代理商擴張困境及解決方案

曾志軍

深圳市伊吉邦實業公司成立的十三年間，2007年之前，我們的發展是比較緩慢的，當時的銷售規模只有2000萬元左右。從2007年一直到2011年，伊吉邦公司通過幾次并購實現了規模的跨越式發展。這期間，其實我們也是非常糾結，因為擴張是存在風險的，尤其是在擴張的過程中是否會給我們帶來一些不可控的因素，影響公司的發展。

公司擴張的關鍵支撐點

一個企業要想做擴張，一定要尋找到好的支撐點。伊吉邦公司認為，代理商作為中間商和服務商，不能為了擴張而擴張，更不能盲目并購。代理商公司在擴張過程中關鍵的支撐點包括并購、股份制及流程改造和擴張的模式。

并購

一般來看，代理商并購通常有以下三種情況：

一、收購成熟的優質品牌分公司資產。如伊吉邦公司就分別并購了蘇泊爾炊具和小家電以及天堂傘的深圳公司。其實，品牌將市場交給代理商的目的是提高市場份額，提升品牌在區域內的規模，因此，在更換操盤手的過程中，不會坐視品牌的份額或者規模下降，相反，廠家會提供很多資源。所以，這時候雙方的談判就顯得尤為重要。尤其是接盤品牌的分公司，大多都是因為分公司的效率較低，品牌希望扭轉市場的局面。這時候，代理商就要通過談判爭取到更多的資源。

二、收購優質品牌的優質渠道代理商資產（如百貨、KA）。市場在變化，有的品牌已經建立了較好的市場基礎，但當地的代理商因為某些客觀因素需要轉型，需要新的代理商來接盤。這時候，接盤品牌在區域市場中轉型代理商的網絡，也是很好的機會。如伊吉邦公司就通過這種模式，巧妙地將渠道網絡從超市延伸到了百貨和家電連鎖賣場。

三、收購具備專業能力的新興渠道（如電商、禮品）。2010年底，伊吉邦公司分析市場發現，電子商務、團購禮品行業未來將有更為快速的發展，于是，在2011年7月通過并購深圳暢想主張電子商務有限公司，快速切入電商渠道，并成為蘇泊爾、天堂傘品牌網絡渠道的一級代理商。2011年，伊吉邦公司成立禮品項目，并參加深圳國際禮品展，2012年，在禮品渠道實現3000多萬元的銷售額。

股份制及組織流程改造

10年來，伊吉邦公司立足于長遠發展，不斷規范公司內部決策和流程，對公司進行股份制改造，引進戰略合作伙伴。尤其是不斷強化公司化管理的規范性，內部管理有了更高更細的要求，老板不再一個人說了算的時候，對于公司的規范化發展有示范和促進作用。例如，作為老板拿公司的一個產品，要走正常的手續。規范的管理對于所有的員工都是一個引導效應。后續，伊吉邦公司將給予公司核心員工一些股份，激勵管理團隊，這也是公司發展的必然。

同時，為最大化提升效率和內部系統的服務能力，伊吉邦公司對倉儲、物流等業務單元看作準獨立公司來管理，通過內部結算的方式，降低各部門的成本，提高運營效率。例如伊吉邦公司內部有四個公司，這四家公司所有的商品配送都是按照一定的費用率與配送中心做結算。這樣，不同部門做預算的時候，配送的費用是可控的；配送中心把各個公司當作自己的利潤來源，努力做好服務工作。作為配送中心的主管，也會通過各種方式提高內部管理水平，這樣整個部門才能多賺錢，提高員工的收入。

擴張的模式

代理商公司在做擴張的時候要遵循的原則，一是核心多元化。例如伊吉邦公司就打造了兩個核心品牌利潤單元，一切圍繞這兩個核心品牌進行品類、渠道的擴張；二是增加新興行業或者前景廣闊且具互補性的新品類。

代理商擴張的方式包括橫向和縱向兩種方式。伊吉邦公司把握優質品牌廠家撤并分公司的機遇；把握優質品牌單一渠道代理商在復雜競爭環境下生存困難的機遇；把握下游經銷商實力不濟的機遇；通過只收購資產和渠道實現了低成本的快速擴張。

