復雜建設項目的業主方集成管理研究

龐玉成

(濱州醫學院煙臺附屬醫院，山東 煙臺 264100；華中科技大學 管理學院，湖北 武漢 430074)

當前我國正處在城市化建設的高峰期，固定資產投資不斷加大，工程建設項目的規模不僅越來越大，而且越來越復雜。復雜建設項目，如奧運會體育場館建設項目、世博會場館建設項目、城市軌道交通項目、大型石油化工項目等，這些工程項目往往具有投資額大、建設周期長、涉及專業多、技術復雜、新工藝多、不可預見因素多等特點，從而給建設管理帶來種種新問題，如標段劃分問題、作業界面交叉問題、責任劃分問題等。工程復雜性盡管源自于工程對象的物理復雜性，但由于工程本身與建設環境的交融，以及參建主體的增多帶來的信息量幾何級增長，使得工程管理主體的管理能力往往滯后于工程復雜性的增長。

一、復雜建設項目的特點

“復雜建設項目”是一個相對的概念，很難用精確的語言給它與“非復雜建設項目”進行明確的區分。根據系統方法輪，我們從系統分析的角度對復雜建設項目進行以下描述：

首先，復雜建設項目的利益相關方更多。現代項目管理發展迅速，項目成功的標準早已不局限于“質量-工期-投資”簡單化的三重約束了，而是要追求利益相關方最大程度的滿意。在建設項目中利益相關方可以劃分為兩種類型，即“項目內”和“項目外”。“項目內”指直接參與項目建設的主體，如業主、設計院、承包商、監理單位、材料供應商、設備供應商等，他們因為某個建設項目這一特定產出目標而臨時構建成為一個動態的社會網絡平臺，在項目中既有一致目標，又有各自利益，彼此關系錯綜復雜，面臨大量沖突。“項目外”指不參與項目建設但與之關聯的主體，如政府、行業主管部門、周邊居民等，他們對建設項目也有各種各樣的訴求，而當項目發展與其訴求不一致時可能會采取某些行為，從而對項目的實施造成各種各樣的影響。可見，利益相關方的數量多少與建設項目復雜程度成正比。

其次，復雜建設項目中存在著大量相互作用的子項目。建設項目的復雜程度與投資額未必成正比，比如一個投資2億元的軌道交通項目可能比一個投資10億元的住宅小區要復雜得多。而區分它們復雜程度的標準就是子項目的類型多少，而不是單純數量上的累加。復雜建設項目更體現系統的特點，即多元性、相關性、整體性，各子項目之間互相影響，某一子項目的變化可能會被這種關聯性放大從而對項目整體產生全局影響，體現在建設項目中就是工序的搭接、工作界面的交叉、關鍵工作的變化等等。可見，子項目的數量和復雜程度與建設項目的復雜程度成正比。

再次，復雜建設項目的建設目標具有多元性。一個建設項目的目標往往具有多樣性，而隨著復雜建設項目的子項目增多，項目利益相關方增多，其目標體系也更為復雜。在這一目標體系中，各類目標的地位不同，權重不同，表述方式不同，目標達成條件不同，同時目標之間還存在著相互矛盾、相互制約和相互沖突。目標體系的復雜也會導致建設項目的評價難度增大，傳統建設項目成功與否往往只看質量是否優良，是否按時或提前竣工，投資是否有“三超”現象，而現在越來越多的建設項目在滿足了三重約束之后卻往往在社會影響、生態環境等方面帶來了不利影響，這不能不說是設置建設項目目標體系時沒有充分認識到其復雜性。可見，目標體系復雜性和建設項目的復雜性成正比。

基于上述認識，我們可以將復雜建設項目視為一個復合的、動態的、開放的復雜系統。因此，對其建設的組織管理自然也就需要采用復雜性管理思維。在其建設過程中，既需要認識到工程物理性方面的復雜性，進行“硬”資源的整合，同時又需要認識到工程管理體系、組織架構、管理制度、管理文化等方面的復雜性，進行“軟”資源的整合，從而從整體上把握建設項目的脈絡和進程。

