一的），難以形成有效的“繼任者選拔”制度，更遑論所謂的企業家族文化傳承了。

“少主們”少小出國留學 ，正是一個人性格和思維養成的關鍵時期，再加上和日理萬機的父輩企業家的接觸時間太少，親子關系很容易存在問題。到了實際的工作中，盡管可以“言傳身教”，但由于成長環境不同，對于父輩們的經驗、智慧等大量隱性知識與技能的學習與傳承，也很難獲得。相反，還會產生大量的沖突和對立。

據報道，每天早晨的家庭餐桌上，宗慶后吃大餅油條，坐在對面的宗馥莉吃面包牛奶。在內部管理上，他們也呈現不同的經營風格，宗馥莉說，“他們每天都在等著老板（宗慶后）的指示，然后突然間等不到會說，我今天干嗎呢？我不知道。公司有制度，只不過這些制度相當于形同虛設。”同樣，對于宗慶后親自力推、被視作娃哈哈集團多元化最主要方向的零售業務，宗馥莉亦表態“并不支持”。

比宗馥莉走得更遠的是已獲得碧桂園70%股份的楊惠妍，她強迫企業按照自己的風格來經營。2005年，在其父楊國強赴美治病期間，楊惠妍不動聲色杯酒釋兵權，用從美國帶來的管理團隊替代了楊國強時代的創業團隊，將碧桂園曾經混亂不堪的賬目和采購程序平穩理順。

中國經營環境都正經歷著巨大的變化，企業家原有的價值觀和經營智慧是否能適用于新的變化時代？

難以傳遞的價值觀

在《父輩的旗幟》一文中，王志綱的雙胞胎兒子王大騏、林小驥描述了父親對孩子實施的斯巴達式教育：“六年級被送去跟美國海軍陸戰隊的教頭學跆拳道，并且是全封閉，一待就是一個月，每天光著腳在石子路上被汽車趕著跑。學完跆拳道，父親曾讓我和弟弟對打，最后我一個飛腿把弟弟的嘴唇踢爆了。”

但是，良苦用心終究只是一廂情愿，“可惜這些都沒培養出我們的狼性，我們小時候從來就不像父親，我們欠缺西方人提倡的領袖才能，也不是孩子王”。同時，因為缺乏互動交流，雙方甚至有些不信任。“在碧桂園小學，因為是‘北佬’，我的床鋪經常被暴發戶二代用水淋濕，冬天洗澡的時候門常常被踹開，然后嘩地一盆涼水劈頭蓋臉淋過來。初中時，弟弟每個星期都被同一個人按在地上，當眾羞辱。這些事我們從不跟父親說，因為他是個陌生人，因為我們是知識分子家庭。”

和王志綱一樣，中國的企業家基本上屬于創業型的。他們膽大果斷性格剛毅，這種性格對事業開創非常有利，但在孩子的教育上卻容易產生負面影響。他們往往習慣了高高在上，也沒有時間和耐心教育子女。因此，孩子總是面對一個強勢的說教者，內心的真正需求難以得到滿足，長久以往，反而變得懦弱膽小，不安全感很強。還有很多成功父輩們忙于工作而疏忽子女教育，導致子女們成為“內心冷漠的貴族式留守兒童 ”。

另一種選擇

天下財富，分散聚合乃常態；人間父子，興趣殊途也正常。

在IBM的創始人老沃森的嚴厲管教下，兒子小沃森產生了逆反心理，成為學校有名的“壞小子”、搗蛋鬼。并從13歲起得了長達6年的抑郁癥，還患上了閱讀障礙癥。大學畢業之后，小沃森成為一名推銷員，但他將大部分時間都花在飛行和泡妞上。

幸運的是，厭倦推銷的小沃森后來報名參軍，成為一名飛行員，這段經歷讓小沃森走向成熟。退役后，30多歲的他回到IBM公司，從公司銷售員做起，歷經各個部門，最后在40多歲的時候，接過老沃森的班。小沃森上任后，大膽改革，“以整個公司為賭注”，啟動了一條全新的計算機生產線，組織開發了幾款新型的計算機，一舉奠定了IBM“藍色巨人”的霸主地位。但是，小沃森的成功也只能看作是特殊的個例。

世界頭號股神巴菲特從不強行灌輸子女某種價值觀或能力，而是鼓勵他們干自己有興趣的事情和職業，但在金錢上對子女卻極為苛刻和吝嗇（但后來隨著年齡的增加，開始變得慷慨了），為此造成了一度的親子關系緊張。

他的女兒因為沒錢，曾經大著肚子在沒有暖氣的地下室里度過了她的待產期。對于大兒子豪伊，巴菲特曾在他退學不久、窮困潦倒時幫他買下了他現在經營的農場，但必須按期繳納租金，否則立即收回。對小兒子彼得音樂事業的支持，巴菲特也絕對限于金錢之外。

不過在多年后的今天，他們都深刻認識到，父母給予自己最重要的幫助不是金錢，而是對每個孩子的愛和充分尊重，也尊重他們的職業。現在，巴菲特的大女兒蘇茜是奧馬哈一家針織品商店的老板；大兒子豪伊是伊利諾伊州的一名普通農場主；小兒子彼得是紐約的一名音樂家。