一、橫向擴張模式

在擴張的過程中，首先要從品牌角度的來考慮，堅持同一品牌的單一品類到所有核心品類。如伊吉邦2009年就從蘇泊爾炊具延伸到了電器，并且與當前經營的品牌沒有沖突；從品類的角度出發，對核心品牌有互補性的其他品類品牌（如沁園）、以及家電以外品類，如百貨。2007年，伊吉邦公司增加蘇泊爾炊具時與當時經營的天堂傘都屬于百貨，在賣場都屬于較為重要的品類。最后是從渠道的角度出發，實現從單一渠道到多渠道。伊吉邦公司最初運作的渠道只有沃爾瑪、百佳等KA渠道，后來隨著品牌和品類的增加，逐漸延伸到了3C和百貨等渠道。2011年以來，再通過并購實現了網購、團購直銷等實現線上和特殊渠道的多渠道組合運營的模式。

在企業并購的過程中，專業化也是非常重要的因素。以電子商務為例，以前伊吉邦公司也做了一些淘寶網的銷售，但是因為團隊不專業，不被品牌看好。2011年，伊吉邦公司并購了一家專業的電子商務運營商。因為這家公司有專業化的團隊，使得伊吉邦公司線上銷售的規模在短時間內就獲得了非常明顯的增長。還有禮品團購渠道。深圳每年都有全國最大規模的禮品展，所以，伊吉邦公司做禮品團購有著天然的優勢。為了做得更加專業化，最初，伊吉邦公司就把禮品獨立成為一個部門，并且通過參與深圳禮品展，獲得更多的客戶資源，進而提升自己在該渠道的影響力。

另外，通過OEM＼ODM做長做強易被攻擊的品類和產品線。比如雨傘，伊吉邦公司通過OEM的模式創立了“酷雨”和“美麗天空”兩個自主品牌，并代理億美、太陽城等，實現零售渠道的品牌、產品數優勢，確保核心利潤單元經營的安全。這種做法還可以彌補現有品牌產品價位段覆蓋的不足。例如，蘇泊爾的水壺價格為139元，179元和199元。而在超市中，59元、79元價位段的電水壺銷售量也很大，對我們的市場份額有一定的影響。這時候，通過OEM等方式引進低價位產品，伊吉邦公司就可以最終實現價位段的全覆蓋。這種方式對于提高賣場的單店規模，降低代理商的運營費用有很大的促進作用。正是在這樣的模式下，伊吉邦經營的雨傘占據了華潤萬家雨傘銷售額的70%左右。其中，在天堂傘不具備的價位段，我們就是利用了OEM品牌的產品，實現了單一渠道中銷售規模的最大化，也保證了核心品牌的規模和利潤都不會受到競爭對手的沖擊。

二、縱向擴張方式

通過經營服務和持續輔導，對下游主要客戶進行控制，不斷增加終端覆蓋數。例如，通過開專賣店的形式在建材城等，實現渠道的多元化。

渠道覆蓋從一級市場不斷縱向向下延伸，伊吉邦公司也是從中心城市拓展到周邊的各大小縣、鎮，從關內到關外，再到深圳以外地級市做適度的擴張。

2007年以來，我們先后接盤天堂傘、蘇泊爾炊具和小家電、沁園等多家分公司。這之前，我們要做好以下幾方面的工作：

并購資產的價值評估存在風險。

解決方案：對被并購方做詳盡的資產調查和經營評估，尤其是庫存的評估，并先期吸納并購資產的核心團隊成員，與全部銷售人員進行溝通，摸清輿情，做出應對，確保團隊接納率不低于80%，否則放棄并購。