二、復雜建設項目應進行業主方集成管理

從管理方法論的發展歷史上看，人們的認識大致經歷了經驗管理、科學管理、系統管理、集成管理四個階段。[注]盛昭瀚、游慶仲、陳國華：《大型工程綜合集成管理》，科學出版社2009年版，第46頁。其中，經驗管理對應的管理對象是個體，科學管理對應的管理對象是亞系統，系統管理對應的管理對象是系統，而對于復雜建設項目這一復雜系統，則需要通過運用集成方法論進行組織和控制，并由此形成相應的管理體系和管理模式。

所謂集成管理，是指對生產要素進行整合，從而將要素的運行調整到系統的整體目標上來，通過集成管理主體的計劃、組織、指揮、控制，使系統內元素實現1+1大于2的增效過程。[注]吳秋明：《集成管理論》，經濟科學出版社2004年版，第108頁。集成管理的內涵很容易理解，即通過有意識的集成或者整合，使系統內的要素發揮最大合力，最大限度地實現項目目標。但是，如何來實現集成管理？集成管理的優勢如何發揮出來？這些問題則需要通過分析建設項目中的主體關系來回答。

建設項目，是指一項總體設計內容進行施工組織，建成以后具有一個完整的系統，并且可獨立形成生產能力或使用價值的工程項目。在建設項目中，一般存在著業主(建設單位，俗稱甲方)、設計單位、監理單位、施工單位等各種類別的參建主體。不同的參建主體在項目中承擔著不同的任務，但他們都有一個共同的目的，即為了項目未來的產權人(或使用人)的需求而進行工作。因此，業主方的需求是建設項目的主導需求，業主方的工作是建設項目的主導工作。

傳統的建設管理模式稱之為DBB，即設計-招標-施工(Design-Bidding-Build)，而隨著現代建設項目日益趨向大型化、復雜化，建設管理模式也創新不斷，如EPC(設計-采購-承包)、PMC(項目管理承包)、DB(設計-建造)等。但是，新型建設管理模式往往需要非常有經驗的專業化工程管理公司來承擔業主方工作，而目前國內有經驗的專業項目管理公司的數量與實際需求相比還比較稀缺，相當多的復雜項目仍采用傳統的DBB模式。由于業主方缺少足夠的建設管理經驗，從而使得項目失敗的例子層出不窮。造成項目失敗的根本原因，主要是業主方缺乏專業化的項目管理。盡管具體完成項目各項工作的是設計、施工、供料單位等承包商，但業主方的招標選擇、合同管理及實施過程中的監督管理才是真正起決定性作用的行為。工程項目具有一次性的特點，非專業從事建設管理的眾多業主方并沒有機會進行反復的知識和經驗積累。就算是聘用了專業項目管理公司，由于建設項目的復雜性和使用需求的多變性，項目永遠是要面對業主來說話的，因此業主方的管理職能并不可能因為有了項目管理公司而真正退位。為此，我們可以將建設項目的管理分為兩類，即業主方的項目管理和承包商方的項目管理。前者站在業主需求的角度提出需求，架構組織，完成選擇和決策，后者則具體從事某一項專業工作。因此，按照這種劃分方式，業主、項目管理、監理、招標代理、造價咨詢等參建方的工作屬于業主方項目管理的范疇，而總包商、分包商、設計院、材料供應商、設備供應商等參建方的工作屬于承包商方項目管理的范疇。業主方項目管理與承包商方的項目管理從深度和廣度上有很大區別。承包商需要專注于某一具體的專業領域，在這一領域需要有豐富的知識和經驗，而業主方則需要對復雜建設項目的各個領域都有一定程度的了解，廣度要求高。但是，由于人員數量和精力總是有限的，對專業知識的深度要求并不高。

