黃皞：為傳承而革新

高調、奢靡、自負，在仇富心態彌漫的世俗眼光中，富二代越來越臉譜化，甚至被一些公眾乃至媒體貼上了“麻煩制造者”的標簽。

然而在現實生活中，很多富二代并非如此。，

父輩蔭佑的良好成長環境和歐美留學的教育經歷往往使他們低調、謙遜、開放，其中一些人甚至成為中國家族企業接軌歐美企業的天然“使者”。

其實。世俗眼光的羨慕抑或嫉妒并不能改變富二代出國留學、回國接班的人生宿命。無論是“太子”還是“公主”，在打江山容易守江山難的窠臼里，這些因血緣關系而直接空降的“少東家”們不僅要面對公眾、媒體的質疑，更要找到家族企業做大做強的傳承之道。除了和普通的企業領導者一樣面臨諸多市場挑戰外，他們還要面對第一代企業家的“垂簾聽政”，面對創業元老們的集體審判，面對眾多內部員工的“有色眼鏡”。

“對我來說，最難的不是對外，不是如何帶領企業轉型、如何處理與政府關系；對我來說最難的是對內，是我們這種成長中的家族企業的體制、方式特別是思維模式的轉變，這是最難的。”

作為典型富二代，安徽森隆集團總裁黃皞“空降”家族企業已有五年之久，他積極引入歐美現代企業先進管理理念，不斷加強企業內部管理創新和組織創新，完善法人治理制度，帶領企業從傳統住宅領域向文化地產、產業地產轉型。

只是，在他看來，自己的一切革新最終都是為了家族企業的傳承。

對自己負責

10月1日上午，國慶長假的第一天，小城馬鞍山一片喧鬧。深綠的行道樹之后，與馬鞍山市委市政府一路之隔的森隆集團總部巍然聳立。

“我一到集團就被架得很高，真怕自己駕馭不了。”

面對《徽商》記者，英國留學，歸國空降，一進入集團就擔任“總裁”的黃皞整理了一下白襯衫。絲毫不介意自己的富二代身份。

黃皞告訴記者，與新希望集團劉永好的女兒劉暢、娃哈哈集團宗慶后之女宗馥莉一樣，作為第一代企業家的獨生子女，接班是必然的，不同的只是他們的接班道路。

新希望、娃哈哈都是大企業，劉暢、宗馥莉可以從企業額內部的基層崗位做起，在學習熟悉家族企業的基礎上逐步成為接班人。

而像森隆這樣規模不是很大的家族企業，作為董事長獨子的黃皞根本不可能從一線崗位做起。只要他進入企業，就必然成為“一人之下萬人之上”的“少東家”。

“我們企業規模不是很大，很多人從小就認識我，不可能從基層崗位做起。”

在黃皞心中，接過父親手中的槍，扛起家族企業森隆集團的大旗不過是早晚之事。

盡管如此，在其接班家族企業的道路上，黃皞也曾經堅決地說“不”。

2004年，從英國雷丁大學畢業后，黃皞選擇回國。

當時，父親黃治平便要求他到家族企業接班，但黃皞并未“就范”。

“我決定不來企業就不來企業，父親不會強求我的。”

頓一頓后，看上去文質彬彬的黃皞繼續向記者展示其內心的強大與執著。“我這個人表面上看不是很強硬，但我對自己的決定還是很強硬的”。

黃皞分析，自己那時還是一個學生，資歷、閱歷和能力都不足以承擔起引領家族企業發展的重任。“當時的情況，不回企業對自己好，對企業也好。”

那一年，回國后的黃皞家也沒回，就直接拎著包裹行李去了北京，自己找房子、找工作。

這并不是黃皞第一次拒絕父親的“恩惠”。

此前，在上海同濟大學讀書期間，父親交給黃皞一張金卡，但是黃皞一般不用它。他甚至“固執”地認為卡里的錢是父親的，自己花錢應該自力更生。他穿著一身學生裝，騎著一輛自行車在校園穿梭。為了磨練自己，增長社會經驗，黃皞利用課余時間勤工儉學，到飯店、商場打工。這些經歷，使他看起來似乎更像是一個“屌絲”。但事后證明，這樣的經歷讓他受益匪淺，讓他從同濟大學一畢業就被推薦到英國雷丁大學繼續深造。

