基于戰略管理會計的企業競爭優勢分析

李妍

（大連浩華會計師事務所有限公司 遼寧 大連 116011）

一、戰略管理會計的內涵

1、戰略管理會計的定義及特點

戰略管理會計的概念于1981年由英國學者西蒙斯在其論文《戰略管理會計》中最先提出，即企業依據自身戰略管理的需要并審查內外部環境的變化情況，靈活運用各種技術、手段和方法，從組織結構、戰略目標選擇、價值鏈分析、業務分工、產品市場定位、業績評價等各個方面搜集、加工、整理決策信息，以幫助管理層制定戰略目標、實施戰略計劃和評價戰略績效的一種新型的管理會計系統。它具有如下特點。

（1）戰略管理會計是具有明顯的外向性的信息系統。戰略管理會計著眼于企業的整體利益與長遠目標，不僅關注影響企業內部運營的因素，還關注政治形勢、經濟環境、社會環境、法律環境等外部環境變化對企業的影響，強調相對價格、相對市場份額與相對現金流量等各類相對指標或比較指標的計算與分析，從而為企業提升核心競爭力提供多元化的信息支持。

（2）戰略管理會計注重財務信息與非財務信息的有機結合。一個具備持續競爭優勢的企業不僅要依靠優良的財務業績，還要依靠眾多的非財務指標。戰略管理會計能夠為企業提供戰略財務信息與經營業績信息、前瞻性信息、背景信息以及信息的分析評價等與戰略相關的、全面可靠的財務與非財務信息，從而有助于企業提供及時、有效的業績報告。

（3）戰略管理會計注重發展戰略的持續性與長期性。戰略管理會計超越了單一的期間界限，不僅注重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，更注重甚至以犧牲短期利益而取得和保持的持有競爭優勢。

2、戰略管理會計的體系結構

戰略管理會計體系結構的核心內容可劃分三個層次：一是企業戰略層次，是指通過對企業發展愿景目標、產業方向選擇、組織結構再設計、企業價值自我設定等內外部環境的分析，幫助決策者明確科學的企業發展戰略；二是企業運作層次，主要是為了促進管理層次與管理方式的確定、生產組織、預算管理、價值鏈分析和績效評價等與企業核心能力的建設密切相關的功能的實現；三是市場能力層次，主要針對消費群體的特性與消費傾向分析、競爭對手的選擇分析、市場占有分析等內容。

二、基于戰略管理會計的企業競爭優勢的可能性分析以及戰略管理會計的基本方法

1、基于戰略管理會計提升企業競爭優勢的可能性分析

（1）戰略管理會計有助于綜合強化企業的戰略決策能力。戰略管理會計是企業戰略管理與管理會計系統有機結合而成的一種高層次的管理會計，它通過有效結合企業發展中的各個管理層次而將企業管理上升到戰略的高度；通過運用競爭對手分析方法和各種信息資源為企業戰略管理提供有效的信息支持和最優的戰略管理服務；通過搜集、整理與運用外部市場和競爭對手的相關信息以幫助企業做出正確的戰略決策，從而有助于綜合提升企業的戰略決策能力。

（2）戰略管理會計有助于優化企業的組織管理結構。戰略管理會計通過建立企業競爭層次之間的有效聯系渠道以及對內部信息資源的處理、交換、控制與反饋，促進了企業組織管理結構的優化；通過將內外部信息向戰略層次的匯集以使企業戰略能根據市場環境的動態變化及時做出正確的調整，從而形成一個有效的扁平式管理信息決策系統，進而再重新整合企業各層次競爭優勢的基礎上提高企業效率和核心競爭力，最終形成良好的戰略執行力。

（3）戰略管理會計有助于有效提升企業的戰略執行力。執行力是指通過一套有效的組織、文化、技術操作方法、體系或系統等將決策轉化為結果的能力。戰略管理會計通過規范企業戰略的制定以明確業務流程，使戰略執行者知道自己該做些什么、應該怎么去做，并在保持嚴謹的工作態度的原則下堅定地按規定執行戰略，從而能使企業優先配置執行資源，提升自身的執行力；通過在龐大的業務處理中找出主要的業務鏈，并依據業務鏈的具體情況明確業務鏈的每個流程，從而將復雜的業務簡單化、將簡單的業務量化，用流程推動戰略執行者的執行工作。

（4）戰略管理會計有助于有效強化企業的運營管理與供應鏈管理。運營管理和供應鏈管理貫穿于企業整個生產活動環節，它通過業務流程的優化和成本的有效降低來創造企業價值和實現企業核心競爭力的增強，是提高企業效益和實現企業目標的關鍵性戰略因素之一。戰略管理會計通過制定并切實有效執行統一的戰略計劃以保證企業運營管理和供應鏈管理的高效運行。