業主的真正工作，30%在技術，70%在管理和溝通。在人力、時間、精力均有限制的前提下，要想順利地實現建設項目目標，需要業主充分統籌屬于整個業主方的參建單位力量，對承包商方科學選擇，提出要求、精細監督，從而發揮業主方的主導作用，通過集成、整合各參建方的力量來實現跨組織的項目集成管理。實現復雜建設項目的成功管理，關鍵在于業主方的集成管理。

美國項目管理協會(PMI)將集成管理(或稱整合管理)列為項目管理九大知識領域之一。[注]Project Management Institute，A guide to the project management body of knowledge，USA：Project Management Institute，2000，77-100.但集成管理與其他項目管理要素之間的關系其實是一種統與分的關系。如果沒有集成管理，只是孤立地去進行項目的進度管理、質量管理、費用管理、采購管理等，忽略各管理要素的內在聯系，那么項目管理只能是一盤散沙式的管理，管理績效將無從談起。只有通過集成管理進行整合增效，注重各管理要素的內在聯系，才能把項目從整體上推向成功。

三、復雜建設項目的業主方集成管理內涵

借鑒霍爾三維模型的思路，我們將建設項目業主方集成管理的三個維度定義為項目管理的目標性特征、職能性特征和階段性特征，并增添項目管理主體維度，從而給出復雜建設項目業主方集成管理的四個維度。[注]龐玉成：《代建制項目實施集成管理研究》，《項目管理技術》2008年第6期。1.時間維度。即項目生命周期維度，在此維度上，集成管理表現為業主方對項目生命周期上各階段的集成，以及各階段中各道工序之間的集成。由于只有業主方角色貫穿于項目始終，因此需要業主方充分認識項目各時間階段的特征和工作要求，做出全局性的階段工作規劃，整合、督促不同階段的參建單位盡到相應的職責。2.目標維度。在目標維度上，應對項目目標系統的各個目標指標進行識別、分類，在突出一體化的整合思想基礎上，尋求項目目標之間的協調和平衡，在項目多目標同時優化的基礎上，實現項目管理總體績效的提高。業主方應在保證各個目標之間結構關系的均衡性和合理性的基礎上制訂項目計劃。3.功能維度。在功能維度上首先應進行項目范圍集成，工作分解結構(WBS)是項目范圍管理最通用的工具，由業主方主導進行全面、恰當的工作分解結構，從而確定項目參建各方可以一致遵守的WBS編碼體系，可以方便地使不同參建主體之間就項目范圍管理的內容進行信息交流和溝通。4.主體維度。在復雜項目建設中始終體現著動態性，即在項目實施的不同階段，將會有不同的參建主體，項目任務和管理重心也各有不同。項目業主方需要在組織建設中將主體維度進行集成，建立起符合項目需要的組織架構，使得各個主體在項目實施框架內實現協調、有序地配合和溝通。

四、復雜建設項目業主方集成管理的實施

首先，復雜建設項目全生命周期的業主方集成管理。在相關專業的技術支持下，業主方的核心主導作用如何最大限度地發揮，是實施業主方集成管理的關鍵。因此，探討業主方集成管理的實施就應分析業主方在項目中的主導作用都體現在哪些方面。從項目管理的一般流程來說，業主方應起主導作用的工作包括：項目論證、項目評估、項目描述、范圍描述、里程碑計劃、工作分解、組織建設、職責矩陣、進度計劃、資源計劃、計劃優化、風險管理、執行監控、協調整合、驗收交接、合同收尾、項目評價等。相對于業主方，承包商方的工作量可能更大，但是從工作性質上來看，承包商方只是業主方工作的一個子集，且由于承包商方與業主方的關系主要由合同關系來維持，而合同關系中采購方一般占據主導地位，享有更高的話語權。從上述各工作環節來看，基本上每個環節都離不開業主方的角色，而將其按照時間軸進行整合和系統分析，實現全生命周期的聯系與銜接，也只有業主方能夠完成此項任務，這也構成了項目生命周期上的業主方集成管理。只有實施項目生命周期的業主方集成管理，才能保證項目各階段能夠有機地結合在一起，保證一切目標系統、子項目、組織、信息、資源和活動緊密結合，形成協調運行的復雜項目建設管理的整體。

