醫院績效管理研究

明平靜

（中國人民解放軍第四五七醫院 湖北 武漢 430012）

醫院績效管理是對醫院績效實現過程各要素的管理，它是基于醫院戰略基礎之上的一種管理活動。績效管理是通過對醫院戰略的建立、目標分解、業績評價，將績效管理的成績應用于醫院日常管理活動中，以引導和激勵科主任業績實現持續改進并最終實現組織的戰略目標。醫院管理層通過對醫院的績效管理，達到績效考核、績效改進和績效提升的目的，其最終結果實現了醫院績效的持續發展，也促使科主任工作能力不斷提升。績效管理不同于績效評估，它是對績效產生的全過程進行管理的方法，對提高醫院的工作效率和服務質量有著重要的作用，成為醫院管理工作的重要內容，能夠引導醫院各部門及員工不斷改進自身行為。

一、加強醫院績效管理的意義

1、有利于客觀反映醫院的經營管理狀況及其存在的問題。醫院的經營宗旨是不斷滿足公眾對醫療衛生服務的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比較低廉的價格提供比較優質的醫療服務。對醫院進行績效管理，可考評醫院的各項業績，判斷其提供醫療衛生服務中所存在的問題，從而準確反映醫院的整體運用狀況，為我國的醫療改革提供必要的借鑒。

2、有利于加強醫院績效與挖掘員工潛力。著名心理學家德魯克認為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通過將員工的個人目標與醫院戰略結合，提升醫院員工工作的積極性和創造性。醫院績效管理意在加強醫院績效與強調對員工的干預的結合，進一步挖掘員工的工作潛力，努力提高員工的工作績效。同時，把績效管理與激勵機制有機地結合起來，建立一個多維交叉的人員激勵體系來實現各種激勵手段的結合，以滿足不同員工的需要，如物質激勵手段，包括工資、獎金和各種津貼福利；另一種是精神激勵手段，如有計劃的工作輪換，激發工作熱情等，鼓勵員工積極參與并大膽實施。

3、有利于改革和創新醫院的管理水平。通過對醫院績效管理進行研究，進一步拓寬現代醫院發展的管理思路；豐富與發展現代醫院管理的重要方法與和科學的管理工具；進一步推動現代醫院管理水平。隨著醫改的進行與不斷深入，對公立績效管理的需求也逐步規范。科學合理的績效管理考核評價的建立，一方面有利于加強醫院管理，為醫院選擇醫院經營管理者提供決策依據，同時可為政府的醫院管理決策提供真實、全面、可靠的信息，使公立醫院管理更加規范、合理，進一步提高公立醫院績效，使醫院走上快速發展之路。

4、有利于改善員工和管理者關系。公立醫院績效管理是一個完整的系統，其各個環節環環相扣，相輔相成，缺一不可，而串聯起整個系統的工具就是貫穿始終的持續不斷的溝通。溝通的成敗決定績效管理的成敗，其作用在于使與績效管理有關的每個醫院員工包括管理者都獲得自己必須的信息，信息在醫院管理者與員工間充分共享，自由互通，使醫院管理者獲知員工信息，及時了解其工作狀態和進展，及時調整、解決問題；同時，為員工通過所需信息，了解管理者思想，及時調整自我，使兩者步調一致。

二、醫院績效考核指標原則

1、重點突出，正確導向原則。醫院績效評價體系要以國家的衛生政策、法律、法規為依據，體現國家醫療衛生方針政策和人民群眾對醫療服務的需求，突出公立醫院的社會效益。

2、客觀、通用、易于獲取原則。盡量選取衛生界通用的指標。醫院績效評價成為日常性管理工作的內容，就必須考慮數據收集的成本。

3、代表性、可行性原則。績效考核評價指標體系建立的目的主要是在醫院監管工作中得到應用，這就要求所建立的指標體系及其考核方法具有可行性和可操作性。

4、科學性原則。每一項指標的設立都應該建立在充分論證和調研的基礎上，并對數據進行周密、細致的統計分析。

5、靈敏性原則。靈敏性原則是指指標能夠快速反映醫院的績效狀況，指標數據的微小變化都能夠反映總體績效狀況的變化。指標的靈敏性能夠保障不同醫院的績效考核結果有區分度。