直奔北京的黃皞很快找到了一份看上去很好的工作，順利進入央企——中國中元國際工程公司，即原來的機械部設計研究總院。

在這里，黃皞初露崢嶸，短短不到兩年時間就從一個普通的科員干起，做到了外貿業務部總監，成為中元國際最年輕的中層干部之一。

直到今天，黃皞依然稱自己運氣好，并一再聲稱自己遇到了好的領導和同事，才能在很短時間內從一個普通員工成長為一名中層干部。

當然，他也笑稱自己的心態很好，特別是家庭出身的原因使他在個人待遇方面從未斤斤計較過，反而在年終獎、旅游福利等方面盡最大努力為自己的團隊爭取。而這些人，都成了他以后的朋友，更在其以后的成長道路上給了他很大的幫助。

“因為我知道，我不會在院里待一輩子，這只是我人生的一個階段。所以我很珍惜這樣的經歷，很珍惜這樣的工作機會。當時，院里承接了多個國家對外援建項目，就組建了國際貿易部。或許是看中了我英國留學的背景，院領導讓我牽頭創立這個部門，并特定指定了退休返聘的老院長帶著我一塊搞。”

很快，黃皞不僅和老院長成了“忘年交”，還從這位“爺爺輩”的老領導身上學會了很多做人做事的道理。

在這個醫療、機場設計水平全國最高的設計院里，黃皞像海綿一樣吸取各種各樣的養分，不僅體會到了一個普通員工的心態，學會了如何做一名中層干部帶一個部門，更學會了與領導和同事相處的藝術。

站起來自己倒杯水后，黃皞繼續和記者攀談著這個話題。

“做人也好，做企業也好，你要時時刻刻關注著身邊的每一個人，這很重要。千萬不要覺得哪一個人無關緊要，他很可能在你的成長過程中會起到很大的作用，只是你現在沒有意識到。同時，做任何一件事情，要么不做，要做就給自己一個滿意的答復，吊兒郎當對自己絕對沒有好處……”

談及那段日子，黃皞感慨良多。喝口水后，他又向記者補充道：

“每一份工作都是一份獨特的經歷和體驗，人要對自己負責。”

空降總裁

2008年，年僅27歲的黃皞空降家族企業—森隆集團，擔任總裁一職。

當時，其父黃治平一手創辦的森隆集團已經走過了10多年的創業之路，逐步發展成一家涉及房地產開發、商貿經營、倉儲運輸、礦業開發、農業開發、汽車產業、金融投資等多領域的綜合性民營集團公司。

作為森隆集團創始人，黃治平在馬鞍山市乃至安徽省企業家中都頗有名望。這位當過知青、做過干部的企業家在20歲時就當上了鄉長，下海之前曾官拜馬鞍山市物資局副局長。

當時，作為集團核心企業的安徽森隆房地產開發集團有限公司，已成為當地具有較大品牌影響力和認知度的房地產開發企業，僅在2008年就計劃一口氣推出三大樓盤，涉及中心城區、郊區等多種類型。

隨著企業規模擴大，管理上日漸力不從心的黃父就萌生了召回兒子管理家族企業的想法。

這一次，在北京發展順風順水的黃皞自覺服從了老爸的安排。

不想在其辭職時，單位領導卻不愿意放人。

手把手把黃皞帶起來的老院長不惜以身說法，語重心長地勸黃皞不要回家族企業上班。“不然你肯定后悔。這不僅會影響你的未來發展，甚至還可能影響到你們父子倆的關系。”

當時的黃皞對此還不完全理解，但五年家族企業的總裁當下來，“少東家”對老領導的那番言語已有了更深的體會。

“對我來說，最難的不是對外，不是如何帶領企業轉型、如何處理和政府關系；對我來說最難的是對內，是我們這種成長中的家族企業的體制、方式特別是思維模式的轉變，這是最難的。”

黃皞表示，怎么協調好和董事長也就是爸爸的關系，如何處理與集團創業元老那些叔伯阿姨的關系，如何讓你的轉型創新被企業內部員工接受和擁護，怎么讓他們慢慢地體會改變的價值和作用，至今依然縈繞在他的腦海中。

有了央企歷練的經驗之后，雖然作為總裁的身份空降集團，但黃皞卻把自己放得很低，從不把自己當成“總裁”，更不去指手畫腳。

“我不統管，就把自己當成一個部門經理，就負責一個事，踏踏實實地把一個事做好。”

那一年正是亞洲金融風暴的前夜，席卷全國各地的房地產熱正在上演最后的瘋狂，三盤齊發的森隆集團正迎來一個十分重要的發展階段。

空降歸來的黃皞梳理后發現營銷是集團發展面臨的大問題。

雖然從1996年森隆就開始耕耘馬鞍山房地產市場，甚至還在巢湖、黃山等地推出過樓盤，但森隆地產的營銷推廣仍是一片空白，甚至連黃治平都認為不需要宣傳。

“那時候，我爸還是守著酒香不怕巷子深的老觀點，但市場環境已經發生變化，馬鞍山好的房子已經漲到了六七干的價格，要讓老百姓接受這個價格，就必須讓他們對森隆地產品牌建立基礎、建立認識，就必須加大宣傳和推廣力度。”