其次，項目組織維度上的業主方集成管理。如果把項目建設管理過程看成一個人體，組織結構就相當于人體的骨架，因此業主方項目管理最核心的問題其實是組織問題。[注]秦玉銀、漆貫學、楊效中：《業主方工程項目管理》，中國建筑工業出版社2008年版，第77頁。項目組織在傳統意義上僅指具體參與項目建設的各個主體，但隨著經濟社會的發展和項目的復雜性不斷增加，項目組織在外延上的范圍也在不斷擴大。除傳統的參建主體外，往往還包括為項目提供外圍服務的單位和個人，以及與項目有關系的各種單位和部門等。面對紛繁復雜的組織環境，僅僅用傳統的職能型組織、項目型組織、矩陣型組織等定義進行分類已顯得力不從心。而且，在復雜建設項目中，組織并非呈現一成不變的靜態形式，而是隨著項目的實施進展不斷地發生變化，呈現不同的形態。不過，無論組織形式如何變化，業主方始終在其中處于核心和主導位置，應針對項目的具體特點，選擇相應的動態組織形式，并始終發揮業主方的集成作用，將參建方的力量進行調整和整合，形成項目管理的組織最大合力。

再次，業主方的信息集成管理。隨著項目復雜度的增加，項目中需要傳遞的信息量往往呈幾何級的爆炸式增長。而信息的傳遞效率低下和信息失真則是項目失敗的一個非常重要的原因，因此人們往往把信息管理看作建設項目管理中的薄弱環節。隨著信息技術的不斷發展，人們在項目管理信息系統方面進行了大量的研究，開發了諸多的基于網絡的信息管理軟件。但是，目前市場上的多數軟件只是立足于某具體參建單位的角度來進行實施，真正能夠實現從項目全局和全生命周期考慮的信息集成管理軟件很少。業主方作為項目組織中的最高決策方，應建立符合自身管理水平和管理需要的業主方信息集成管理系統，將自身作為信息集成的核心，通過設立科學合理的信息系統結構，保障自身和各相關方及時、準確地獲取項目信息，從而進行項目協調和決策。

最后，項目業主方的風險集成管理。對于建設項目風險管理，存在著一個尷尬問題，即研究的多，應用的少，討論的多，實施的少。在很多項目中對潛在的風險并沒有真正的重視起來，并進行認真的分析和評估，即使有也往往流于形式。很多項目負責人只是按照公司規定或者照抄照搬將一些突發事件的應急預案作為風險管理文檔，缺乏主動管理意識，在風險事件發生時往往措手不及，無法規避損失。站在業主方的角度，應對風險重新進行認識，可以將項目管理過程看作對風險的全面管理過程，即利用風險管理的思路來分析其它質量、進度、投資、安全、人力資源、采購、HSE等管理要素，建立項目的集成風險預警體系，用各種計劃指標的執行情況來反映項目的執行偏差，從而使得業主方能夠將項目整體控制在計劃軌道之內，使項目管理效果產生質的飛躍。另外，業主方風險管理的集成還有一個含義，即統一風險層次。在項目建設過程中，不同參建主體是抱著不同的目的走到一起來的，在各自利益最大化的前提下各自識別自身風險，雖然各自都能取得一定的成效，但風險可能還在項目系統內部轉移，很難實現項目整體利益的最大化。因此，業主方應發揮主導作用，從建設項目整體的視角出發，運用管理、經濟等手段，將各參建方的風險統一到項目風險上來。