三、當前醫院績效管理存在的問題

1、與醫院的社會功能定位不協調。現行的績效評價體系與醫院的社會發展目標不符合，現有的醫院評價體系欠缺反映醫院的社會功能方面的指標，績效評價作為現代醫院管理的重要管理工具，引導醫院的發展方向。目前，我國社會各方對于醫療衛生系統的評價比較低，老百姓的就醫問題，已成為社會廣泛關注的熱點、焦點問題，醫院的公益性問題已備受懷疑。因此，在對醫院進行績效評價時，應該更加注重有關社會效益的評價，可以一定程度上糾正醫院的過度趨利。醫院的績效評價體系應該更加側重公平性指標，弱勢群體醫療需求的滿足、病人的醫療費用、各層次需求的滿足情況等、基本醫療服務量的比重、社會和患者的滿意度指標等。

2、缺乏不同類型醫院的管理要求。醫院的績效評價體系的建立應該具有醫院的特殊性，不同于營利性醫院。事實上，醫院的績效評價，多數只注重評價收支結余，或者根據經驗選擇容易操作的幾個指標進行績效評價。在科室層次上，以收支結余為依據，核算科室獎金，勢必造成科室片面追求收入的增加，在一定程度上造成了病人醫療費用的上漲。績效評價體系中，比較多地反映了科室或個人的目標取向，沒有將科室或個人的目標取向與醫療機構的組織目標統一起來。不同類型的醫療機構要具有相應績效評價體系，醫院的績效評價體系要與其醫院的功能定位相適應。它是我國醫療衛生服務的主要載體，要體現其作為醫院的社會地位和社會功能，不應該與營利性醫院一樣，追逐自身機構利益，過度重視經濟效益而忽視社會效益。醫院更應該把自身的組織目標與社會目標統一起來。

3、沒有運用好考核結果。醫院績效考核的主要目的是根據績效考核結果評價員工的工作能力，并把它作為員工任用、晉升、培訓及職工職業生涯規劃的依據。有的醫院在進行員工任用、晉升、培訓等實際工作中也很少考慮員工平時績效考核結果，因而就形成了考核流于形式的現象，長此以往，績效考核就形同虛設了。

4、尚未建立醫療機構外部的公眾評價機制。我國尚未建立醫療機構的外部公眾評價機制，對于外部評價機制的可操作性還存在很多爭議。由于醫療服務的特殊性，客觀存在醫患雙方信息不對稱，因此，設計一些有利于患者的信息披露指標是可能的也是必要的。此外，評價主體單一化，缺乏對評價結果的充分有效的利用，評價結果的反饋作用有待進一步發揮。隨著我國醫療體制的改革，廣大人民群的看病難、看病貴的問題一直沒有得到有效的解決，醫療費用的上漲遠遠大于大多數家庭收入的增長速度。醫院的改革已經勢在必行，對其內部運行機制和內部管理提出了新的挑戰。我國要提高醫院的管理水平，使之盡快與國際接軌，必須建立具有中國特色的醫院績效評價體系，從而加強公立醫院的內部管理，并有助于上級部門的宏觀管理。

5、績效計劃制定欠缺溝通。績效計劃是根據醫院戰略和總體目標制定具體的績效目標，并由管理者與員工共同制定實施目標計劃的過程，員工可以了解本績效周期的工作安排和目標，并了解將如何達到所設定的目標。但許多醫院在制定績效計劃時缺乏員工參與，一般都是由職能部門根據上級有關文件以及醫院管理層的意見去制定績效計劃，然后以院內文件的形式下發科室。在具體制定績效計劃中，往往由上至下布置任務，通過考核評出業績結果。

6、績效指標缺乏科學導向。醫院大都屬于事業單位，因而需執行國家有關的人事考核制度，但是不分職能不根據實際工作職責只是從德能勤績四個方面考核缺乏科學導向，勢必造成考核工作流于形式，不能起到應有的作用。

7、反饋不及時以及不反饋。反饋是績效管理的重要環節，讓員工知道自己的工作水平和以后需要努力的方向，以及上級對自己期望是什么，從而根據要求不斷提高。但有很多醫院管理者不及時反饋績效考核的結果，使員工對自己的績效表現和考核結果不了解，甚至有的管理者對進行過的考核不反饋，這對以后開展人力資源工作相當不利。

四、國外醫院績效管理指標體系借鑒

在美國，衡量一家醫院管理績效如何，不單純看經濟指標，而看綜合指標，一般包括財務指標（人均病人出院費用、流動資金利潤率、總資產與產出比），運作指標（病人平均住院天數、門診病人收入占醫院總收入比例），臨床指標（死亡率、并發癥率）。