黃皞告訴記者，當時他就問老爸，“雖然馬鞍山人都知森隆，但是光看你黃老板的面子能買幾套呢？”

說完，黃皞會心一笑。此后，招兵買馬，組建自己的營銷團隊，全面負責集團的房地產銷售業務就成了“黃總裁”在森隆集團的第一槍。

隨后，僅僅用了不到半年時間，2008年，黃皞就一手建立了森隆的營銷推廣團隊，通過加大宣傳和概念營銷，進一步提升了森隆地產的品牌影響力，使其成為馬鞍山家喻戶曉的品牌。到三大樓盤同日開盤時，森隆地產一度出現消費者連夜排隊買房的盛況。

甚至在金融危機爆發的當年冬天，三個樓盤總建筑面積只有20萬平方米的森隆地產依然可以每月銷售十幾套房子，創下了馬鞍山同期最好的銷量。

“當時，我們開創了馬鞍山房地產宣傳營銷的很多先河，比如第一個把集團品牌加在樓盤名稱前，比如三大樓盤同時推出，比如樓王樓后的概念……”

5年時間轉瞬即逝，但第一槍的輝煌戰績黃皞依然津津樂道。

即便用今天的眼光來審視，黃皞的第一槍也打得很漂亮，這使其不僅贏得父親的認可，更贏得了和父親一起創業的集團元老們的認可。

小試牛刀后，黃皞開始更大膽地用自己的理念和模式去改造家族企業，并希望藉此在轉型創新中更好更快地發展，但困難和挑戰隨之而至。

改變的價值

此前在英國留學的經歷和央企的歷練讓黃皞逐漸形成了自己的經營理念和管理模式。

是以，在回歸家族企業之前他已經對家族企業的經營理念和管理思維有了充分的心理準備，早就知道中國中小型家族企業的管理體系、模式、思維不可能像西方現代企業一樣嚴謹，也不可能像央企一樣完備。但真正進入后，黃皞對集團的管理體系、模式、思維仍不能處之泰然。

黃皞認為，改革勢在必行。

但這一次，既是董事長又是爸爸的黃治平卻成了他最強勢的反對者。這背后，除了兩代人之間的價值觀差異、處事方法不同以及代溝問題之外，兩人對家族企業管理理念和模式的交鋒尤為突出。

《福布斯》雜志最新發布的2013年“中國現代家族企業調查報告”顯示，多數中國家族企業同時面臨交接班與產業轉型兩大挑戰，目前國內僅有66家A股上市家族企業完成了二代接班，還不到總數的10%，且二代接管的家族企業經營業績普遍不如一代掌權的企業。家族企業傳承之艱難由此可見。

做事一貫追求完美的黃皞決定從最基本的工作時間啟動集團的管理變革。

“在我回來之前，森隆一直是每周工作六天，既不合理也不人性。我就問老爸，你讓人家周六來上班干什么，政府機構都不上班，你占用他們一天時間又能干什么？這不僅不能創造效益，還要增加空調、照明等行政成本支出。”

就這樣，黃皞讓森隆集團邁入每周40小時的工作制行列，受到了員工們的普遍歡迎。

同時，如何處理與公司創業元老們的關系也一直是黃皞思考的重點。

他認為，這些元老不僅為集團的發展立下了汗馬功勞，更是看著自己長大的叔伯阿姨，所以不僅要在感情上尊重他們，更要通過提高待遇、改革報銷制度等方面給他們更多的關懷。

“我在工作上從不對這些元老發號施令。我爸可以，但我不行。我都是以商量、請示的口吻讓他們開展工作。而且，也是我說服了父親給副總們配備車輛。以前，爸爸總是說，‘他們要辦什么事，叫行政派車就可以了，再說馬鞍山能有多大？但我覺得，你既然給人家這樣的位置，就應該給他們相應的地位和身份體現，這不僅僅是對他們的認可和尊重，更是對集團形象的宣傳和維護。人家說森隆集團的副總開會是打的或騎自行車去的，這也不像呀。”

憑著良好的平衡之道，黃皞對集團從“人治向法治”轉變做了大量的基礎制度建設，雖偶有波折，但進展總體上也算順利。

只是隨著在集團改革工作的深入，父子之間在管理模式和理念上的沖突日益尖銳起來。大到職業經理人的任用，小到開會布置工作，父子兩人都曾觀點不同。

作為第一代企業家，黃治平執著強勢，做事一貫雷厲風行，其創業者的思維邏輯根深蒂固，恨不得企業的任何事情都親力親為，以至于涉及房地產開發、商貿經營、倉儲運輸、礦業開發、農業開發、汽車產業、金融投資等多領域的綜合性民營集團公司一直是黃家的獨資企業。

