家族企業如何才能“富過三代”？

家族成員參與企業經營的人數越多、杰出人才越多、董事成員越多，越不利于代際傳承。

《福布斯》“2012年中國家族企業調查”顯示，截至2012年底，中國共有1394家A股民營上市公司，其中有684家為家族企業，占比接近一半，達到49%。并且，中國上市家族企業在過去三年賺錢能力和成長速度都超過上市國有企業。

但是，也有數據顯示，“中國家族企業平均壽命僅為2.9歲”，“富不過三代”的魔咒，困擾著面臨傳承的第一代企業家，甚至已經影響到我國經濟的健康快速發展。如何傳承財富，建立家族事業，無疑是當今中國企業家面臨的重要課題。

9月1日，中歐國際工商學院管理學教授李秀娟做客華潤·凱旋門，并帶來一場題為“家族企業的傳承與發展”的演說，她認為，如果家族企業文化能夠傳承、家族企業繼承人得到良好的鍛煉，家族企業將越走越遠。

“決策區”最少化

中國有句俗話：“富不過三代”，這句話不是沒有道理，但它絕對不只是“中國特色”。在美國，家族企業在第二代的存活率只有30%；到第三代就只有14%；能傳承到第四代及到四代以后依然存在的就只剩3%了。由于各種原因，中國家族企業的自然淘汰率相當高，從改革開放至今能夠存活下來的也只占總數的20%—30%。

而如何打破家族企業“富不過三代”的魔咒，讓家族企業實現基業常青的夢想？李秀娟說，可以從家庭關系、企業治理、所有權這三個維度人手，去探求家族企業情、理、利三者的平衡與交融。

李秀娟表示，家庭成員間的社會關系是家族企業治理的核心。

在她看來，家族關系能給企業帶來有利的一面，“比如成員凝聚力強、集權的組織模式效率高、心理契約成本低、管理成本低、決策迅速、成員奉獻精神強、向心力強等等。”但李秀娟認為，它可能帶來的弊端也不少。“發展中公司整體利益與家族利益的沖突不可避免、管理層的感情導向、決策者工作和家庭角色互相沖突、重人治、缺乏創新、人才發展的局限等。”

歸根到底，家庭與企業這兩個系統的價值取向存在著巨大差異，這勢必給家族企業的發展帶來更多的挑戰。李秀娟認為，如何平衡好家庭與企業兩個系統間的關系，是其穩健發展的關鍵。

李秀娟表示，家族成員參與企業經營的人數越多、杰出人才越多、董事成員越多，越不利于代際傳承。“企業任職的同代家族董事成員最少化”可能在一定程度上會妨礙有能力的家庭成員在企業中發揮應有的作用，但比起家族企業內部爭斗來損失要小得多。雖然多位家族成員處于企業經營核心也許不總會發生沖突和矛盾，但是卻不能保證兩代、三代甚至數代后這些家族成員依然能夠相濡以沫，志同道合。

總結無數家族企業的興衰歷程，在核心決策區，家庭成員越多，矛盾越大。“事實上，只要不使家族成員進入決策核心，有能力的家族成員還是可以在企業非核心職位發揮相當大的作用。而情與利相融的地方，則可以保持家族控股、維系平衡的家庭關系和凝聚力，是家族企業平穩發展的基礎。而在利與理之間，把握控制與治理之間的學問，讓關鍵員工持股是家族企業走向專業化管理，平衡情、理的關鍵力量。”李秀娟表示。

切忌“拔苗助長”

“如果說，企業第一代掌舵者可以以家庭情理為動力治理企業，那么第二代就應該淡化情理，建立專業管理。而進入第三代掌權者，則必須超越家族情理，以專業管理為本，企業治理為重。”李秀娟指出，未來10—20年將是中國民間財富從第一代創業者轉向第二代的高峰期。“傳承問題是一大挑戰，估計國際上僅有30%的家族企業能夠活過第二代，只有不到14%的企業可以幸存到第三代。”