2、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的基本方法

（1）作業成本法。作業成本法是依據資源消耗的因果關系、并著眼于成本動因的信息加工系統，即首先按作業對資源的消耗情況將成本分配到作業，然后按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象，這種方法通過有效拓展成本核算的范圍、改進成本分配的方法，以及時、準確地提供成本信息，進而優化企業的績效評價標準。

（2）競爭對手分析。競爭對手分析主要是通過分析競爭對手是誰、競爭對手的優劣勢、競爭對手的目標和采取的戰略以及競爭對手對外部挑戰的反應等各方面來考察企業的競爭地位，從而為企業提供決策有用的信息。

（3）價值鏈分析。價值鏈分析是以價值鏈作為分析的工具，通過明確企業的價值鏈和各價值活動之間的關系以明確價值鏈的關鍵環節；通過價值鏈的重構以提升價值鏈的效率和企業的成本；通過對比分析自身的價值鏈與競爭對手價值鏈以找出二者在各價值環節上成本與價值的差異，從而強化企業綜合競爭力。

（4）平衡計分卡。平衡計分卡主要包括財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個方面，通過考察企業的長短期目標、理想結果與現實結果的驅動因素以揭示企業成長中的突出問題，從而促進企業內部業務流程的改善，最終實現良好的財務目標。

三、戰略管理會計在提升企業競爭優勢中的具體運用

1、為企業戰略的制定、執行與調整提供決策相關的信息

（1）為戰略的制定提供決策相關的信息。企業戰略的制定包括提出戰略愿望、建立戰略目標和制定戰略規劃三個步驟。戰略管理會計依據企業自身和所在行業的特點、內外部因素對企業戰略制定的影響，通過SWOT分析、競爭對手分析等找出企業競爭的優勢與劣勢，從而提出可供管理層選擇的多個決策方案，以使企業戰略建立在多角度、多方位以及多層次分析的基礎上。制定戰略規劃是執行戰略的基礎，企業要全面、準確地收集材料并進行相關分析，從而準確掌握市場情況、競爭對手情況、上下游企業情況以及企業內部情況。

（2）為戰略的執行提供決策相關的信息。戰略的執行包括建立有助于戰略實施的政策和運用程序、營造良好的戰略執行環境、將戰略落實到各個職能部門和生產車間等各種管理要素，是戰略管理中最復雜、耗時最長的工作。戰略管理會計通過審視價值鏈的各個環節，提供戰略實施過程所需的企業內外部各種財務與非財務信息，從而有助于管理層控制戰略的實施。

（3）為戰略調整提供決策相關的信息。企業要依據競爭對手實施的策略、消費者的特色需求以及重大技術進步等經營過程中出現的新的情況對企業戰略做出適時地調整。戰略管理會計通過戰略執行中反饋的信息和業績評價，提出企業戰略應該調整什么、如何調整以及調整到什么程度；通過競爭評估分析法對企業戰略實施進行診斷、對價值鏈各個環節進行評估，從而提出戰略調整方案以供管理層決策。

2、以競爭對手分析為起點明確自身的市場定位

企業應基于戰略和市場的視角、以整個行業和競爭對手為參照物，通過明確企業自身和競爭對手的優勢與劣勢以考察自身的競爭地位和市場定位，從而為企業戰略決策提供信息。

3、以價值鏈分析為中心明確自身的基本競爭戰略

企業的價值鏈是由一系列相互聯系的創造價值的作業組成的。在內部價值鏈分析中，企業應明確最基本的價值鏈并將其分解為單獨的作業，明確增值與非增值作業、作業所占成本的比重、競爭對手在進行該項作業時的成本差異等內容，從而達到提升增值作業的目的；在競爭對手價值鏈分析中，通過對比分析本企業的產品成本，找出差異并采取相應的策略，從而明確自身的成本目標和定價策略；在成本動因分析中，明確在眾多相關動因中實際起作用的動因、具體貫徹落實到作業上的動因、影響企業競爭力的動因，從而制定自身的基本競爭戰略。

4、根據競爭優勢的動態性與靈活性適時調整競爭戰略

由于市場環境、戰略計劃等各種因素的變化，對企業而言，原先不明確的競爭優勢可能變得明顯，因此，企業的經營與管理要依據競爭優勢的動態性與靈活性進行適時的調整，從而適應經濟和企業發展的需要，將企業的內部效率轉化為外部市場優勢。

四、結論

戰略管理會計要求管理會計從系統設計到運作都要注重內外部環境因素的變化，其信息的提供和控制程序要和企業特定階段的特定戰略目標相適應，從企業整體競爭優勢上有助于戰略目標的實現，戰略管理會計體系的內容適應了企業戰略管理的需要以及競爭優勢的培養。

[1]王滿、曹歌：基于價值鏈的戰略管理會計研究[J].當代會計評論，2012（3）.

[2]孫志勝：企業核心競爭力視角的戰略管理會計淺析[J].財會通訊，2011（13）.

[3]王盈盈：淺談基于戰略管理會計的企業綜合業績評價系統[J].中國集體經濟，2011（1）.