在集團內部，黃治平非常強勢，他曾告訴黃皞，“在森隆集團，只有姓黃的可以發布命令。”

但留洋回來的黃皞卻總感覺森隆集團做了十幾年項目，依舊是那幫人，管理還是老樣子，模式也一成不變。他試圖讓森隆這個民營企業變得更加強大，變得更有生命力。

“翅膀硬了的”黃皞進一步大膽地按照自己的規劃革新森隆集團。

首先，他把集團的工作重心從馬鞍山轉向南京、浙江嘉善等地，并帶領企業從傳統住宅領域向文化地產、產業地產轉型，相繼推出了南京“中國盒子·湯城匯”、浙江嘉善國際信息產業園等項目。

再次，他以會議為突破口改變了集團的決策機制。

以前森隆集團開會，黃治平喜歡先講話，先定調子。黃皞就多次建言身為董事長的父親，“開會你不能先講，不能先定調子。你先定調子了，那下面的人還有什么可說的？開會應該聽他們先說，等他們把事情匯報完，把他們的想法意見匯報完，你再判斷決策，這才是你的工作。如果上來就說怎么做、怎么做，那還開會干什么？直接打電話布置就可以了。”

隨后，細心的員工發現森隆的會議模式逐漸發生了變化。緊接著，黃皞借新建項目的契機，在企業管理中完善法人制度，引入合作伙伴和職業經理人，在充分授權、合理監管的基礎上讓職業經理人團隊大膽管理經營。

與前兩條逐漸通過的變革不同，在是否引入職業經理人與合作伙伴的問題上，父子倆正面交鋒得很激烈。

黃治平老是要求黃皞，“你要多去工地看看，要看應不應該用這塊磚，該不該用這種涂料，要看他們有沒有多花錢……”

但黃皞卻關注集團發展的重心要不要從馬鞍山地區走出去，要不要向文化地產、產業地產等新領域進軍。于是，黃皞婉轉地告訴父親：

“這不是一個企業老板要關注的問題。第一你沒有足夠的精力，你會很累；第二如果這樣，下面的人干什么？你花十幾二十萬請他們來干什么？請人家來就要信任人家，再說，集團那么多項目，那么多工地，那么多具體事務，如果什么事都我們定，就我們父子倆，那我們累死也完不成。”

道理貌似簡單，黃治平卻不為所動。有時候，老爺子甚至為這些問題在“業余”時間與兒子交流。為了不影響父子感情，黃皞則委婉卻堅定地告訴父親，“工作上的問題不要帶回家里”。

不過，對于父親的強勢和執著，黃皞也有自己的理解。

“我們對企業的感情和認知不一樣，父親對企業的感情可能更深一些，他認為這是自己的企業，就像自己的孩子一樣什么都好，而且馬鞍山人都知道，所以認識可能更感性一些。”

黃皞告訴記者，他對企業的認識可能更客觀一些。

“客觀上看，森隆是完成了一定程度的原始積累，取得了一定的知名度，但對房地產企業而言，這遠遠不夠。而且，即便放在馬鞍山，森隆的規模也不算很大，在安徽、在全國就更不算大企業了。”

骨子流淌著父親執著強勢基因的黃皞想出了“農村包圍城市”的迂回戰略，試圖通過南京、浙江等具體項目上職業經理人團隊的引入來影響集團的經營與管理。

素來強勢的黃治平則堅持著集團必須是黃家獨資的紅線。但對兒子的新項目，黃治平表現得頗為贊賞，以至于在外面吃飯時，這位情感從不輕易外露的企業強人會不自覺地引用兒子的話。

有趣的是，父子二人雖然在工作上常常誰也不能說服誰，但生活中卻父子情深，黃皞的辦公室里擺滿了黃治平淘來的奇石、書畫等各種寶貝。黃皞總是向客人們炫耀，“這些都是我爸‘不要’的，最后都放我這兒了。”

“目前，我們的山東項目、南京項目、嘉善項目，都全部引入了職業經理人制度，我都給他們權力，但我有制度監管，有考核，還有特定崗位監管。但現在職業經理人制度還只能在項目實施，暫時還不能在集團實施。”

采訪結束時，聳聳肩膀后，攤開雙手的黃皞略帶遺憾地表示，家族企業中根深蒂固的東西一時半會改不了。

“但我還是要示范給集團看，還是要通過一點一滴的具體改變，讓董事長、創業元老和集團員工們逐漸認識到改變的價值。”