誰的“猴子”誰背

葉存洪，江西教育學院教育系主任、教育管理研究所所長，教授。全國優(yōu)秀教師，享受江西省人民政府特殊津貼，入選“江西省新世紀百千萬人才工程”一二層次，政協(xié)江西省委員會委員。

現(xiàn)在很多領導都喊忙，忙到什么程度呢？一言以蔽之——“眼睛一睜，忙到熄燈”。這里面固然有很多原因，但其中一個重要方面是“工作很重要，必須保證結果，讓下屬去做總覺得不那么放心，與其左一個交待、右一個督促，還不如減少環(huán)節(jié)，自己一竿子插到底算了”。所以，事必躬親，忙得不亦樂乎。

其實，這世上每個人的智商都差不多，唯一的差別是有沒有積極性、主動性，而積極性、主動性很多時候要看領導怎么去調(diào)動。如果領導交辦的任務在下屬遇到困難的時候就一把抓過來自己代勞，那么，久而久之，下屬就會養(yǎng)成“路徑依賴”：遇到困難時，不是怎么想方設法去獨立解決，而是甩給領導，反正領導高明。《哈佛商業(yè)評論》曾發(fā)表《誰背上了猴子》一文，就典型地說明了這個問題：

領導坐在辦公室，一下屬敲門進來。他進來的時候，身上背著一只猴子（你昨天剛布置給他的任務）。下屬一般會說：“領導，您英明，您見多識廣，您看這事該怎么辦？”這時，他身上那只猴子有一條腿就悄悄搭在了你的肩膀上。如果你不警惕，你說：“這事呀，我還沒怎么考慮好，讓我想想吧。”話音剛落，猴子就完全跳到了你的身上。那位下屬興高采烈地甩掉了自己的猴子，一身輕松地離開了你的辦公室。這樣的下屬多了，你辦公室里就堆滿了他們的猴子。可憐的是，你自己那只猴子被冷落到墻角，沒人關愛，沒人喂養(yǎng)，餓得嗷嗷直叫。

兩人碰面前，“猴子”在誰的背上？在下屬的背上。兩人分手后，猴子又在誰的背上？在領導的背上。當猴子從下屬背上跳到領導的背上時，領導受下屬“支配”的時間就開始了——領導自愿地變成自己下屬的下屬，你能不忙嗎？在養(yǎng)成“有了問題就推給領導”的工作習慣之后，下屬工作的主動性、積極性就會大大減弱，到最后就很容易出現(xiàn)“領導喊累下屬喊閑”的情景了。而且，按照“用進廢退”的理論，下屬越不動腦筋就越是沒有腦筋，越不干事就越發(fā)不能干，就會越來越平庸。

真正好的領導，不當“萬能”的“主”，當下屬遇到問題而感到困惑的時候，不是直接給“答案”甚至大包大攬，而是通過給“思路”的方式去培養(yǎng)他們分析問題、解決問題的能力，放手讓他們?nèi)オ毩⑼瓿伞Ｈ绻聦僮龀鰜淼慕Y果還是不如意，應該幫助他們查找原因，提出改進意見，但決不越俎代庖，大包大攬絕對是費力不討好的事。

關于“猴子”的對話還可以延續(xù)，但有另外一個“版本”：

下屬走進領導的辦公室，說：“領導，有一個問題，我想向您請示該怎么辦。”此時，下屬身上的“猴子”有一條腿悄悄搭在了領導的肩膀上。

領導說：“你覺得該怎么辦？我想先聽聽你的意見。”

“領導，我就是因為想不出辦法，才不得不向您求助的呀。”

“不會吧，你好好考慮考慮，找找資料，或者與部門幾個人商量商量，我相信你一定能想出辦法來。”領導看了看手表，“這樣吧，我現(xiàn)在還有個會，明天上午十點鐘以后我有空，到時你拿幾個解決方案來，我們一起討論。”

見此情景，“猴子”便悄悄收回了搭在領導肩上的那只腿，繼續(xù)留在下屬的肩膀上。

第二天，下屬如約前來，開口就說：“領導，我有了幾個方案，但不知道哪個更好，現(xiàn)在請您拍板。”

即使你一眼就已看出哪個方案更好，也不要幫他作決定。不然，他以后對你仍會有依賴，你可以通過“參與討論”的方式引導他自己得到結論，借此多贏得一次訓練下屬的機會。訓練是一個雖慢反快的過程，訓練的“慢”是為了將來的“快”。

有兩位名人的話，放在這里或許可以說明點問題：

王石說：“我在企業(yè)只做三件事：第一件事，我決定這件事做不做，這叫決策；第二件事，我決定這件事由誰來做，這叫用人；第三件事，不管這件事是誰做的，只要他做錯了，我都承擔責任。”他不會大包大攬，該誰的事誰做，自己年年忙著爬山，中國的山，外國的山，都去爬，但萬科的戰(zhàn)略、團隊建設、經(jīng)營模式、盈利模式及企業(yè)道德幾乎每一項都堪稱典范。

美國著名軍事家、五星上將麥克阿瑟說：“我不會戴鋼盔，那會影響我的思維，我也不配帶手槍，我的任務不是戰(zhàn)斗，而是指揮別人戰(zhàn)斗。”

領導該做什么、不必做什么，或許可由此得到一些啟發(fā)。