并購團隊的價值觀和習慣與原團隊沖突。

解決方案：從上層開始，在確保待遇體系方面不低于原有的水平，并著重建立新員工關懷制度，通過會議、拓展、集體活動等快速實現新老員工的認知統一。

品牌商是否持續支持是并購成功的關鍵。

解決方案：并購必須獲得品牌商的全力支持，并購的核心資產是品牌在某些渠道的代理權和團隊，不是車、房辦公用品！若并購來的核心資產即經營渠道、團隊穩定缺乏保障，并購將沒有任何價值，甚至會成為負擔，必須獲得工廠較長遠的明確授權，與品牌商建立戰略合作關系。尤其是接盤的前期，公司是否會給予較大的支持，如果沒有支持，就要認真考慮了。要與品牌的高層做充分的溝通，品牌在當地的市場現狀，如果接盤需要品牌投入哪些資源上的支持？后續的市場品牌是如何考慮的？如果是競爭型的市場，品牌應該提供幾個點的費用，如果低于心理的預期，就不要冒險。

同時，代理商在擴張的時候，并不是品牌越多越好，更不能盲目無限制地接品牌，而是要圍繞已有的核心品牌做規劃。如伊吉邦公司在小家電有一個核心的品牌蘇泊爾；百貨類將天堂傘作為核心品牌。在這兩個核心品牌的基礎上，我們的擴張是有序的。有的批發商同時批發幾十個甚至上百個品牌，雖然整體規模很大，但是均攤到單一品牌的規模就很小，品牌不會重視這樣的合作伙伴，經銷商更不會獲得品牌的支持。而運作新品牌的時候，代理商能否達到足夠的專業化程度，也是非常重要的。例如，東莞某經銷商，單品的數量達到八九千個。幾年下來，不但經營水平上不去，規模也始終徘徊在原地。就是因為這個公司做的品牌太多，品類太雜，專業化程度不夠。

擴張案例分享

2008年1月，伊吉邦公司在獲得蘇泊爾股份公司信任的基礎上，接盤了深圳蘇泊爾炊具的全盤資產和經銷渠道，成為蘇泊爾炊具深圳、惠州、河源、珠海的一級代理商。到2009年，蘇泊爾炊具的市場趨穩，規模保持在3500萬元；2010年初，當時蘇泊爾小家電深圳代理商經營不善，伊吉邦公司在廠家支持下立即開始接洽收購該公司代理的小家電業務。到年底蘇泊爾小家電進貨規模近2000萬元，銷售規模一舉突破6000萬元。但截止2010年底，伊吉邦公司的渠道主要局限于深圳3C、超市渠道，比較單薄，一直設法擴張渠道。2011年上半年，蘇泊爾小家電深圳百貨系統經銷商決定關閉公司，伊吉邦公司立即接洽收購事宜，最終完成收購，成功且低成本的進入深圳市全百貨系統。2011年，伊吉邦公司收購完成暢想電子商務公司、深圳億弘，使蘇泊爾品牌的銷售渠道在當年完成了全渠道的覆蓋，2011年蘇泊爾炊具、小家電的進貨額達到近9000萬元；2012年全年，蘇泊爾小家電仍保持30%以上的增長，進貨規模達到5500萬元，炊電合計銷售額達到1.2億元的規模。

并購遇到的問題及解決方案

代理商在擴張的過程中，也會遇到一些問題，這也是作為老板最為糾結的地方。其中資金、團隊、內部管理是最為尖銳的問題。伊吉邦公司在并購前首先要做好一系列的準備工作。

首先會遇到資金緊張的問題。2007年，我們在并購蘇泊爾炊具深圳分公司的時候，也被質疑了資金的問題。為了解決這個問題，打消廠家的顧慮，我們首先與銀行辦好三方承兌的手續，然后，引入戰略投資者注入一部分資金，第三是改善庫存的合理性以及對滯銷商品的及時處理，提高資金的使用率。庫存管理既包括自己倉庫的庫存優化，也包括賣場庫存的動態管理。伊吉邦有五個類型的倉庫，其中包括常規商品庫、商場退貨未整理商品庫、整理商品打折處理庫、報廢商品庫和廠家退貨庫。所有從廠家進來的貨都要按照類別入庫，并對商品的出入做嚴格的監控。這樣，管理者可以隨時通過查詢，快速知道公司的庫存狀況。如哪些是可以快速處理變現的商品，多少商品要退回給廠家等等。值得注意的是，有的業務人員總是反映賣場里沒貨可賣，其實并不是真的沒有貨，而是暢銷的單品沒有了。對于不好賣的商品、賣場滯銷的商品業務人員往往不太關注，更不去想辦法處理滯銷商品。這時候，通過庫存商品結構的調整，就可以讓業務人員關注非暢銷品，減少滯銷品。