李秀娟分析，家族企業傳承方式的選擇方式有三種，一種是選擇家族成員作為企業權力繼任者，第二種是雇傭職業經理人，家族作為控股股東進行監督，第三種是將企業整體出售。“有研究發現將近一半的家族企業會將管理權傳承給自己的家族成員，同時也有超過四分之一的家族企業因為猴急無人接替而關閉。”

復雜的傳承過程需要有序的計劃和控制，包括傳承的計劃、所有權的分配和職業經理人的使用等，每一個環節都影響著代際傳承的成敗。

有人曾指出，華人家族企業“富不過三代”，可能是因為諸子均產的“分家”習俗。而國外的長子繼承制完全避免了家庭財產的大鍋飯傾向和平均主義分配，把財產集中起來單傳給長子，而不使其分散于子女。

拿新加坡著名飲食公司“楊協成”來說，這個品牌源于楊仁溜（景連）1901年在福建漳州創辦的醬油企業。楊仁溜共育有8個子女，5男3女。1935年，楊仁溜由于身體狀況欠佳，把醬油廠交由年僅22歲的長子楊天恩管理。由于當時中國政局動蕩，楊家兄弟決定到新加坡發展。隨著“楊協成”各項業務在新加坡的不斷成長，楊家在1956年將醬油廠改為有限公司。楊天恩把楊協成醬廠的資產分成7份，由5兄弟和孫子至明、至杰各得1份。這為后來家族內訌埋下隱患。1969年，楊協成掛牌成為公共公司，1975年在馬來西亞股票交易所上市。1985年楊天恩過世后，楊氏家族成員內部開始不斷就投資決策與管理理念出現分歧。1993年以后，楊協成雖然采用多數形式的集體決策方式，但由于家族成員越來越多，帶來了決策和執行上的困難，不久楊氏家族的關系徹底破裂，家族企業就此瓦解。

而對繼承人進行有計劃的培養和教育被普遍認為是有效的家族企業傳承的重要因素。

李秀娟表示這首先就是涉及家庭關系的凝聚力。孩子愿不愿意接受家族企業，父母很重要。父母要傾聽孩子的想法，營造平衡的家庭，用開明、親和等方式來進行溝通，靈活地調整角色之間的關系和提高關系法則的能力。“角色分享、開明的領導風格、角色的轉變等方式培養繼承人對于第二代更有吸引力，因為他能夠參與到決策的過程里面，他能夠在這里面有他的一些想法、有他的一些貢獻。”

李秀娟介紹，接班二代的教育方式通常分為：本土教育、海外教育、家族企業內部鍛煉、外部企業闖蕩磨煉等。“本土教育可以了解市場、有利于關系傳承，海外教育使得繼承人有國際化視野、新的理念。這個需要根據不同的行業來劃分，不同行業可以有不同的教育側重。”

“海外教育一回國創業或就業一回家族直接擔任領導層”是中國商業家族常見的接班人培養方式。李秀娟表示，這樣可以建立信任、做出績效、幫助接班人更快融入團隊。

“在接班培養過程中，無論是在家族企業內部還是外部，都應該注重教育和引導，逐步授權。可以通過一代的言傳身教、老臣子的輔助、從基層做起等培養接班人。”

李秀娟認為，和諧的家族關系是順暢傳承的基礎，“要通過一代的言傳身教，對接班人的家族價值觀要從小培養。”李秀娟表示，要培養繼承人使其興趣發展和行業相關。同時，在做事和做人、EO情商和AQ逆商的培養上也要緊隨。交接班過程中的磨合、引導、放權要經歷至少10年的過程。“家族企業傳承切忌拔苗助長，因為這樣繼承者的根基不穩定，不利于企業以后更好的傳承。讓繼承者能夠實現自己的滿足也是非常重要的。總之讓繼承者多多鍛煉，多多學習，在這過程中不斷提升自己。一代應該放手揚帆，二代自己也要扎實踐行。”