在英國，國家衛生部制定的醫院績效管理評價方法則是采用KPI法，KPI指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把醫院的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。英國采用預約等待住院病人的數量多少、門診等待的時間長短、無預約等待住院18個月以上的病人數、理想的收支狀況、在推車上候診12小時以上的病人數、當天取消手術的數量等9項關鍵指標。

五、醫院績效管理對策

1、醫護人員參與管理。參與管理在企業界應用廣泛，也是近年來熱門的話題，醫院中也可以引入醫護人員的參與式管理，讓醫護人員參與制定自己的績效計劃。各個醫院在普遍實行科室核算過程中，醫院考核部門的反饋主要集中于考核結果。對于醫護人員的個人工作及發展計劃、需要醫院或科室予以的支持等缺乏經常性的溝通更談不上達成共識。而溝通技巧的缺乏本應是雙向的溝通變成領導對員工的單向指令。績效管理是醫院管理者、各部門和員工就工作目標與如何達成目標形成承諾的過程，也是管理者與醫護人員不斷交流、溝通的過程，因此績效管理中溝通是最重要的環節。在整個溝通環節要員工參與。

2、制定科學的績效指標。根據績效計劃制定績效指標，最主要的是設定所在醫院的關鍵績效指標，要體現所在醫院的總體發展戰略目標，要堅持客觀、公正、公開的原則，要能夠保證對員工評價的科學性；區分類別，區分層次地績效標準；將考核的關鍵行為進行量化設計，變成可操作性目標；同時要通過職務分析，明確高層領導、科室部門和職能部門指標，指標是可衡量的。

3、360度的績效評估。績效的評估在進行了科學合理的績效規劃的基礎上，采用已有的明確的考評指標對醫護人員及部門進行績效評估是整個績效管理工作的關鍵內容，通過評估醫院能及時地了解醫護人員和部門的工作狀態情況，醫護人員可以了解到自己的工作不足和努力的方向，績效的評估一般根據具體情況的需要可以采取月評、季評、半年評和年度評估的辦法，評估的頻率主要以使醫院和醫護人員能及時了解情況進展，得到有效反饋為原則。在理論上這種反饋，越及時越好。建議醫院經采用360度評估方法。具體包括：上級對下級的評估，病人及家屬對醫護人員的評估，同事間的評估等等，讓他們參與醫院的績效評估工作，對提高醫院整體的服務效能是非常有效的。

4、將平衡計分卡引入醫院績效管理。平衡計分卡應用績效管理在很長時間以來一直被認為是企業管理的重要工具。然而平衡計分卡作為一種先進的策略管理工具引起了醫院管理專家及實踐者的關注。并且也在嘗試引入。平衡計分卡可以給出決策框架，迫使醫院用好的決策方式來梳理工作中的混亂；平衡計分卡還激發了更大的責任感并使組織不斷學習及發展，應對戰略管理挑戰，并且提高了多方面的績效。但是由于平衡計分卡的理論及實踐比較困難，在醫療結構還未有很深入的研究和實踐，所以可以嘗試引入，將平衡計分卡的一一般原理和操作方法與醫院管理的特殊要求緊密結合。

5、積極建立績效管理的反饋機制。發現問題、解決問題是管理核心目的。實施績效管理重要的是通過對績效評價結果的分析和反饋，提升和改進醫護人員的工作能力，實現醫院整體業績的提升。針對很多醫院沒有專門的制度和組織對績效狀況進行有針對性的分析和溝通，也沒有對績效評價結果制定相應的改進方案。實際上，全面的績效評價結果不僅要反映工作的數量，同時也要反映出工作的質量是否符合醫院管理的需要。隨著醫院管理要求的全面性，多維度的指標能夠反映出醫院經營管理中存在的各種問題，也會形成很好的預警機制，所以績效管理的反饋機制一定要建立起來，不僅要反饋，而且要做到及時反饋。

醫院績效管理作為一種科學的管理體系，必將隨著我國現代醫院人事制度改革的不斷深化，在新時期醫院管理發展中發揮著重要的作用。只有科學地運用，醫院績效管理才能真正使醫院可持續發展和提高醫務人員隊伍素質，從而促進醫學事業的發展和滿足人民群眾對優質醫療服務的需求。

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