另外，就是應收賬款的問題。當代理商資金充裕的時候，對于資金使用效率要求不是很高。但當資金出現缺口的時候，資金的使用效率就顯得非常重要。為了提高資金使用的效率，伊吉邦公司對所有的業務人員、財務人員都提出了資金使用的要求。他們充分重視資金效率之后，公司的應收賬款就有了很大的改觀，補充了公司的資金。

談到團隊，2008年，伊吉邦公司在接盤蘇泊爾小家電的時候，沒有相應的獨立團隊可用。當時蘇泊爾電器的規模在五六千萬元，伊吉邦公司現有的團隊顯然無法支撐市場的發展。如果當時從外部引進新的操盤手也不太現實。所以，我們當時唯一的選擇就是在現有人員中選拔優秀的人員，大膽啟用，來領導一個新的團隊。隨后，我們內部通過大力度的溝通、培訓等手段，再借助工廠的力量，來逐步提升新團隊的運作能力以及團隊的凝聚力。事實證明，這個做法是比較穩妥的，既滿足了公司的發展，也讓團隊中優秀的人才施展了自己的才華。當然這個做法只能應對一時之需，不是長久的做法。這之后，伊吉邦公司在做年度規劃的時候，根據項目的情況，首先就是做好人才的儲備工作。現在，公司行政部門的一項重要工作就是適時引進公司發展需要的人才，尤其是項目經理、副經理和總監級別的中層經營管理人才。

最后就是內部管理問題。2007年之前，因為公司的規模小，伊吉邦公司都是以銷售主導，內部管理上完全屬于粗放型的管理方式。但是，2007年的幾次并購之后，我們發現如果不加強內部管理，公司的風險非常高。于是，我們就通過多種手段提高管理水平。我們的做法一是通過流程系統化，二是提高工作的積極主動性。例如，伊吉邦公司的規模達到6000萬元之后，費用中心的人員就已經達到了39個人，而且還總感覺人手不夠。現在伊吉邦公司的規模已經將近2億元，費用中心的人員編制還維持在39個人。還有，倉庫管理方面，我們將每個倉庫所有的工作交給一個主管，這個倉庫中所有的工作都由他來全權管理。一切考核以完成工作為核心，幾點上班、幾點加班不用請示，前提是完成本職工作。這類似于內部承包的性質。再如，我們的配送中心按照區域劃分為五條線。以前因為不考核送貨的效率，所以有時候貨物配送給一個賣場可能會用一天的時間。因為總倉排隊時間長，沒送完的司機就延遲到第二天，影響了賣場的銷售。還有的人排隊花了將近一天的時間，但卻不以為然，認為反正自己是在工作。有的服務人員即使提前送完貨，他也不會回公司。經過改革，我們將每條線承包給一個團隊，按照一定的費用結算。這時候，配送人員為了提高送貨的效率，都會想辦法起早到賣場倉庫排隊，避開送貨最集中的時段。或者與賣場的人員做好客情溝通，讓貨物提前進倉。所以，如果提早完成當天的送貨任務，配送人員也會主動到公司，看是否有其他的工作可以做。

在公司內部，我們分為費用中心，配送中心等多個部門，這些部門之間的流程梳理都是為了提高效率，為公司的銷售服務。

如果不是并購工廠優質資產，伊吉邦公司依靠自身積累，不可能一下子成為深圳炊具的總代理，如果不是通過并購擴張，伊吉邦公司不可能將蘇泊爾小家電的進貨規模在三年時間內實現連年翻倍式增長；蘇泊爾炊具是深圳絕對的領導品牌，蘇泊爾小家電也從之前和美的十幾倍的規模差距，縮小到2倍左右。

2012年大環境不佳，一些經營能力弱的經銷商勢必會被淘汰！這將會給我們大家帶來更多的擴張機會！

經濟危機，有危必有機！